第七講決策技術(shù)

1、 目的及要求：目的及要求： w了解決策的特點、類型和地位 w掌握決策的過程和影響因素 w會用決策方法實際進行決策 引例： 在一座剛設(shè)計好的大廈正中的大堂里計劃要設(shè)計一個十 樓層高的旋轉(zhuǎn)樓梯。樓里已經(jīng)設(shè)有電梯和其他樓梯。公 司的管理層想要削減旋轉(zhuǎn)樓梯的成本，于是讓兩個專家 組分別做出計劃。 一個專家組由建筑專家組成，他們建議將旋轉(zhuǎn)樓梯換成 一只十層高的黃銅做的巨大鐘擺。另一個專家組由財務 和采購專家組成，他們的建議是建造成本更低的旋轉(zhuǎn)樓 梯。 看了兩個專家組的方案，如果你是公司的高層管理者你 將采納哪個建議呢？ 經(jīng)常面對的問題： 政府的高層管理者需要決定工業(yè)園設(shè)在那里？ 營銷經(jīng)理要做出到底是采用

2、促銷方案A還是促銷方案B ？ 人事經(jīng)理和部門經(jīng)理一起要決定錄用三名應聘者中的哪 個人？ 一名員工需要決定是自己處理這個問題還是向主管領(lǐng)導 匯報？ 電腦出問題了是要對程序進行修改還是要重新安裝？ 大三了是要復習考研還是選擇就業(yè)？ 明智之舉，還是鹵莽行為？ 這些問題有何異同？ 同：都需要在變化的環(huán)境中做決定 異：同業(yè)發(fā)展與跨行業(yè)進入 個人決策與群體決策 唯一方案與多備選方案 一、決策的類型與特點一、決策的類型與特點 1.1.決策的概念決策的概念 w 決策是指組織和個人為了實現(xiàn)某種目標而對未 來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、及方式 的選擇或調(diào)整過程。 w （拍板選擇和調(diào)整-預期目標-方向和內(nèi) 容）

3、 w 在我國，決策的概念，最早出現(xiàn)在我國先秦古 籍韓非子中，指確定某種策略或計謀。 w 決策的定義：決策的定義： w “從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程” 楊洪蘭楊洪蘭 1996 w “所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種 目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程” 周三多等周三多等 1999 w “管理者識別并解決問題以及利用機會的過管理者識別并解決問題以及利用機會的過 程程 ” 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （Le

4、wis,Goodman and FandtLewis,Goodman and Fandt） w 決策的主體決策的主體：組織、組織中的個人組織、組織中的個人 w 決策要解決的問題決策要解決的問題：組織或個人活動的選擇、組織或個人活動的選擇、 或調(diào)整或調(diào)整 w 決策的對象決策的對象：活動的方向和內(nèi)容、活動的方活動的方向和內(nèi)容、活動的方 式；式； w 決策的時限決策的時限：未來較長的時期、某個較短的未來較長的時期、某個較短的 時期時期. w決策是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，決策是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后， 對應當做什么和應當怎么做所作的決定。對應當做什么和應當怎么做所作的決定。 1.1.決策的

5、概念決策的概念 2.2.決策在管理中的地位和作用決策在管理中的地位和作用 美國卡內(nèi)基梅隆大學教授、1978年度諾貝爾經(jīng)濟學獎獲 得者西蒙提出“管理就是決策管理就是決策”。 管理管理= =決策決策管理管理決策決策 請注意：“管理管理”與“決策決策”是兩個不同的概念 其目的是為了強調(diào)決策是管理的核心內(nèi)容，決策貫穿于管理 過程的始終 正是為了突出決策的地位和作用，所以我們通常說：決策是 管理的中心，管理就是決策 w 小結(jié)：小結(jié)： w 決策是管理的基礎(chǔ)。決策是計劃工作的決策是管理的基礎(chǔ)。決策是計劃工作的 核心，是管理的基礎(chǔ)。核心，是管理的基礎(chǔ)。 決策滲透于管理決策滲透于管理 的所有四個職能中。的所有四

6、個職能中。 w 決策是各級、各類主管人員的首要工作，決策是各級、各類主管人員的首要工作， 管理者常被稱為決策者。管理者常被稱為決策者。 3.3.管理職能中的決策管理職能中的決策 計劃 w 組織的長遠目標是什么組織的長遠目標是什么? w 什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標？什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標？ w 組織的短期目標應該是什么？組織的短期目標應該是什么？ w 每個目標的困難程度有多大？每個目標的困難程度有多大？ 組織 w 直接向我報告的下屬是多少人？直接向我報告的下屬是多少人？ w 組織中的集中程度應多大？組織中的集中程度應多大？ w 職務如何設(shè)計？職務如何設(shè)計？ w 組織何時應實行改組？組

7、織何時應實行改組？ 領(lǐng)導 w 我應當如何對待缺乏積極性的雇員？我應當如何對待缺乏積極性的雇員？ w 在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導方式最有效？在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導方式最有效？ w 一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？ w 何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？ 控制 w 組織中的哪些活動需要控制？組織中的哪些活動需要控制？ w 如何控制這些活動？如何控制這些活動？ w 績效偏差達到什么程度才算嚴重？績效偏差達到什么程度才算嚴重？ w 組織應建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？組織應建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？ 4.4.決策的依據(jù)決策的依據(jù) w

