xx公司展歷程與未來規(guī)劃

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632十維公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃一、發(fā)展歷程 十維公司成立的歷史可以追溯到93年，通信中心面臨原郵電部電信科學院體制改革，劃歸”硬院”后不得不重新尋求定位的特定歷史背景時期。由于通信中心由研究院培訓部解體分流而來，在硬件技術與軟課題研究有方面毫無優(yōu)勢，技術骨干紛紛流失，同時事業(yè)資費拔款也逐年減少，通信中心的未來難以維系。在此嚴峻的形勢下，通信中心領導決定集中優(yōu)勢，以”小部隊”突圍的方式，解決生存與發(fā)展的難題。1993年底，通信中心職工貸款100萬元，研發(fā)光端機系列產(chǎn)品，并形成了200多萬的合同。在產(chǎn)品銷售的過程中，由于通信中

2、心的經(jīng)營權一直未獲研究院的批準，通信中心創(chuàng)業(yè)隊伍不得不采用高速信息研究所維持日常的經(jīng)營。但高速所因長期出租帳號，隨著業(yè)務的擴大，注冊一新的高新技術企業(yè)勢在必行，從而有了1996年十維公司注冊的緣由。 從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊伍的形成，到以煙臺十維為依托，引入策略投資人，業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展的今天，回顧十維公司的發(fā)展歷程可概括為以下三個階段：1. 體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)階段 以體制創(chuàng)新為保證，激活組織創(chuàng)造力，形成核心創(chuàng)業(yè)隊伍是十維公司1993年至1996年公司注冊這一階段的主要特征。以小團隊”突圍”為核心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情，使得這一批創(chuàng)業(yè)隊伍成為了”炯異”的群體。在通信中心職工原有收入結構不變的條件下

3、，創(chuàng)業(yè)人員維持了長時間的低工資收入與高強度的工作壓力，也不得不正視”另類”的多方質(zhì)疑。但正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司成長的基礎。如眾多成功的事業(yè)單位、校辦企業(yè)的成長歷史一樣，體制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝聚力的唯一有效的途徑。但受環(huán)境的制約，在重發(fā)展的同時，體制上安排的合理性常常為所有者與經(jīng)營者所乎視，如何衡量創(chuàng)業(yè)者的價值也常常成為雙方爭議的焦點。十維公司在產(chǎn)權與相關利益主體的利益結算，只能放在一個長遠的前景下去審視。2.產(chǎn)品拉動與人才聚集的高速發(fā)展階段 光端機需求的拉動與人才的聚集所產(chǎn)生的良性循環(huán)，是十維公司1997年至1999年初高速成長的主要特征。在短短的2年多的時間里，十維公司凈資

4、產(chǎn)與收入增長了近10倍，達到銷售收入近3000萬，凈資產(chǎn)近1000萬的規(guī)模。在產(chǎn)品線上形成了以PDH光傳輸為核心的系列產(chǎn)品，成為國內(nèi)較早生產(chǎn)光端機企業(yè)之一。同時，在此期間，十維公司投資了煙臺十維、重慶十維，力圖使十維公司形成規(guī)模化運作的框架。但最寶貴的是，十維公司的核心創(chuàng)業(yè)團隊所形成的企業(yè)文化，在此階段得已了延續(xù)與發(fā)揚，公司的長期持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。 借鑒企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗曲線，企業(yè)在高速發(fā)展時期，常常掩飾了在管理與組織方面的重大問題，不得不承認企業(yè)若不及時調(diào)整，將不可避免的落入”成長的陷井”。十維公司錯過了在高速發(fā)展階段加強管理的時機，將來的調(diào)整與轉型將是必然的。3.需求不足引發(fā)的重組調(diào)整階段

5、由于1999年電信體制改革所引發(fā)的設備需求不足的外在壓力，促使十維公司在營銷、研發(fā)、組織等各方面進行了調(diào)整重組，是十維公司1999年初至今引入策略投資人改組公司的主要特征。面臨電信市場下滑形勢下，十維公司成為市場重點從電信網(wǎng)轉向電力專網(wǎng)轉型的先行者，銷售收入未有明顯變化。同時，集團公司在調(diào)整期間也為十維公司提供了大量的資金支持，為十維公司轉型順利提拱了資金保證。在此階段，十維公司完成了二項戰(zhàn)略任務，一方面，公司經(jīng)營隊伍與集團公司抱著長遠的眼光，解決了十維公司長期遺留的產(chǎn)權爭議的問題，雙方達成了共識；另一方面，引入了策略投資人，短期解決了經(jīng)營者與集團公司在調(diào)整期利益的平衡問題，長期解決了十維公司

6、發(fā)展的資本層面的問題。 調(diào)整重組是企業(yè)所不可避免的，但也是企業(yè)凝塑企業(yè)核心競爭力的契機，十維公司在產(chǎn)權與資本層面深層次問題的解決，為公司下一步發(fā)展打通了通道。但從另一側面，調(diào)整期的痛苦，是所有者與經(jīng)營者應共同面對的難題，常常所有者要付出更大的耐心與努力。二、經(jīng)驗回歸 十維公司從無到有，迅速發(fā)展成凈資產(chǎn)近1000萬規(guī)模的公司，除了抓住了一核心產(chǎn)品，把握了市場機遇這一關鍵環(huán)節(jié)外，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與核心競爭能力形成的角度去審視十維公司的發(fā)展歷程，以下幾點是十維公司發(fā)展中形成了的寶貴經(jīng)驗。 1.人力資源的投入是公司最大的財富。 人是技術型公司最寶貴的資源，評價該類公司的核心能力應首先從此方面出發(fā)。相對

