民營醫(yī)院規(guī)范化管理的六脈神劍

1、民營醫(yī)院規(guī)范化管理的六脈神劍 民營醫(yī)院從創(chuàng)業(yè)成功向高效提升必須走規(guī)范化管理道理，哪怕是在規(guī)范化過程的啟動中會稍有遲緩發(fā)展的現(xiàn)象，規(guī)范化管理這個坎必須能跨越過去。想做的太多，要規(guī)范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是個度？在咨詢醫(yī)院的過程中，發(fā)現(xiàn)有的醫(yī)院將局部細節(jié)做的很精致，對某項功能做的很強，但過度的管理也會成為醫(yī)院發(fā)展地障礙。從多年的實踐中，如果將下面六項大的功能做出來，成為醫(yī)院內部能夠自覺的全員執(zhí)行，并要用時間、持續(xù)性的修為，那么醫(yī)院規(guī)范化管理肯定能上一個臺階。這里估且用“六脈神劍”這個美麗的詞來定義醫(yī)院規(guī)范化管理的六項功能。一、 組織結構圖二、 崗位職責表三、 決策權限流程四、 績

2、效獎勵體系五、 目標管理六、 員工手冊下面就如何打造“六脈神劍”作出概括性的闡述。一、 組織結構醫(yī)院在創(chuàng)業(yè)初期可以沒有組織結構，凡事多以老板的指揮來解決，這種集權式的管理可以讓醫(yī)院得到高效的決策與內部溝通，反正責任與結果都由老板一個承擔，醫(yī)院的運作也是建立在老板個人能力之上。但到了一定的規(guī)模，必須設置一個明確的、流暢的組織結構來。這里特別講明確的組織結構，是指有的醫(yī)院雖說有組織結構，有內部分工，但實際上的指揮線、信息溝通線并不按組織結構來辦事，遇到事情要么老板一桿子插到了底，要么中層人員甚至基層人員更樂間越過層級向老板請示。這樣的組織結構形同虛設。第二個重點是流暢的組織結構，各部門的職能不能交

3、叉、不能重疊，職能設置要到邊，不要有空白地帶，內部職能之間要能夠流暢。注意不要受外界理論的過度影響，一個是無邊界醫(yī)院組織理論，一個是醫(yī)院組織扁平化。這兩個理論是建立在規(guī)范化的大醫(yī)院里，用于解決大醫(yī)院的效率低下、人事于事的臃腫現(xiàn)象。而對于眾多的國內民營醫(yī)院來說，老板要解放自己，讓自己成為事業(yè)的領導，就要向下明確責任，用制度代表命令、用目標代替管理、用職責代替安排，先要設置層級，明確各部門職責。另一個原因，國內醫(yī)院老板普遍性地會加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12個人以上，甚至更多，可以說中國民企普遍已經扁平化了。第三個要注意的是不可求全、不求一步到位。因為老板多是一人身兼數(shù)職，下面雖說設置了

4、企劃部、研發(fā)部的，但實質上經理還是由老板一個兼著呢。這里不反對老板兼關鍵的核心部門主管，說的是可以一個崗位代表著一個部門，但在醫(yī)院發(fā)展歷程中，必須設置關鍵的部門，有時還沒有人能夠勝任或者在崗的人員能力不足支撐這個部門，但一定要設置。只有設置了部門，在實踐中來壯大這個部門。二、 崗位職責表崗位職責表就是能夠用一張表來把醫(yī)院里重要的崗位職責進行明晰。也有的醫(yī)院有一個龐大的崗位說明書，一個崗位一個說明書，對職責、層級、權限、任職條件有很多的文字說明，這很好。但崗位說明書不是用來看的，是來用的，用來指導崗位開展工作的。很多醫(yī)院外請咨詢專家來撰寫崗位職責說明書，很全面很體系，但不實用。那么如何來改變這種

5、弊??？崗位職責說明書由咨詢專家來出大綱，由本崗位的人員自己來撰寫，再由醫(yī)院的重要領導來完善。這是符合實踐的工作方法。醫(yī)院的崗位職責說明書不須過大，不可追求文字上的全面、完美，但一定的明確、簡單，能夠在一張表上把醫(yī)院重要崗位的職責說個清楚。撰寫過崗位職責表了，就要求各崗位按崗位職責來工作，一是注意上級越詛代皰，代替下屬行使責任，二是注意下屬不敢承擔責任，事無大小都向上請示，不能獨立工作。三、 決策權限流程創(chuàng)業(yè)成功的醫(yī)院向規(guī)范化推進中，一是不敢放權，沒有方法的放權，心中無底；一是不能放權，缺少監(jiān)督機制，一放就亂。那么解決這個問題就是建立在預算管理基礎上的決策權限流程。第一步，將醫(yī)院日常經營管理活動