8、 決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直 接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、 產(chǎn)生信息的成本應低于信息所帶來的效產(chǎn)生信息的成本應低于信息所帶來的效 益。益。 a.a.有明確的決策目標。有明確的決策目標。 b.b.若干可行的備選方案若干可行的備選方案 c.c.方案可進行評價和比較方案可進行評價和比較 d.d.決策結(jié)果合理或滿意決策結(jié)果合理或滿意 e.e.決策的主體是管理者決策的主體是管理者 f.f.決策是一個分析判斷過程決策是一個分析判斷過程 智力游戲 在一個充氣不足、即將墜毀的熱氣球上面，載 著三位關(guān)系人類興亡的科學家，必須扔

9、出一個 減輕重量。三個人中，一位是環(huán)保專家，他的 研究可以拯救無數(shù)因環(huán)境污染而身陷死亡的生 命；另一位是原子專家，他有絕對的能力防止 全球性的原子戰(zhàn)爭；還有一位是糧食專家，他 能使不毛之地遍生谷物，讓數(shù)以億計的人脫離 饑餓。 答案:“把最胖的那個科學家扔出去。” 問題:把誰扔出去? 有時候問題并不復雜，而是我們所擁 有的知識把問題復雜化了，以為復雜 地想問題就會深刻，可是往往很多問 題最簡單的答案就是最好的答案。 5.5.決策的特點決策的特點 w 目標性 w 可行性 w 選擇性 w 滿意性 w 過程性 w 動態(tài)性 6.6.決策的類型決策的類型 w 按范圍和影響程度分：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù) 決策； w

10、 按解決問題的重復程度和有無先例來分： 程序性和非程序決策； w 按決策主體分：組織決策和個人決策； w 按決策解決問題性質(zhì)分：初始決策和追 蹤決策； w 按決策問題所處條件分：確定型決策、 風險型決策和不確定型決策。 決策的類型（決策的類型（2 2） w長期決策與短期決策長期決策與短期決策按決策影按決策影 響的時間劃分響的時間劃分 w 1.1.長期決策：長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠 性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃 或長期戰(zhàn)略決策或長期戰(zhàn)略決策 w 2.2.短期決策：短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采為實行長期戰(zhàn)略目標而采 取的短期

11、策略手段，又稱工作計劃或短取的短期策略手段，又稱工作計劃或短 期戰(zhàn)術(shù)決策期戰(zhàn)術(shù)決策 決策的類型（決策的類型（2 2） w 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策 按決策的重要性劃分按決策的重要性劃分 w 1.1.戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動謀求在組織與環(huán)境之間達成動 態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠利益的重大決策態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠利益的重大決策 w 2.2.管理決策：管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的 貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的 高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。高度協(xié)

12、調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。 w 3.3.業(yè)務決策：業(yè)務決策：是為了解決日常工作和具體作是為了解決日常工作和具體作 業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策 具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。 決策的類型（決策的類型（2 2） w 集體決策和個人決策集體決策和個人決策從決策的主體看從決策的主體看 可劃分為集體決策和個人決策可劃分為集體決策和個人決策 w 1. 1. 集體決策集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和（優(yōu)點：更多信息、方案和 認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn) 象和責任不明

13、）象和責任不明） w 2.2.個人決策個人決策 決策的類型（決策的類型（2 2） w 初始決策和追蹤決策初始決策和追蹤決策按決策的起點劃分按決策的起點劃分 w1.1.初始決策：初始決策：零起點決策零起點決策 a.a.決策是面向尚未發(fā)生的事件決策是面向尚未發(fā)生的事件 b.b.決策追求決策追求“一次成功率一次成功率” w2.2.追蹤決策：追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展對以前決策的修訂或發(fā)展 決策的類型（決策的類型（2 2） w 確定型決策、風險型決策與不確定型決確定型決策、風險型決策與不確定型決 策策按決策問題所處的條件劃分按決策問題所處的條件劃分 w 1.1.確定型決策：確定型決策：在穩(wěn)定條件

14、下進行的決在穩(wěn)定條件下進行的決 策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生） w 2.2.風險型決策：風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其已知各種自然狀態(tài)及其 發(fā)生概率發(fā)生概率 w 3.3.不確定型決策：不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的不穩(wěn)定條件下進行的 決策決策 二、決策的理論二、決策的理論 w 1.古典決策理論古典決策理論 w 理論前提：理論前提：古典決策理論基于古典決策理論基于“完全理完全理 性人或經(jīng)濟人性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于的假設(shè)，決策目的在于 決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決 策理論（盛行于策理論（盛行于2020世紀世紀5050年代前）

15、年代前） w主要內(nèi)容：主要內(nèi)容： a.a.決策者掌握完全信息決策者掌握完全信息 b.b.決策者了解所有備選方案決策者了解所有備選方案 c.c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系決策者建立一整套規(guī)范的組織體系 d.d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益 二、決策的理論二、決策的理論 w 2.行為決策理論行為決策理論 w 理論前提：理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟 因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng) 驗和動機等驗和動機等 w “有限理性有限理性”標準和標準和“滿意度滿意度”原則原則 a.a.人

