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文檔簡介
1、制度2021年項目成本管理工作手冊:成本管理職責(zé)單位名稱:XXXX部門:XXXX日期:2021年XX月XX日管理制度2021年項目成本管理工作手冊:成本管理職責(zé)項目成本管理工作手冊:成本管理職責(zé)成本管理職責(zé):公司建立以總經(jīng)濟(jì)師為首的上下一條龍的成本管理責(zé)任制,并明確各自成本管理職責(zé)以形成緊密的聯(lián)系與約束,確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn),真正如實地及時地反映出項目的經(jīng)營效益,使項目管理水平得以全面的提高。1 公司總部:1.1 總經(jīng)濟(jì)師1)對公司項目成本管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃,以堅強(qiáng)的成本管理責(zé)任保證體系,保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。2)對公司所有項目成本經(jīng)營效益負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。從項目投標(biāo)到項
2、目竣工清算的全過程,對公司有關(guān)責(zé)任部門(投標(biāo)、合約、財務(wù)、資金、工程、技術(shù)、質(zhì)保、資產(chǎn)部)及物資公司、工程協(xié)力公司的成本管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)與幫助,并對上述部門及單位對上述工作的管理力度與效果進(jìn)行監(jiān)督與檢查。3)經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會,暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法,對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。1.2 項目策劃經(jīng)理:1)對項目進(jìn)行具體策劃時要把成本管理工作放在重要位置上,按項目合同工期核定定員人數(shù),要配備數(shù)量充足的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事此項工作;2)監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責(zé)任、措施、管理制度是否真正到位,以及運(yùn)作情況;3)協(xié)助項目解決成本管理工作中遇到的困難或需要公司
3、幫助解決的問題;4)定期向公司總經(jīng)濟(jì)師匯報項目成本管理執(zhí)行情況;1.3 公司總部職能部門1)投標(biāo)部a、在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標(biāo)報價方案。b、向合約部提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單價;(表格要標(biāo)準(zhǔn)化)提供備料計劃表(工料分析匯總表)、中標(biāo)通知書、投標(biāo)方案、中標(biāo)分析價、報價交底書、工程詢價單及投標(biāo)盈利分析資料;c、逐步建立與完善材料價格信息庫;投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫;2)、合約部a、根據(jù)投標(biāo)部提供的項目分項工程量清單和相應(yīng)的單價資料,考慮到不同分包方式時,提出公司留成幅度的初步意見;b、總經(jīng)濟(jì)師主持,合約部牽頭、財務(wù)、工程等部,項目策劃經(jīng)理,項目經(jīng)理參加會議,共同商定項目分包方式及期間費(fèi)用
4、;c、負(fù)責(zé)編制項目預(yù)算制造成本;d.、審定項目編制的預(yù)算制造成本實施計劃;并按階段(季、年、竣工)進(jìn)行監(jiān)督與控制;e、按階段(季、年度)對項目制造成本進(jìn)行調(diào)整;(除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變更引起費(fèi)用的升降需調(diào)整外,其它因素一律不得調(diào)整)f、負(fù)責(zé)編制分承包標(biāo)底,分包方標(biāo)書的審查;g、與項目經(jīng)理共同與分包方進(jìn)行合同的談判與簽約;h、對分包合約外的費(fèi)用有審查與否定權(quán);對分承包方的反索賠經(jīng)審查后有權(quán)予以否定;i 、對分承包方結(jié)算的審批;j、牽頭組織項目竣工決算的編制與審定;k、按期(季、年度)提出公司全部在施項目成本分析報告;(要反映出以項目為單位進(jìn)行預(yù)算制造成本與預(yù)算制造成本實施計劃對比
