美國(guó)耐克公司與OEM

1、這篇文章正是探討耐克的經(jīng)營(yíng)模式.請(qǐng)參閱! 在現(xiàn)代企業(yè)里，制造不再是產(chǎn)生高附加值的地方，相反，它們的回報(bào)來自于對(duì)客戶需求的了解、設(shè)計(jì)和分銷。耐克、戴爾、ge采取了“啞鈴式”結(jié)構(gòu)，它們只保留企業(yè)中增值最大的技術(shù)研發(fā)和銷售功能，而將其他的功能虛擬化通過各種方式結(jié)合外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)。 中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展雖然越來越不容世人忽視，但“中國(guó)造”與“美國(guó)造”、“歐洲造”在結(jié)構(gòu)形態(tài)上存在著巨大差距。 中國(guó)制造企業(yè)目前大多還處于“橄欖型”，即企業(yè)發(fā)展是沿著技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷的結(jié)構(gòu)無限膨脹，并將核心放在生產(chǎn)上（例如，格蘭仕就反復(fù)宣稱，要做微波爐和空調(diào)的“世界工廠”）。與此相對(duì)照，歐美的企業(yè)追求的是一種“啞鈴型”的結(jié)

2、構(gòu)，即“啞鈴”的一端是研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，另一端是市場(chǎng)開拓和品牌營(yíng)銷，中間細(xì)長(zhǎng)的部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)以及對(duì)市場(chǎng)的掌握是企業(yè)增值較大的部分，生產(chǎn)制造則是增值很小的部分。從某種程度上講，發(fā)達(dá)國(guó)家熱衷的所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)，就是實(shí)現(xiàn)這種“啞鈴式”的結(jié)構(gòu)。耐克：超級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)商 典型的“啞鈴式”結(jié)構(gòu)的企業(yè)如耐克，是沒有制鞋車間的鞋業(yè)公司。曾經(jīng)有這么一個(gè)時(shí)代，運(yùn)動(dòng)鞋就是運(yùn)動(dòng)鞋。但是，耐克品牌的出現(xiàn)，使鞋的作用發(fā)生了變化。耐克用“just-do-it”來說服跑步者，販賣的是個(gè)人的成功；消費(fèi)者愿意為它付出額外的錢，是因?yàn)檫@個(gè)品牌似乎代表了一種生活方式或者生活理念。耐克利用人們的情感需求一如它利用人

3、們想要消費(fèi)的欲望。 耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是品種最全的跑鞋供應(yīng)商，但許多品種型號(hào)特殊而需求量較小，因而耐克公司設(shè)計(jì)了被人們今天廣泛認(rèn)知的“耐克模式”：把精力主要放在設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品以及管理與發(fā)展銷售體系上（它們的附加值較高），具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟(jì)障礙。 耐克公司的經(jīng)理們坐著飛機(jī)來往于世界各地，把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給不知名的生產(chǎn)商，要求它們根據(jù)耐克的標(biāo)準(zhǔn)體系和設(shè)計(jì)要求進(jìn)行生產(chǎn)，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上“耐克”的商標(biāo)，銷售到每個(gè)喜愛耐克的人手中。 耐克的模式實(shí)質(zhì)上是一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商的模式：只有一千多人

4、，沒有自己的工廠，但擁有兩個(gè)無價(jià)的網(wǎng)絡(luò)，即前端的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)和后端的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 從創(chuàng)業(yè)開始，耐克公司就非常重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作。耐克公司對(duì)研發(fā)的重視，突出地表現(xiàn)在它雇用了數(shù)百名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員踏車的情況分析、有計(jì)劃地讓300多名運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。用于產(chǎn)品

5、研究、開發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用每年都很可觀，對(duì)于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。 在運(yùn)動(dòng)鞋的競(jìng)爭(zhēng)中，耐克公司無疑跑在了鞋業(yè)發(fā)展的最前沿，憑借其品牌的強(qiáng)大威力，耐克又成功地跨入運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)，最終轉(zhuǎn)變成優(yōu)美體型和健康活力的象征。接著，耐克公司又采取一連串行動(dòng)，將自身定位為運(yùn)動(dòng)生活型公司，巧妙地利用著名人士，如籃球明星邁克爾。喬丹和高爾夫球星泰格。伍茲，與他們簽約使用耐克產(chǎn)品，從而使消費(fèi)者把自己的生活與這些名人聯(lián)系在一起，效仿使用耐克產(chǎn)品。 耐克公司的營(yíng)銷手法很高明，包括發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志（這種標(biāo)志叫做swoosh，意為“嗖的一聲”