16、是有限理性的人是有限理性的 b.b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的 影響，決策是直感式的影響，決策是直感式的 c.c.決策者只能了解有限多的備選方案決策者只能了解有限多的備選方案 d.d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的決策者對風險的態(tài)度是第一位的 e.e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳決策的原則是滿意或合理而不是最佳 f.f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異） 二、決策的理論二、決策的理論 w 3.當代決策理論當代決策理論 w 1.1.核心內(nèi)容：核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策決策貫穿于整

17、個管理過程，決策 程序就是整個管理過程程序就是整個管理過程 w 2.2.決策過程：決策過程： w 研究組織的內(nèi)外環(huán)境研究組織的內(nèi)外環(huán)境 w 確定組織目標確定組織目標 w 設(shè)計可達到該目標的各種可行方案設(shè)計可達到該目標的各種可行方案 w 比較和評估這些方案比較和評估這些方案 w 進行方案選擇進行方案選擇 w 實施決策方案實施決策方案 w 進行追蹤檢查和控制進行追蹤檢查和控制 w 3.3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng) （DSSDSS），其中專家決策系統(tǒng)應用最為普遍），其中專家決策系統(tǒng)應用最為普遍 三、決策過程和影響因素 1.決策的構(gòu)成要素 w決策者

18、w決策目標 w自然狀態(tài) w備選方案 w決策后果 w決策準則 w(1)最優(yōu)原則 w(2)滿意原則（信息、正確和決策者） w如何確定原則？(1)或(2) w 原因：原因： w 組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn) 生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息 w 只能收集到有限信息只能收集到有限信息 w 制訂的方案數(shù)是有限的制訂的方案數(shù)是有限的 w 對有限方案的認識是有局限性的對有限方案的認識是有局限性的 2.決策的原則： 3.決策過程 w 赫爾伯特赫爾伯特西蒙劃分的四個階段西蒙劃分的四個階段 1.1.情報活動情報活動 2.2.設(shè)計活動設(shè)計活

19、動 3.3.抉擇活動抉擇活動 4.4.實施活動實施活動 3.決策過程（2） 確定確定 決策決策 標準標準 認識認識 問題問題 給標準給標準 分配權(quán)分配權(quán) 重重 擬定擬定 方案方案 分析分析 方案方案 選擇方選擇方 案案 實施實施 方案方案 評價評價 決策決策 效果效果 決策的八個過程： 決策的程序 識別問題 某公司中屬于公司的汽車發(fā)動機炸裂了，沒有汽 車為公司帶來了諸多不便。你作為公司的管理者 面對的問題是什么？ 需要一輛車 修 車 買新車 租 車 故現(xiàn)在我們就有了一個問題，在經(jīng)理需要有一 輛車和他現(xiàn)有的車不能用這一事實間存在著差 異 步驟步驟1 1：識別問題：識別問題 決策制定過程始于一個存

20、在的問題，或者，存 在著現(xiàn)實與期望之間的差異。 舉例說明：買新車的決策舉例說明：買新車的決策 假設(shè)一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了，假設(shè)一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了， 假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買 新車而不是租車。新車而不是租車。 問題：在經(jīng)理需要一輛轎車和她現(xiàn)有的車不能使問題：在經(jīng)理需要一輛轎車和她現(xiàn)有的車不能使 用這一事實間存在著差異。用這一事實間存在著差異。 步驟2：確定決策標準 管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。 舉例說明：買新車的決策舉例說明：買新車的決策 工廠經(jīng)理必須評價什么因素與她的決策相關(guān)： 價格 型號（雙門還

21、是四門） 體積（小型的還是中型的） 制造廠家（國外的還是國內(nèi)的） 備選裝置（自動換檔、空調(diào)等） 1. 維修紀錄 步驟3：給每個標準分配權(quán)重 考慮每個標準的優(yōu)先權(quán)。一個最簡單的方法就是 給最重要的標準打10分，然后依次給余下的標準 打分。 換車決策的標準權(quán)重換車決策的標準權(quán)重 標準重要性 起價10 車內(nèi)舒適性8 耐用性5 維修記錄5 性能3 操縱性1 注：此例中標準的最高分為10分 步驟4：擬定方案 要求決策制定者列出能成功地解決問題可行方案 步驟4.doc課程之管理定量分析第七講步驟 4.doc 方案 標準 起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性 Acura Integra RS 561010

22、710 Chevrolet Lumina 785647 Eagle Premier LX 584587 Ford Taurus L 686777 Honda Accord LX 58101077 Hyundai Sonata GLS 775477 Mazda 626 LX 757747 Nissan Altima 857977 Plymouth Acclain 1073335 Pontiac Bonneville SE 410551010 Toyota Camry DLX 67101077 Volkswagen Passat 4757108 Volvo 240 2710945 步驟5：分析方案