5、及成本降低率)L、組織項目做好成本編碼(按分項)工作;m、參與項目竣工決算并向財務(wù)部提供有關(guān)資料;n、審核項目成本分析報告(季、年度、竣工);o、按市場價格原則確定項目經(jīng)理部與專業(yè)公司有爭議的專業(yè)價格;p、協(xié)助項目經(jīng)理部對業(yè)主進(jìn)行索賠。3)財務(wù)部a、參與核定項目預(yù)算制造成本;b、參與分包合同的審定;c、負(fù)責(zé)項目制造成本間接費(fèi)成本與控制指標(biāo)的核定;d、根據(jù)項目制造成本實施計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算;e、對項目的成本收支和財務(wù)手續(xù)實施財務(wù)監(jiān)督;f、對違反成本開支范圍的費(fèi)用有否決權(quán);g、定期(季、年、竣工)提供公司在施項目成本核算報告;h、負(fù)責(zé)組織項目竣工清算工作;i、負(fù)責(zé)項目成本考核;J、向投標(biāo)
6、部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。4)工程技術(shù)部a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設(shè)計及施工方案,并監(jiān)督其認(rèn)真執(zhí)行;b、審批項目按公司CI戰(zhàn)略要求搭建的臨建設(shè)施的規(guī)模,及各種標(biāo)志計劃;c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況;d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。5)質(zhì)保部a、監(jiān)督項目質(zhì)量目標(biāo)與計劃的執(zhí)行;b、對項目無效質(zhì)量成本進(jìn)行統(tǒng)計與分析。6)資產(chǎn)部:a、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模及年度計劃有計劃的準(zhǔn)備好各種生產(chǎn)要素(施工機(jī)械及專業(yè)公司為滿足項目施工所需用的各種設(shè)備)b、負(fù)責(zé)項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉(zhuǎn)移的協(xié)調(diào)工作。7)資金部:a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款,工程進(jìn)度款
7、,索賠款及其它款項;b、如業(yè)主提出墊資要求時,要會同項目了解業(yè)主情況,提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟(jì)師、總會計及總經(jīng)理參考。c、當(dāng)工程款出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠時,應(yīng)主動配合項目研究解決辦法,并及時向公司總經(jīng)理匯報。8)技術(shù)發(fā)展部:a、提出項目投標(biāo)方案;b、負(fù)責(zé)編制施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、制定工法;c 、負(fù)責(zé)引進(jìn)新技術(shù)、新材料、新工藝;9)、人事部:負(fù)責(zé)項目消費(fèi)基金的核定與管理。2 物資公司2.1 采購時要比質(zhì)比價,要聽取項目經(jīng)理的意見與要求,盡量努力降低材料采購單價,確保項目預(yù)算制造實施計劃的實現(xiàn);2.2 協(xié)助項目物資部建立各種原始臺帳并經(jīng)常檢查資料是否完整齊全,以滿足成本核算的需要。2.3 建立低值易耗品分供方商供
8、應(yīng)點(diǎn),以統(tǒng)一的供貨單價(可依據(jù)市場價格變動情況按年度進(jìn)行升降調(diào)整)為項目提供服務(wù),減少中間商的層層加碼。2.4 定期向項目提供與分供方簽訂合同的復(fù)制件及分承包方領(lǐng)用材料撥料單或耗料憑證。3 項目經(jīng)理部3.1 項目經(jīng)理1)、參加公司召開的確定項目分承包方的會議;2)、領(lǐng)導(dǎo)組織項目編制預(yù)算制造成本實施計劃并予以審查認(rèn)可后上報公司合約部、財務(wù)部審批。于實施過程中定期召開會議,檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求;3)、組織經(jīng)理部管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí),領(lǐng)會業(yè)主合同文本的內(nèi)在涵義,增強(qiáng)對合同管理的責(zé)任心;4)、是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責(zé)任者,工作重點(diǎn)放于合同的履約與把關(guān)。3.2 合同經(jīng)理1