6、項目全部羅列出來，同時對發(fā)生機率很底的個體項目進行剔除。第二步，對照崗位職責表書寫出項目的決策流程，設定權限，在預算內的由部門主管決策，或者在某個范圍內的由主管決策，在預算以外的或者超出某個范圍的向上到總經理來決策。第三步，成立個審計部或崗位來監(jiān)督決策流程的執(zhí)行。比如，資產管理有個流程是資產責任交接，當責任人變換崗位或離職時，就要有資產的交接，如果沒有審計部就終止其下步的動作。再比如超過3萬元以上的門店裝修需要進行三家的詢價，那么負責裝修部門在報請資金申請時，就必須提交三家的報價資料，如果沒有，審計部就可以終止其資金申請。在決策權限的設置中一要注意向上集中，所有的事情都必須到總經理這里才能決策

7、，還要決策權限做什么？二是要注意流程過長，一個項目需要五到六個崗位來審批，表面上看規(guī)避了決策風險，但效率會低下，容易失去機會，喪失了決策的前瞻性。四、 績效獎勵體系績效管理就是要做到人人有目標、人人有考核。目標與個人收益掛鉤，并且簡單易懂、一目明了。這里鼓勵已經起出創(chuàng)業(yè)階段的醫(yī)院建立一種保證工資、更高績效的管理方式，保證性工資可以吸引到足夠的人力，更高績效讓優(yōu)秀者得到更高的回報，再逐步向低工資、高績效的體系上走。績效要分解月度績效與年度績效兩種。不要只設置月度績效，然后再預留多少到年底來兌現(xiàn)，這樣只會讓員工感覺醫(yī)院克扣了他的收益。需要強調團隊協(xié)作的部門設置部門績效，用一個部門的目標來確定績效，

8、然后在內部進行工作態(tài)度、效能評價，對人員進行強制性排序，優(yōu)者給以更高的績效系數(shù)，低者給以較低的績效系數(shù)，用來調節(jié)對優(yōu)秀者的鼓勵。推行末位淘汰機制。三個月績效最低者自動離職，或者效能評價最低者自動離職。只有讓劣等者離開，才能讓優(yōu)秀者受益，也才能推動員工主動提升自己。要想建立什么，就進行獎勵。要怕什么失去，就進行懲罰。比如，需要員工提出更多的建議，那么誰提出了可行建議就及時獎勵、表彰。要求業(yè)務員每月必須開發(fā)三個新的客戶，那么做不到者就要有懲罰。但不要凡事懲罰，對沒有建立起來的、大多數(shù)員工還沒有做到的，不能用懲罰的方式，要用獎勵的方法。五、 目標管理目標設置：先由下至上報告目標，然后自上而下的目標溝

9、通，完善目標。目標溝通：必須讓責任人參與目標的制訂與溝通，并要取得他們的認同。目標分解：將年度目標分解為部門目標、小組目標、個人目標，再分解到月度目標。目標執(zhí)行：由個人將目標轉化為具體的動作，給予培訓、輔導、及時解決重大問題。目標公示：將每個月的目標達成結果進行公示，管理者既要關注目標執(zhí)行過程，又要以結果論英雄。目標糾偏：醫(yī)院老板及管理者要每月召開目標會議，只講當月目標的結果，報告下月計劃，及時糾正問題。六、 員工手冊員工怎么做？什么是提倡的？什么是反對的？一方面是在實際的經營管理中由老板與管理者向下言傳身教，一方面將共性的東西整理出來，撰寫成員工行為準則、業(yè)務準則、員工禮儀準則、導購標準語言、技術安裝準則，匯同以上的組織結構圖、崗位職責表、決策權限流程、績效考核方案、目標管理方法就形成了一個醫(yī)院的員工手冊。制度只是解決普遍性的問題，還有很多的個體性的事件，沒有制度可照時怎么辦？這就是醫(yī)院文化，用醫(yī)院文化