7、一般小型的公司而言,十維公司在人力資本積累的探索，所付出的代價是巨大的，但正是如此，十維公司才奠定了企業(yè)”長治久安”的基礎。一方面，十維公司在人才的開放程度上，廣泛接納社會人才，使新員工能迅速的融入團隊。另一方面，十維公司重視人才成長環(huán)境的營造，對人才生長的路徑依賴加以引導， 使得新員工得以迅速成長。從公司的銷售能力來看，為公司創(chuàng)造80價值的20的銷售人員的構成每年都在變化，銷售狀元年年新面孔，公司的銷售能力才得以穩(wěn)定。十維公司在人力資源投入的基本價值觀是”公司濃厚的創(chuàng)業(yè)文化”得以維系與發(fā)揚的基礎，也是凝聚人的重要方式。 2.跨產(chǎn)品線多項技術的融合能力，是構成十維公司競爭能力的核心。 對跨傳輸

8、、接入、視頻、網(wǎng)管等多項通信技術的技術與經(jīng)驗的積累，使得十維公司擺脫了一般企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營的概念，與不同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商，真正形成了對客戶為導向的系統(tǒng)解決方案的提供商。十維公司在發(fā)展的過程中，形成了以PDH、SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、SV2000數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng)管軟件等，可以說十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)解決方案具有獨特的優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢是十維公司形成競爭力的出發(fā)點，也是公司生存與發(fā)展的”知本”保證。 3.”小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺”是十維公司一直奉行的經(jīng)營準則。 面對電信技術與市場易變的環(huán)境，小公司應有極強的適應能力，及時調(diào)整公司的經(jīng)營策略與組織

9、結構，抵御外部的風險。無論是最初提出的公網(wǎng)向專網(wǎng)市場的轉型，還是SV2000視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的滲透，還是SDH板向天津NEC的配套，公司市場的轉型往往是創(chuàng)新的先導。從產(chǎn)品線來看，公司從通信領域轉向視頻監(jiān)控領域，從SDH光端機轉向SDH光接口板，從H.261編碼到M-JPEG編碼，研發(fā)能力的轉型也是十維公司有效的應變措施。同時，從最初經(jīng)理競聘上崗，到建立事業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應對轉型的有效支持。 4.”量身定制”的研發(fā)與營銷策略，是十維公司經(jīng)營思路的主線 為客戶”量身定制”產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營銷策略，是十維公司區(qū)別于其它電信設備供應商的主要特征。如專為移動通信開發(fā)的

10、時隙交叉（PXC）設備、為石化企業(yè)定制了可識別溫度的SV2000數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng)數(shù)字通信開發(fā)的數(shù)字光端機（ODT）設備等都成為公司開辟新的市場空間，尋找利潤區(qū)的主要力量。這些產(chǎn)品針對特殊的大規(guī)模用戶群，不僅形成了高利潤率，而且進一步提升了客戶人需求與品牌價值。三、現(xiàn)實難題 引入策略投資人，改組十維公司后，相對于外部市場壓力而言，十維公司的現(xiàn)實難題主要集中于公司內(nèi)部財務具體問題上，具體如下： 1.應收款的回收任務艱巨 由于公司初期經(jīng)營上，產(chǎn)品打入主流市場有較大的難度，而相反邊遠地區(qū)的市場則面臨極大的市場機遇，在市場大規(guī)模擴張期間，對應收帳款的風險控制不強，導致歷史上形成的清欠工作量較大。另

11、一方面，也有電信體制改革本身，如移動與固定分家、地方付款權收歸上級部主管部門等客觀因素所造成的應收款催繳困難的情況發(fā)生。在此方面，公司除加強應收款清量工作的力度，加強財務管控能力外，也從營銷角度上進行了調(diào)整，在對象上集中于有支付能力的客戶，在區(qū)域上實施深度銷售，形成區(qū)域的集中優(yōu)勢后再向其它區(qū)域延伸的營銷模式，避免應付款過于分散的局面出現(xiàn)。 2.管理費用支出合理化難度較大 在十維公司調(diào)整期間，公司雖面臨較大的市場壓力，但為保持公司的持久發(fā)展，公司確保了SDH、SV2000、ITAS-A三項新產(chǎn)品的研發(fā)工作的同時開展，管理費用比歷史年度有較大增幅，利潤受到較大影響。因而，十維公司不得不面對這部分科

12、研開發(fā)遺留部分的消化、老產(chǎn)品升級及新產(chǎn)品的研發(fā)投入與管理費用有效控制之間的矛盾。加強管理費用的合理化規(guī)劃，嚴控開發(fā)立項與進度固然是解決該問題的辦法，但為使原有項目產(chǎn)生更大績效，研發(fā)費用的支出，增量雖不會提高，但還將占具主要部分。 3.投資回報硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡 引入策略投資人后，公司股東利益最大化成為衡量公司績效的主要考核指標。在北京十維經(jīng)營形勢不明朗，經(jīng)營風險較高的情況下，投資人認可了十維公司的無形資產(chǎn)價值，使得原有股東資產(chǎn)得以確認與增值，可以說投資人的期待是極高的。但由于十維公司與通信中心之間歷史所形成的利益主體的劃分未明晰化，雙方結算準則的基點難以把握，如何平衡投資人與國有股東的利益平衡是留給十維公司經(jīng)營者的主要難題。 歷史來看，十維公司與通信中心之間管理費用的結算，帳面上基本是合理的。只有2000年，十維公司為吸引投資人不得不在帳面安排盈利時，通信