9、)、具體負(fù)責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制,并組織認(rèn)真貫徹執(zhí)行;2)、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者;3)、把住業(yè)主合同關(guān),熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵,力爭從合同條款中尋找可以進(jìn)行索賠的依據(jù);4)、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài),并予以具體的指導(dǎo)與幫助;5)、定期(季、年度)召開成本分析會,并在此基礎(chǔ)上向公司合約部,財務(wù)部提交成本分析報告。分析成本管理工作情況及存在的問題,特別是當(dāng)發(fā)生虧損時,應(yīng)找出原因及責(zé)任者,并采取有力措施挽回虧損的局面,并將情況即時向項目經(jīng)理匯報;6)、參與分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司的簽約前的談判以及簽約后的合同全面履約管理工作;7)、審查項目合同部提出的分承包
10、方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司結(jié)算單;8)、建立完整的合同臺帳資料。3.3 總(主任)工程師!)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制;2)、大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料,使之降低項目成本;3)、把住材料采購質(zhì)量關(guān),采購材料實行樣板批板制,沒有材料樣板及總(主任)工程師批板,物資公司不得購貨(樣板及批報文件要妥善保管以供事后查對);4)、進(jìn)入工地的材料實行質(zhì)量鑒定認(rèn)可制度(項目工程協(xié)調(diào)部負(fù)責(zé));5)、督促工程協(xié)調(diào)部,物資部,建立完整的索賠資料臺帳(設(shè)計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等);6)、協(xié)助合同經(jīng)理做好成本管理工作。3.4 現(xiàn)場經(jīng)理1)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制;2)、施工過程中
11、嚴(yán)格控制工期計劃;3)、施工過程中嚴(yán)格控制質(zhì)量目標(biāo)與計劃,加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督,預(yù)防各種質(zhì)量事故的發(fā)生,使無效質(zhì)量成本降低到最低限度;4)、加強(qiáng)對分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)公司對合同履約的管理,防止反索賠的出現(xiàn),對合同外費(fèi)用應(yīng)嚴(yán)格的審查;5)、要求下屬建立索賠臺帳,平日注意積累索賠方面資料,并定期將資料交項目合同部物業(yè)經(jīng)理人: 篇2:項目成本管理工作手冊:前言項目成本管理工作手冊:前言前言:項目成本管理工作,需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導(dǎo),它貫穿于從項目投標(biāo)開始到項目竣工為止的全過程,每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可,如果處理不當(dāng),會直接引起項目費(fèi)用的升降,影響項目的經(jīng)營效益。近幾年來隨著公司
12、經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)展,在項目成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗,取得了一定的成績,但由于公司核算制度不夠健全,不配套,部門之間分工界定不清,存在著業(yè)務(wù)相互重疊,或相互矛盾,及橫向缺少交流與溝通,形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。本手冊在編制過程中注意了上述方面的問題,在起草過程中參閱了公司有關(guān)文件與資料,各篇文章形成后經(jīng)有關(guān)人員反復(fù)的論證與修改,可以說已基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關(guān)系,可作為指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。遵循本手冊中的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行操作,就可使項目成本管理工作逐步實現(xiàn)制度化,統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化,從而提高公司整體管理水平及經(jīng)營效益。項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益