23、 決策者必須批評性的分析每一方案。這些 方案經(jīng)過步驟2、3所述的標準及權(quán)重的比 較后，每一方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。 步驟6：選擇方案：關(guān)鍵步驟 決策者將選擇Toyota Camry 作為最終的方案。 步驟6.doc課程之管理定量分析第七講步驟6.doc 方案 標準 起價車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分 Acura Integra RS 504850502110229 Chevrolet Lumina 70642530127208 Eagle Premier LX 50642025247190 Ford Taurus L 60643035217217 Honda Accord LX 50

24、645050217242 Hyundai Sonata GLS 70562520217199 Mazda 626 LX 70403535127199 Nissan Altima 80403535217218 Plymouth Acclain 10056151595200 Pontiac Bonneville SE 408025253010210 Toyota Camry DLX 60565050217244 Volkswagen Passat 40562520308179 Volvo 240 20565045125188 步驟7：實施方案 實施（Implementation）是指將決策傳遞給

25、有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。 步驟8：評價決策效果 評價決策效果，看是否解決了問題。 4.決策的影響因素 w 環(huán)境環(huán)境 w 組織自身因素組織自身因素 組織文化 組織的信息化程度 組織對環(huán)境的應變模式 w 時間時間（時間的敏感和知識的敏感性） w 決策問題的性質(zhì)決策問題的性質(zhì) 問題的緊迫性 問題的重要性 w 決策主體的因素決策主體的因素 個人對待風險的態(tài)度 個人能力 個人價值觀 決策群體的關(guān)系融洽程度 四、決策的方法 w1.1.集體決策方法集體決策方法 w 1)1)頭腦風暴法（頭腦風暴法（5 5 6 6人， 人，1 1 2 2小時） 小時） w 頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本

26、 （A.F.OsbornA.F.Osborn）提出四項原則：）提出四項原則： （1 1）對別人的建議不作任何評價，將相互）對別人的建議不作任何評價，將相互 討論限制在最低限度內(nèi)討論限制在最低限度內(nèi) （2 2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量， 想到什么就應該說出來想到什么就應該說出來 （3 3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想 法越新穎、奇異越好法越新穎、奇異越好 （4 4）可以補充和完善已有的建議使它更有）可以補充和完善已有的建議使它更有 說服力說服力 1.1.集體決策方法集體決策方法 w 2)2)名義小組技術(shù)名義小組技術(shù) w

27、 集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了 解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組 技術(shù)技術(shù) （1 1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、）小組成員互不通氣，也不在一起討論、 協(xié)商協(xié)商 （2 2）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力 的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。 思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案 （3 3）對方案進行投票優(yōu)選）對方案進行投票優(yōu)選 （4 4）決策是否實施）決策是否實施 1.1.集體決策方法集體決策方

28、法 w 3)德爾菲法（專家決策法）德爾菲法（專家決策法） w 要點：要點： （1 1）匿名、反復、函訊）匿名、反復、函訊 （2 2）選擇好專家）選擇好專家 （3 3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三 次，則人數(shù)為次，則人數(shù)為45 45 60 60人）人） （4）擬訂好意見征詢表）擬訂好意見征詢表 （5）做好意見甄別和判斷工作）做好意見甄別和判斷工作 2.確定活動方向的分析方法確定活動方向的分析方法 w 經(jīng)營單位組合分析法（四象限法（四象限法) )（相 對市場占有率和銷售增長率） w 政策指導矩陣法（九象限法）（九象限法）（行業(yè) 市場前景和經(jīng)營單位的競爭能力）

29、（波士頓矩陣） 市場增長率市場增長率 3 ? 問號問號 ? ? ? 2 1 現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛 6 瘦狗瘦狗 8 7 相對市場份額相對市場份額 明星明星 5 4 經(jīng)營單位組合分析法 w 1)1)經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）經(jīng)營單位組合分析法（四象限法） a.基本思路：基本思路： 企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位（企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位（Business Business Unit Unit）的市場情況確定其活動方向及其組合。）的市場情況確定其活動方向及其組合。 b.兩種標準：兩種標準：市場增長率和相對市場占有率市場增長率和相對市場占有率 市場增長率市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場是指整個同類產(chǎn)品在某

30、一市場 片的需求增長情況片的需求增長情況 相對市場占有率相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的 市場份額與市場最大競爭對手的市場份額市場份額與市場最大競爭對手的市場份額 的比值的比值 c.四種劃分四種劃分 金牛金牛 明星明星 問題問題 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗 明星明星 瘦狗瘦狗金牛金牛 問題問題 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變 放棄放棄 清算清算 高高 高高 低低 低低 10%10% 業(yè)務增長率業(yè)務增長率 相對競爭地位相對競爭地位 w d.分析步驟分析步驟 劃分經(jīng)營單位；劃分經(jīng)營單位； 計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭 地位（市場占有率）地位（市場占有率） ；

31、 計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模； 繪制組合圖；繪制組合圖； 確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。 不同經(jīng)營單位的決策選擇 單位類型單位類型對策對策 選擇選擇 利潤率利潤率需要需要 投資投資 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 明星明星維持或提高市場占有維持或提高市場占有 率率 高高高高零或略小于零或略小于 零零 金牛金牛增加市場份額增加市場份額高高低低為正且大為正且大 問題問題提高市場占有率（收提高市場占有率（收 獲獲/放棄）放棄） 低或負低或負不需投不需投 資資 正數(shù)正數(shù) 瘦狗瘦狗收獲收獲/放棄放棄/清算清算底或負底或負不需投不需投 資資 正數(shù)正數(shù) 2)2)政策指