6、）；制作讓人產(chǎn)生無限遐想的傳統(tǒng)廣告；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況；在內(nèi)陸城市興建籃球場(chǎng)；向中學(xué)捐贈(zèng)整套耐克產(chǎn)品等，動(dòng)用各種宣傳方式不斷塑造品牌，讓更多人成為其創(chuàng)新時(shí)髦產(chǎn)品的追逐者。 同時(shí)，耐克公司還利用其品牌投資于零售業(yè)（“耐克城”）和職業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)體（購買一支巴西足球隊(duì)），通過這一系列的舉措，耐克更加貼近了消費(fèi)者，并且占有了市場(chǎng)份額，保持了高檔的價(jià)格。這一切的結(jié)果是，耐克獲得了史無前例的好市場(chǎng)。有了品牌，有了市場(chǎng)資源，oem廠商并不難找，但超額利潤(rùn)都會(huì)流向耐克。虛擬經(jīng)營(yíng) 可以說，耐克是以品牌經(jīng)營(yíng)為核心的虛擬經(jīng)營(yíng)模式的集大成者。所謂虛擬經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，借用外部

7、資源進(jìn)行整合運(yùn)作。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織。就是說，企業(yè)在有限的資源條件下，為了取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能虛擬化通過各種方式借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，其目的是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源。 基于品牌的虛擬經(jīng)營(yíng)，是指公司擁有得到消費(fèi)者廣泛認(rèn)同、有強(qiáng)大的顧客忠誠(chéng)度的品牌，如鞋業(yè)的耐克公司，計(jì)算機(jī)業(yè)的戴爾公司。當(dāng)然這些品牌是建立在企業(yè)所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上，如耐克公司的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)能力、戴爾公司的營(yíng)銷方式等。而這些品牌的虛擬經(jīng)營(yíng)所涉及的一些外國(guó)企業(yè)通常是生產(chǎn)能力較強(qiáng)、要素成本較低、靠近目標(biāo)市

8、場(chǎng)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)。 企業(yè)通過虛擬經(jīng)營(yíng)，可以把自己的大部分力量投入到企業(yè)的核心能力培育上，而將一些企業(yè)并不擅長(zhǎng)的或進(jìn)行外包更合算的部分，通過虛擬企業(yè)加以實(shí)施，從而做到降低風(fēng)險(xiǎn)，減少資金投入，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 比如ge，它是全球最大的家電制造廠商之一，品牌價(jià)值極高，同時(shí)ge擁有良好的流通渠道，銷售是其最大的利潤(rùn)來源。所以，從自身發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，ge放棄了利潤(rùn)過低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不再投資建設(shè)工廠，而是在全球范圍內(nèi)實(shí)行定牌生產(chǎn)。當(dāng)然，ge有能力控制上游的制造環(huán)節(jié)，以確保自己在銷售中獲得最大的利潤(rùn)。 原通用電氣（中國(guó)）有限公司首席執(zhí)行官王建民就說過：“ge要在中國(guó)站住腳，必須有一大批中方企業(yè)成為我們

9、的好伙伴。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在不再重視硬件生產(chǎn)，我們覺得無論是增加哪種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力對(duì)將來都是有害的，因?yàn)槟囊环N硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)能力都是過剩的。我們投資建一個(gè)生產(chǎn)廠，實(shí)際上就是打擊了中國(guó)原有的企業(yè)，對(duì)我們自己也沒有什么好處，ge管理起來的成本會(huì)更高一些。因?yàn)槲覀冏钌僖蓭讉€(gè)人到工廠去，這樣成本就很高，還不如跟中方企業(yè)合作。”ge到中國(guó)這個(gè)全球最便宜的地方采購產(chǎn)品，然后貼上自己的牌子再出售，它在中國(guó)的空調(diào)、微波爐、冰箱都是這樣經(jīng)營(yíng)的，而且經(jīng)營(yíng)量非常大，據(jù)說每年要采購600萬臺(tái)微波爐。 ge之所以在中國(guó)搞家電貼牌生產(chǎn)，是因?yàn)樵诩译姰a(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)是最低的。中國(guó)一些優(yōu)秀的企業(yè)如

10、海爾已然明白這一點(diǎn)，正在準(zhǔn)備逐步往ge的方向走。張瑞敏說他正在改變過去已見成效的一些戰(zhàn)略。例如，在20世紀(jì)80年代和90年代曾有力推動(dòng)了海爾迅速發(fā)展的國(guó)內(nèi)收購，現(xiàn)在被放慢了速度。海爾正在向耐克和戴爾等公司學(xué)習(xí)，增加外包行為。在海爾的新的戰(zhàn)略管理中有一條叫做“結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化”，指的就是從傳統(tǒng)企業(yè)的縱向一體化變成橫向網(wǎng)絡(luò)化，形成企業(yè)內(nèi)部與外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)，把兩端加大，即強(qiáng)化科研和銷售服務(wù)網(wǎng)，減少中間加工部分。 2003年，海爾沒有在海外投資建廠，卻增加了9家工廠，這些工廠都是海爾品牌的“受益者”，即海爾利用品牌效應(yīng)獲得訂單，讓當(dāng)?shù)毓S為海爾貼牌制造，海爾再付給他們一定的加工費(fèi)。海爾把這9個(gè)工廠叫做國(guó)際合作工廠，只進(jìn)行訂單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線，它們構(gòu)成了海爾在全球的一個(gè)整體的生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，比如現(xiàn)在的反傾銷風(fēng)險(xiǎn)，乃至更麻煩的技術(shù)壁壘。 由此，可以看到現(xiàn)代制造