13、的直接責(zé)任者,因此,要求對項目成本的構(gòu)成、劃分、使用與控制等一系列工作要做到心中有數(shù),要按照本手冊有關(guān)規(guī)定,對成本采取事先預(yù)測、期間控制、定期核算與分析,進(jìn)行全過程全方位的管理。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處,應(yīng)及時與公司有關(guān)部門聯(lián)系與溝通,以期使手冊更好的得以貫徹執(zhí)行。本手冊明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟(jì)師為首的成本管理責(zé)任制,并明確了各自成本管理責(zé)任,強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作,以便真實反映成本動態(tài),確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。本手冊是工程項目管理手冊第十三篇“項目成本管理”的具體細(xì)化。本手冊由“項目成本管理程序”等七篇組成,“項目
14、成本管理程序”是手冊的綱領(lǐng)性篇章,其它六個篇章均是“項目成本管理程序”的具體細(xì)則。本手冊具有一定的操作性,是指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作有力的工具。成本管理因為涉及面廣,加上公司正處于改革與發(fā)展中,隨著時間的推移,工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗,故本手冊每隔一段時間需進(jìn)行一次修改,以期使手冊更湊完善,滿足公司工程總承包體制管理的需要,更好地為項目服務(wù)。從而真正體現(xiàn)出項目是成本的中心,是效益的源頭,是公司整體經(jīng)營效益的保證。手冊在編制過程中蒙受公司領(lǐng)導(dǎo),總部各部門領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的誠意幫助與支持,他們在百忙中抽出時間多次參加研討,并提出了許多有益的建議,在此謹(jǐn)向他們表示衷心的謝
15、意!由于編者水平所限,不足之處希望批評指正。項目成本管理手冊編委會篇3:建設(shè)工程項目管理規(guī)范:項目成本管理建設(shè)工程項目管理規(guī)范:項目成本管理10 項目成本管理10.1 一般規(guī)定10.1.1 企業(yè)的項目成本管理應(yīng)作為項目管理的一項目標(biāo),有效進(jìn)行全過程管理。10.1.2 企業(yè)的項目成本管理任務(wù)應(yīng)包括下列內(nèi)容:1 正確進(jìn)行工程計量、成本確定和工程價款結(jié)算。2 貫徹執(zhí)行工程變更程序和工程量、價調(diào)整的有關(guān)規(guī)定,及時辦理相關(guān)的各項簽證工作。3 貫徹執(zhí)行項目成本核算制,發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢,編制項目成本計劃,開展項目成本控制、核算、分析、預(yù)測和考核。10.1.3 企業(yè)應(yīng)建立、健全項目成本管理的責(zé)任體系,
16、明確管理業(yè)務(wù)分工和責(zé)任關(guān)系,把項目成本管理的目標(biāo)分解與滲透到各項技術(shù)工作、管理工作和經(jīng)濟(jì)工作中去。企業(yè)的項目成本管理體系應(yīng)包括兩個不同層次的管理職能:1 企業(yè)管理層應(yīng)是項目成本管理決策與計劃中心,確定項目投標(biāo)報價和合同價格;確定項目成本目標(biāo)和成本計劃,通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定項目管理層的成本目標(biāo)。2 項目管理層應(yīng)是項目生產(chǎn)成本的控制中心,負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標(biāo),在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。10.1.4 承包企業(yè)的項目成本管理應(yīng)遵循以下原則:1 全過程、分階段管理原則:包括項目投標(biāo)成本估算階段、項目設(shè)計階段、項目施工成本計劃階段、項目設(shè)備材料采購與施工分發(fā)包階段、項目