32、導矩陣（九象限法）政策指導矩陣（九象限法） w a.基本思路基本思路 w 用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方 向。向。 w b.兩種標準兩種標準 w 市場前景市場前景：總體市場大小、市場增長率、行：總體市場大小、市場增長率、行 業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法 規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素 w 相對競爭地位相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)：市場占有率、份額成長、產(chǎn) 品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、單位成品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、單位成 本

33、、供應商關(guān)系、研發(fā)能力等因素本、供應商關(guān)系、研發(fā)能力等因素 w c.九種劃分九種劃分 w 建立模型計算其市場前景和相對競爭地位建立模型計算其市場前景和相對競爭地位 的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額， 以其所處的象限進行決策。以其所處的象限進行決策。 政策指導矩陣（通用電器公司法）政策指導矩陣（通用電器公司法） 1 4 7 2 5 8 3 6 9 弱弱 中中 強強 經(jīng)營單位的競爭能力經(jīng)營單位的競爭能力 強強中中弱弱 市場前景（吸引力）市場前景（吸引力） A 投資或成長投資或成長收獲或放棄收獲或放棄選擇或贏利選擇或贏利 3.確定型決策方法 w 確定型決策是在穩(wěn)

34、定（可控）條件下進行的決確定型決策是在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決 策，每一種備選方案只有一種確定結(jié)果的決策，策，每一種備選方案只有一種確定結(jié)果的決策， 即決策事件未來的自然狀態(tài)明確，只要比較各即決策事件未來的自然狀態(tài)明確，只要比較各 方案的結(jié)果即能選出最優(yōu)方案。方案的結(jié)果即能選出最優(yōu)方案。 w a.線性規(guī)劃：線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束在一些線性等式或不等式的約束 條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。 w 決策步驟決策步驟： 確定影響目標的變量確定影響目標的變量 列出目標函數(shù)方程列出目標函數(shù)方程 找到實現(xiàn)目標的約束條件找到實現(xiàn)目標的約束條件 求得最優(yōu)解

35、求得最優(yōu)解 w b.量本利分析法量本利分析法 w 又稱為又稱為盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、，是通過考察產(chǎn)量、 成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為 決策提供依據(jù)的方法。決策提供依據(jù)的方法。 1VP F Q = m-利潤 P-銷售單價 Q-銷售量 S-銷售收入 當m=0時，此時的銷售量為保本銷售量，計算模型為： C-總成本 F-固定成本 V-變動成本 V1-單位產(chǎn)品變動成本 則： 設(shè)： C=F+V=F+QV1 S=PQ=C+m C=PQm 1VP mF Q= 240000 1000400 400 （件）（件） 24000060000 500（

36、件）（件） 某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，其銷售單價為1000元件，固定成本 為24萬元，單位變動成本為400元件求盈虧平衡點的產(chǎn)銷 量？ 若企業(yè)計劃實現(xiàn)利潤6萬元,則企業(yè)產(chǎn)銷量應為多少件？ 例： Q= 1VP F 1VP mF 1000400 量本利關(guān)系圖 O Q0 S0 E2 E1 C C( (生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本) ) P(單位產(chǎn)品成本)P(單位產(chǎn)品成本) 銷售量銷售量 費用與收入費用與收入 F F( (固固定定費費用用) ) P P( (銷銷售售價價格格) ) S S( (銷銷售售成成本本) ) 計算公式 公式推導：銷售收入=銷售成本（固定+變 動）PQ=F+QV 保本點的銷售量: Q=F/P-V=F

37、/C 保本收入：S=F/(1-V/P)（，1式兩邊乘P） P-V （邊際貢獻） 1-V/P （邊際貢獻率） 計算公式 當獲得目標利潤時： w 公式：PQ=F+QV+L w 目標利潤產(chǎn)量：Q=(F+L)/(P-V)=(F+L)/C w 利潤：L=PQ-F-QV w 安全邊際=方案帶來產(chǎn)量-保本產(chǎn)量 w 安全邊際率=安全邊際/方案帶來產(chǎn)量 TR/TCTR/TC TRTR1 1 TRTR TCTC F F Q Q* Q Q Q Q1 1 安全邊際安全邊際 11 v * v TCTR cp F QTCTR QcFTC&TR PQ c. 損益分析法 w 當存在多個方案時，不同方案之間的收 入和成本都有差

38、異，通過比較這種差異 可以選擇更好的方案。 w 通過比較收入差異形成差量收入 w 通過比較成本差異形成差量成本 w 差量收入-差量成本=差量利潤 w 差量利潤0則前者方案更優(yōu)，否則后者 方案更優(yōu)。 產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱 銷售量（萬件）銷售量（萬件） 銷售單價（萬元）銷售單價（萬元） 單位產(chǎn)品變動成本（元件）單位產(chǎn)品變動成本（元件） 甲產(chǎn)品甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品乙產(chǎn)品 200 23 16.40 100 53.6 45.2 例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，具體損益情況如下表，試做 出生產(chǎn)哪種產(chǎn)品的決策。 計算銷售收入 甲產(chǎn)品=20023=4600（萬元） 乙產(chǎn)品=10053.60=5360（萬元） 計算變動成本費用

