企業(yè)管理培訓(xùn)宣傳PPT模板

1、公司管理培訓(xùn) Life isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance in the rain. 輸入公司名稱 演講人：XX L O G O Part 01 企業(yè)戰(zhàn)略概述 Part 02 戰(zhàn)略管理概述 Part 03 戰(zhàn)略管理過程 目錄 content Life isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance in the rain. 1 企業(yè)戰(zhàn)略概述 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的

2、籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)， “戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。孫子兵法被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)爭進(jìn)行全局籌劃的著作。現(xiàn) 在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗 的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的隆中對就是中國歷史上非常具有代表性 的戰(zhàn)略案例。 戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條 件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗 地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略的特征 戰(zhàn)略具有以下方面的特征： l 全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)

3、，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。 l 長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。 l 綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。 l 客觀性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。 l 競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。 l 風(fēng)險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。 為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如 果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。 戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。戰(zhàn)略是

4、企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。 蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理 者的重大決策失誤造成的。 戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。 古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一 域”。這說明了籌劃未來的重要性。 ? ? 為什么需要戰(zhàn)略 彼得 德魯克： 在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做 正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的 做錯誤的事情。做錯誤的事情。 那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。

5、那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。 只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。 為什么需要戰(zhàn)略 公司總戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持 （穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略 即“在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭”，如成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中 化戰(zhàn)略 即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市 場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研 發(fā)戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、 方法、規(guī)范等。 什么是戰(zhàn)

6、略管理 軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“爭”字。1965年， 安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作企業(yè)戰(zhàn)略，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研 究起點。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員 為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充 分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上， 確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略， 并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的 一個動態(tài)管理過程。 什么是戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”； 而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制 定、實施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個人的戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個人的 “職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到 “忙得有意義，忙到點子上忙得有意

7、義，忙到點子上”，防止無意中 進(jìn)入“工作太忙而沒時間思考工作太忙而沒時間思考”或者或者“思考思考 太多而沒時間工作太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。 戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運作的戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣圣 經(jīng)經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工 商管理碩士和公共管理碩士的核心課程， 也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項目中的 “保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊運 用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌 舵護(hù)航。 戰(zhàn)略管理的原則 戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。 一、適應(yīng)環(huán)境原則一、適應(yīng)環(huán)境原則 企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個 組成部分，它的存在和發(fā) 展在很大程度上

8、受企業(yè)內(nèi) 外各種環(huán)境因素的影響。 二、全程管理原則二、全程管理原則 戰(zhàn)略管理是一個過程，大 致包括以下步驟：戰(zhàn)略分 析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、 戰(zhàn)略評價和修正。 三、全員參與原則三、全員參與原則 戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在 戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè) 全體員工都將參與。 四、整體最優(yōu)原則四、整體最優(yōu)原則 戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整 體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)， 而不是局部最優(yōu)。 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略 分析 戰(zhàn)略 定制 戰(zhàn)略 實施 戰(zhàn)略 評價 戰(zhàn)略分析 【問題】為什么要對環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán) 境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要

9、的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識 時務(wù)者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風(fēng)險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我 們的發(fā)展方向。 戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān) 鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析 的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企找到企 業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹 揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公 司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公 司確定：它們能做什么。 Life isnt about waiting fo

10、r the storm to pass. its about learning to dance in the rain. 2 戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境） 宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以 及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。 宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析） 政治&法律（Political）制約和影響企業(yè)的政治因素；法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical） 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可 支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯

11、率等。 社會&自然（Social） 教育水平、生活方式、社會價值觀與習(xí)俗、消費習(xí)慣、就業(yè)情況等； 人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。 技術(shù)環(huán)境（Technological） 創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè) 競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。 戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境） 19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋 求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得 到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng) 家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過 憲法第18號修正案，也就是全國禁酒 令，規(guī)定自次年起正式生效。 美國大組織

12、家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時， 正是富克蘭林羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈 默研究了當(dāng)時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果 認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾 經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除全國禁酒 令。 當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅 斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒 和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直 線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。 哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒 令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求， 那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多 年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。 于是，他毅然決定向蘇

13、聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附 近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州 建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境） 微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分 析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會與威脅。采用的工具是： 波特的波特的“五種力量模型五種力量模型”。 新進(jìn)入者威脅 現(xiàn)有同行間競爭 替代品威脅 供應(yīng)商談 判能力 客戶砍價 能力 五種力量模型將大 量不同的因素匯集 在一個簡便的模型 中，以此分析一個 行業(yè)的基本競爭態(tài) 勢。 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核

14、心競爭力分析） 分析內(nèi)容及目的：分析內(nèi)容及目的： 從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢，從 競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿 和取代性來判斷其核心競爭力核心競爭力，從核心競爭力與行 業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭新的核心競爭 力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。 分析方法：分析方法： 主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源 和能力才能增加價值。 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 波特的“價值鏈”理論揭 示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，企業(yè)與企業(yè)的競爭， 不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭， 而是整個價值鏈的競爭，而是整個價值鏈

15、的競爭， 而整個價值鏈的綜合競爭而整個價值鏈的綜合競爭 力決定企業(yè)的競爭力力決定企業(yè)的競爭力。用 波特的話來說：“消費者 心目中的價值由一連串企 業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具 體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng) 你和其他企業(yè)競爭時 價值鏈的概念是由美國邁 克爾波特于1985年提出的， 波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都每一個企業(yè)都 是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、 發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過 程中進(jìn)行各種活動的集合程中進(jìn)行各種活動的集合 體，這些互不相同但又相體，這些互不相同但又相 互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動， 構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動 態(tài)過程，即價值鏈態(tài)過

16、程，即價值鏈。 價值鏈有三個含義：第一，企第一，企 業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系， 如原材料供應(yīng)的計劃性、及時 性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造 有密切的聯(lián)系；第二，每項活每項活 動都能給企業(yè)帶來有形或無形動都能給企業(yè)帶來有形或無形 的價值的價值，如售后服務(wù)這項活動， 如果企業(yè)密切注意顧客所需或 做好售后服務(wù)，都可以提高企 業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價值； 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 資源資源能力能力 顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役 對象；指企業(yè)用以為顧客提供 有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要 素，包括有形資源（資金、實 物、人力）、無形資源（技術(shù)、 商譽(yù)、企

17、業(yè)文化）。 潛在、動態(tài)、無形的主觀能 動條件；指能夠把企業(yè)的資 源加以整合以完成預(yù)期的任 務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能 領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。 資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。 Life isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance in the rain. 3 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模 仿和難

18、以替代的競爭力核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。 01.核心競爭能力的定義 核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個 企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所 特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性， 并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么 是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到 底會干什么、特別會干什么。 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析） 02.核心競爭能力的評估 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者 的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。 市場層面 市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道 管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等 技術(shù)層面 市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道 管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等 管理層面 市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道 管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等 1 12 23 3 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中 下層傳達(dá)，并