17、施工安裝階段以及竣工驗收結(jié)算階段。2 誠信經(jīng)營、質(zhì)量保證原則:公平參與競爭,在質(zhì)量保證的前提下,按照企業(yè)個別成本合理定價;依靠先進(jìn)適用技術(shù)和科學(xué)管理實現(xiàn)項目增值,正當(dāng)謀取效益;不得偷工減料、高估冒算。3 項目核算、責(zé)任考核原則:企業(yè)應(yīng)建立以項目經(jīng)理為核心的目標(biāo)成本責(zé)任制度,實行項目成本的獨(dú)立核算和考核。4 以收定支、先算后用原則:企業(yè)應(yīng)對影響項目造價和成本的各種因素進(jìn)行預(yù)測分析,并按以收定支、先算后用的原則,采取成本預(yù)控措施,把項目成本控制目標(biāo)建立在切實可行的基礎(chǔ)上。5 遵守財經(jīng)紀(jì)律、規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為的原則:企業(yè)必須貫徹執(zhí)行財務(wù)制度和會計制度,正確執(zhí)行工程計量規(guī)范、成本開銷范圍和計算方法的有關(guān)規(guī)定
18、,保證項目成本的合理性、真實性和可比性。10.2 成本管理的內(nèi)容和程序10.2.1 企業(yè)的項目成本管理應(yīng)圍繞以下各個環(huán)節(jié)和基本內(nèi)容展開:1 搞好市場預(yù)測,及時掌握生產(chǎn)要素的市場行情和變動狀態(tài);2 合理編制項目投標(biāo)報價文件,正確進(jìn)行投標(biāo)決策,通過合同評審、談判和訂立,確定項目承包合同價;3 工程總承包項目應(yīng)以項目合同總造價為目標(biāo),通過加強(qiáng)設(shè)計管理,優(yōu)化設(shè)計方案,控制設(shè)計預(yù)算;4 搞好工程變更和施工索賠管理,跟蹤處理由此引起的項目造價變化和動態(tài)調(diào)整;5 搞好工程價款的結(jié)算,及時收回工程款;6 積累工程造價資料,為今后項目造價管理提供依據(jù)。10.2.2 企業(yè)的項目成本管理應(yīng)包括下列內(nèi)容:項目成本預(yù)測
19、、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和編制成本報告報表與成本資料等各項活動。10.2.3 項目成本管理是一個有機(jī)聯(lián)系與相互制約的系統(tǒng)過程,企業(yè)應(yīng)按照其形成的特點(diǎn)和規(guī)律,建立文件化的項目成本管理流程,規(guī)范和指導(dǎo)項目成本管理的實施。項目成本管理流程如下:1 總體工作流程應(yīng)從項目投標(biāo)報價開始至項目竣工結(jié)算為止,確定項目成本管理工作的展開程序及各階段的銜接關(guān)系。2 單項業(yè)務(wù)流程應(yīng)明確總體工作流程中各項具體業(yè)務(wù)活動的過程、步驟和工作標(biāo)準(zhǔn)。10.3 成本計劃10.3.1 企業(yè)的項目成本計劃應(yīng)以工程承包范圍、發(fā)包方的項目建設(shè)綱要、功能描述書等文件為依據(jù)進(jìn)行編制和確定。1 工程全過程總承包項目計
20、劃成本應(yīng)包括勘察、設(shè)計、采購、施工的全部成本。2 設(shè)計、采購、施工總承包項目和設(shè)計-施工總承包項目計劃成本應(yīng)包括相關(guān)階段的成本。3 施工總承包項目計劃成本應(yīng)按招標(biāo)文件的工程量清單確定。4 其他承包方式的項目計劃成本,可參照以上類型進(jìn)行調(diào)整組合。10.3.2 企業(yè)的項目計劃成本應(yīng)通過投標(biāo)與簽訂合同形成,作為項目管理的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是承包企業(yè)實施項目成本控制和工程價款結(jié)算的基本依據(jù)。10.3.3 企業(yè)的項目成本計劃應(yīng)根據(jù)不同階段管理的需要,在各項成本要素預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制,并用于指導(dǎo)項目實施過程的成本控制。1 項目投標(biāo)階段應(yīng)在充分學(xué)習(xí)研究招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上,以先進(jìn)的技術(shù)方案和管理措施為依據(jù),編