39、甲產(chǎn)品=20016.40=3280（萬元） 乙產(chǎn)品=10045.20=4520（萬元） 計算損益值 甲產(chǎn)品=46003280=1320（萬元） 乙產(chǎn)品=53604520=840（萬元） 決策：應選擇甲產(chǎn)品進行生產(chǎn) 4.風險型決策風險型決策 w 自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些 自然狀態(tài)會發(fā)生，只能知道有多少種自然自然狀態(tài)會發(fā)生，只能知道有多少種自然 狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 w 常用方法常用方法決策樹決策樹 w 基本符號基本符號 w 決策結(jié)點決策結(jié)點 w 狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)結(jié)點 w 決策分支決策分支 w 狀態(tài)分支狀態(tài)分支 w

40、 狀態(tài)末梢狀態(tài)末梢 (1)決策樹法 w 含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益 值等通過一種樹形結(jié)構(gòu)圖形象地表現(xiàn)出 來，并進行決策的方法。 w 決策樹的5要素：決策點、方案枝、狀態(tài) 結(jié)點、概率枝和損益值 決策樹的5要素 0 1 2 決策點決策點 方案枝方案枝 方案枝方案枝 狀態(tài)狀態(tài) 結(jié)點結(jié)點 概率枝概率枝損益值損益值 概率枝概率枝 損益值損益值 決策樹的一般模型決策樹的一般模型 決 策 點 剪枝 方案枝 概率枝 決 策 點結(jié) 果 點 狀態(tài)結(jié) 點 決策樹法的步驟 w 第一步：繪制決策樹。從左到右層層展 開。 w 第二步：計算期望值。從右到左依次計 算。 w 第三步：剪枝決策。逐一比較各方案的 期望值

41、，將期望值小的方案剪掉，僅保 留期望值最大的一個方案。 w 繪制決策樹：遵循從左向右，即從決策結(jié)點繪制決策樹：遵循從左向右，即從決策結(jié)點狀態(tài)狀態(tài) 結(jié)點結(jié)點狀態(tài)末梢的方向繪制。狀態(tài)末梢的方向繪制。 w 計算：遵循從右向左的原則，逐級計算期望值。計算：遵循從右向左的原則，逐級計算期望值。 w 例例: w 某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預 測產(chǎn)品銷路好的概率為測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為，銷路差的概率為0.3，有三，有三 種方案可供企業(yè)選擇：種方案可供企業(yè)選擇： w 方案方案1，新建大廠，需投資，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)

42、初步估計，銷萬元。據(jù)初步估計，銷 路好時，每年可獲利路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損萬元；銷路差時，每年虧損20 萬元，服務期為萬元，服務期為10年。年。 w 方案方案2，新建小廠，需投資，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時，每年可萬無。銷路好時，每年可 獲利獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務萬元。服務 期為期為10年。年。 w 方案方案3，選建小廠，選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投年后銷路好時再擴建，需追加投 資資200萬元，服務期為萬元，服務期為7年，估計每年獲利年，估計每年獲利95萬元。萬元。 w 試選擇方案試選擇方案

43、w 解解：（：（1）繪制決策樹）繪制決策樹 w （2）計算期望值）計算期望值 w E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 萬元萬元 w E2=0.740+0.330 10-140=230萬元萬元 w E4=957-200=465萬元萬元 w E5=407=280萬元萬元 w E3=(0.7403+0.7465+0.33010)- 140=359.5(萬元萬元) w （3）優(yōu)選）優(yōu)選 w 比較比較E1，E2，E3選擇方案選擇方案3為最好。為最好。 (2)最大可能法 w 含義：在各備選方案中選擇概率最大的自然狀態(tài)下的 損益值最高(低)的方案為決策方案。適合于最大概率 特別大，而損

44、益值又相差不大的情況。 w 例：某公司愿成為某外國公司的代理商，有三家外國 公司的產(chǎn)品可供選擇，該公司應如何決策？三家外國 公司產(chǎn)品的損益如下表所示。 自然狀態(tài)概率 不同公司的產(chǎn)品損益(萬元) 甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品 銷售好0.5201816 銷售一般0.218107 銷售差0.3-15-10-8 (3) 敏感性分析 w 在風險型決策中，如果概率分布變化了，那 么各方案的期望值也就會發(fā)生變化，此時最 優(yōu)方案會變化嗎？ w 答案是不一定。 w 如果概率稍有變動，方案期望值變化很大， 則很可能要改變決策，此時被稱為是敏感的； 反之，則是不敏感的。對概率的敏感性不強， 說明決策穩(wěn)定性強，決策風險也就比較

45、小； 反之，敏感性強，則決策穩(wěn)定性差，風險也 大。 w 敏感性分析的目的就在于分析決策穩(wěn)定性強 還是弱。 5.不確定型決策方法不確定型決策方法 w 知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每 種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài) 都未知的決策問題。都未知的決策問題。 樂觀法（大中取大） 悲觀法（小中取大） 折衷法（折衷指數(shù)） 最大最小后悔值法(建后悔矩陣；最大最?。?狀態(tài)狀態(tài) 方案方案 暢銷暢銷平銷平銷滯銷滯銷樂觀值樂觀值悲觀值悲觀值 改進生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線180120-40180-40 新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線240100-8024

46、0-80 協(xié)作生產(chǎn)協(xié)作生產(chǎn)100701610016 Max=240 Max=16 a.樂觀原則（大中取大樂觀原則（大中取大 法）：法）：新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線 b.悲觀原則（小中取大悲觀原則（小中取大 法）：法）：協(xié)作生產(chǎn)協(xié)作生產(chǎn) 狀狀態(tài)態(tài) 方方案案 暢暢銷銷平平銷銷滯滯銷銷折折衷衷值值 遺遺憾憾值值 改改進進生生產(chǎn)產(chǎn)線線180/60120/0-40/567060 新新建建生生產(chǎn)產(chǎn)線線240/0100/20-80/968096 協(xié)協(xié)作作生生產(chǎn)產(chǎn)100/14070/5016/058140 c.折衷原則折衷原則 取樂觀系數(shù)取樂觀系數(shù)，悲觀系數(shù)，悲觀系數(shù)，+=1+=1 期望收益值期望收益值 70405

47、018050.E 選擇新建生產(chǎn)線選擇新建生產(chǎn)線 d.遺憾原則遺憾原則 （最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法） 計算每種狀態(tài)的遺憾值計算每種狀態(tài)的遺憾值 確定各方案的最大遺憾值確定各方案的最大遺憾值 選出最大值中的最小值選出最大值中的最小值 選擇改進生產(chǎn)線選擇改進生產(chǎn)線 w 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表 明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選 擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔是最小的方法。擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔是最小的方法。 采用這種方法進行決策時，首

48、先計算各方案在自然狀態(tài)采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在自然狀態(tài) 下的后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值下的后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然該自然 狀態(tài)下的最大收益狀態(tài)下的最大收益該方案在該自然狀態(tài)下的收益），該方案在該自然狀態(tài)下的收益）， 并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大 后悔值最小的方案作為所要的方案。后悔值最小的方案作為所要的方案。 w 在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案（新建生方案（新建生 產(chǎn)線）的收益最大，為產(chǎn)線）的收益最大，為240萬元。在將來發(fā)生的自然狀萬元。在

49、將來發(fā)生的自然狀 態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案， 他就不會后悔，即后悔值為他就不會后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是。如果他選擇的不是b方方 案，而是其他方案，他就會后悔（后悔沒有選擇案，而是其他方案，他就會后悔（后悔沒有選擇b方方 案）。比如，他選擇的是案）。比如，他選擇的是c方案（與其他企業(yè)協(xié)作），方案（與其他企業(yè)協(xié)作）， 該方案在銷路好時帶來的收益是該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇萬元，比選擇b方方 案少帶來案少帶來140萬元的收益，即后悔值為萬元的收益，即后悔值為140萬元。他的后萬元。他的后 悔值的

50、計算結(jié)果見表悔值的計算結(jié)果見表 w 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的采用這種方法的管理者對未來持樂觀的 看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)， 因此不論采取哪種方案，都能獲取該方因此不論采取哪種方案，都能獲取該方 案的最大收益。采用大中取大法進行決案的最大收益。采用大中取大法進行決 策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài) 下的收益，并找出各方案所帶來的最大下的收益，并找出各方案所帶來的最大 收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然 后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收

51、益最大的方案作為所要的方案。益最大的方案作為所要的方案。 w 在例中，在例中，a方案的最大收益為方案的最大收益為180萬元，萬元，b 方案的最大收益為方案的最大收益為240萬元，萬元，c方案的最方案的最 大收益為大收益為100萬元，經(jīng)過比較，萬元，經(jīng)過比較，b方案的方案的 最大收益最大，所以選擇最大收益最大，所以選擇b方案。方案。 w 各方案在不同情況下的收益各方案在不同情況下的收益 在例中，在例中，a a方案的最小收益為方案的最小收益為-40-40萬元，萬元， b b方案的最小收益為方案的最小收益為-80-80萬元，萬元， c c方案的最小收益為方案的最小收益為1616萬元，經(jīng)過比較，萬元，

52、經(jīng)過比較， c c方案的最小收益最大，所以選擇方案的最小收益最大，所以選擇c c方案方案。 選哪個方案？選哪個方案？ w 解：甲：解：甲：500.3+300.4+（-10） 0.310-200 w =15+12-310-200 w =240-200 w =40（萬）（萬） w 乙：乙：400.3+200.4+100.310-140 w =90（萬）（萬） w 90萬萬40萬萬 w 選擇乙方案選擇乙方案 自測 w 考察你的知覺能力 對下面的每一個問題，選出第一意向的答案， 然后在此答案上畫圈。你要誠實地去做。 1. 當你從事一個項目時，你希望： （1）知道問題是什么，但有你自由地決定如何 解決它