21、制有競爭力的計劃成本。2 項目管理準(zhǔn)備階段應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行投標(biāo)過程傳達(dá)和合同條件分析的基礎(chǔ)上,確定項目經(jīng)理的可控責(zé)任目標(biāo)成本,該成本作為考核項目經(jīng)理成本管理績效的依據(jù),應(yīng)符合其責(zé)任與授權(quán)的可控范圍。3 項目經(jīng)理到任后,應(yīng)在組織編制項目管理實施規(guī)劃的基礎(chǔ)上,編制各項實施性的計劃成本,包括設(shè)計成本計劃、采購成本計劃和施工現(xiàn)場生產(chǎn)成本計劃,用以指導(dǎo)項目的資源配置和生產(chǎn)過程的成本控制。10.4 成本控制10.4.1 企業(yè)應(yīng)樹立市場導(dǎo)向生產(chǎn)的經(jīng)營理念,把項目成本控制列為工程總承包項目管理的目標(biāo),適應(yīng)市場需求環(huán)境的變化。10.4.2 企業(yè)的項目成本控制,應(yīng)在工程總承包的投標(biāo)和設(shè)計階段,按照功能價值、物有所
22、值和精心設(shè)計的原則,在技術(shù)透明、需求合理的前提下,進(jìn)行項目計劃成本的確定。10.4.3承包企業(yè)應(yīng)正確處理好項目造價、成本和經(jīng)營利潤的關(guān)系,全面實施項目成本控制和成本核算,通過精心設(shè)計、精心施工和科學(xué)管理,在合同規(guī)定的工期內(nèi)提供符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程,獲取預(yù)期的項目經(jīng)營效益。10.4.4 企業(yè)項目成本控制的重心應(yīng)放在項目經(jīng)理部,按照計劃預(yù)控制、過程控制和糾偏控制的原理,依次展開。1 項目成本的計劃預(yù)控應(yīng)運(yùn)用計劃管理的手段事先做好各項建設(shè)活動的成本安排,使項目預(yù)期成本目標(biāo)的實現(xiàn)建立在有充分技術(shù)和管理措施保障的基礎(chǔ)上,為項目的技術(shù)與資源的合理配置和消耗控制提供依據(jù)??刂频闹攸c(diǎn)是優(yōu)化項目實施方案(包括
23、工程總承包項目的設(shè)計方案)、合理配置資源和控制生產(chǎn)要素的采購價格。2 項目成本運(yùn)行過程控制應(yīng)控制實際成本的發(fā)生,包括實際采購費(fèi)用發(fā)生過程的控制、勞動力和生產(chǎn)資料使用過程的消耗控制、質(zhì)量成本及管理費(fèi)用的支出控制。企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮項目成本責(zé)任體系的約束和激勵機(jī)制,提高項目成本運(yùn)行過程的控制能力。3 項目成本的糾偏控制應(yīng)在項目成本運(yùn)行過程中,對各項成本進(jìn)行動態(tài)跟蹤核算,發(fā)現(xiàn)實際成本與目標(biāo)成本產(chǎn)生偏差時,分析原因,采取有效措施予以糾偏。10.5 成本核算10.5.1 企業(yè)應(yīng)將項目成本核算作為項目成本控制的基本手段,運(yùn)用于項目設(shè)計的全過程,根據(jù)限額設(shè)計的目標(biāo)規(guī)劃,把后一設(shè)計階段的項目成本計劃值和前一設(shè)計階
24、段的項目成本目標(biāo)值,進(jìn)行同口徑歸集對比分析,尋找設(shè)計深化過程項目成本變動的原因,通過不斷優(yōu)化設(shè)計,保證最終設(shè)計成本值控制在項目成本總目標(biāo)的范圍內(nèi)。10.5.2 企業(yè)的項目成本核算應(yīng)以項目經(jīng)理責(zé)任成本目標(biāo)為基本核算范圍;以項目經(jīng)理授權(quán)范圍相對應(yīng)的可控責(zé)任成本為核算對象,進(jìn)行全過程分月跟蹤核算。要根據(jù)在建工程的當(dāng)月形象進(jìn)度,對已完實際成本按照分部分項工程進(jìn)行歸集,并與相應(yīng)范圍的計劃成本進(jìn)行比較,分析各在施分部分項工程成本偏差的原因,并在后工程中采取有效控制措施和進(jìn)一步尋找降本挖潛途徑。10.5.3 企業(yè)的項目經(jīng)理部應(yīng)建立和健全以單位工程為對象的項目成本核算賬務(wù)體系,嚴(yán)格區(qū)分企業(yè)經(jīng)營成本和項目生產(chǎn)成本的界限,在項目實施階段不搞企業(yè)經(jīng)營成本的分?jǐn)?,以正確反映項目可控成本的收、支、結(jié)、轉(zhuǎn)狀況和項目成本管理的業(yè)績。10.5.4 企業(yè)的項目經(jīng)理部應(yīng)結(jié)合項目成本跟蹤核算過程,運(yùn)用掙得值法進(jìn)行項目總進(jìn)度累計偏差和總成本累計偏差的分析;計算后續(xù)未完施工的計劃成本余額,并預(yù)測其尚需的成本數(shù)額,為后續(xù)施工的總進(jìn)度控制和總
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