53、； （2）在你動手前，得到如何解決問題的明確指 示。 2.當你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的 同事是： （1） 講求實際的； （2） 富于想象的。 3你最欣賞的人是： （1）有創(chuàng)造精神的； （2）細心的。 對下面的每一個問題，選出第一意向的答案， 然后在此答案上畫圈。你要誠實地去做。 4你選擇的朋友會是： （1）認真的和勤奮工作的； （2） 激動的和容易動感情的。 5當你向你的同事征求問題的建議時，你會： （1）如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你極少 或決不會感到惱火； （2）如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你常會 感到惱火。 6一天工作開始時，你經(jīng)常： （1） 很少制定或遵循具體的計劃；

54、（2） 首先制定一個要遵循的計劃。 w 7當和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：當和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你： （1）很少或從不會發(fā)生實質(zhì)性的差錯；）很少或從不會發(fā)生實質(zhì)性的差錯； w （2）經(jīng)常發(fā)生實質(zhì)性的差錯。）經(jīng)常發(fā)生實質(zhì)性的差錯。 w 8.你覺得你：你覺得你： w （1） 一天中很少做白日夢，即使做了，你也一天中很少做白日夢，即使做了，你也 確實不喜歡這樣；確實不喜歡這樣； w （2）一天中常做白日夢并以此為樂。）一天中常做白日夢并以此為樂。 w 9.當你處理問題時：當你處理問題時： w （1）你寧愿遵照指示或規(guī)則，如果有的話；）你寧愿遵照指示或規(guī)則，如果有的話； w （2）如果有的話，你常愛避開

55、指示和規(guī)則。）如果有的話，你常愛避開指示和規(guī)則。 w 10.當你試圖將一些事物組合在一起時，你寧愿：當你試圖將一些事物組合在一起時，你寧愿： w （1）一步一步寫出如何組合他們的說明；）一步一步寫出如何組合他們的說明； w （2） 當組合他們時先設(shè)想一下事物組合好以當組合他們時先設(shè)想一下事物組合好以 后的樣子。后的樣子。 w 11.你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是： w （1） 沒有條理的；沒有條理的； w （2） 有條理的。有條理的。 w 12.當你必須處理一個意想不到的危機時：當你必須處理一個意想不到的危機時： w （1） 你對形勢感到焦慮；你對形勢感到焦慮； w

56、 （2） 你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。 行政決策 1.行政決策及其特點 w 行政決策是決策的一種，是國家各級行 政機關(guān)在其管轄權(quán)限范圍內(nèi)，依據(jù)既定 政策和法律，就面臨要解決的問題，擬 定選擇對策的活動。 w 特點：（1）主體的特定性；（2）客體 的復雜性；（3）依據(jù)的法規(guī)性；（4） 目的的社會性；（5）效力的強制性。 2.行政決策的類別 w （1）國家行政決策、地方行政決策和基 層行政決策 w （2）經(jīng)驗決策和科學決策 w （3）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 w （4）常規(guī)決策、非常規(guī)決策和部分常規(guī) 決策 w （5）確定型決策、風險型決策和不確定 型決策 w （6）單目標決策和多目標

57、決策 3.決策模式 w （1）掌權(quán)人物決策模式 w （2）多元化決策模式： w 戴伊和齊格勒在民主的嘲諷一書中總結(jié)了西方現(xiàn) 代多元論的含義： a.雖然公民并不單直接參加決策，但是眾多的領(lǐng)導 人是通過一系列的討價還價、諒解和妥協(xié)而作出決 策。 b.領(lǐng)導集團之間的競爭有助于保護個人的利益，有 各種相互制約的權(quán)力中心（例如實業(yè)界領(lǐng)導人、勞 動領(lǐng)導人、政界領(lǐng)導人之間的競爭）可以相互掣肘， 使得每個集團都不濫用權(quán)力，壓迫個人。 c.個人可以通過選舉在相互競爭的精英集團之間進 行選擇，影響國家政策，舉行選舉和實行多黨制， 個人可以使領(lǐng)導對其行動負責。 3.決策模式 w d. 雖然個人并不直接參加決策，但可

58、以通過參加有組織的團體而 對決策施加影響。 w e. 領(lǐng)導集團不是一成不變的，可以組成新的集團并步入政治體系。 w f.社會各方面的政治影響力雖然并不均等，但權(quán)力卻是廣為分散的， 參與決策的情況常常決定于人們在決策方面有多大的利益，因領(lǐng) 導集團是經(jīng)常變化的，權(quán)力的大小以掌權(quán)者在公共事務中的大小， 領(lǐng)導藝術(shù)的優(yōu)劣，對問題了解的程度，民主程序方面的知識的多 少，組織和公共方面 的才能大小等而決定。 w g.社會上有許多領(lǐng)導集團在起作用，有權(quán)在這方面決策的領(lǐng)導集 團不一定在其他方面有權(quán)決策，任何精英集團都不能在一切問題 的決策上居支配地位。 w h.國家政策并不一定反映多數(shù)人的選擇，而是各種利益相互影響 的一種平衡。即相互競爭的利益集團