供應(yīng)鏈績效評價

1、供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)（尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等）所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價。評價供應(yīng)鏈的績效，是對整個供應(yīng)鏈的整體運行績效、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評價。因此，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。目錄1簡介 地位 區(qū)別 2概述3遵循原則4建立步驟5變化因素6動態(tài)框架7存在問題8指標(biāo)選用9指標(biāo)特點10指標(biāo)作用1簡介地位供應(yīng)鏈績效評價是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容,對于衡量供應(yīng)鏈目標(biāo)的實現(xiàn)程度及提供經(jīng)營決策支持都具有十分重要的意義。供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運

2、營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系。評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，要綜合考慮節(jié)點企業(yè)的運營績效及其對其上層節(jié)點企業(yè)和整個供應(yīng)鏈的影響。隨著全球制造(global manufacturing)發(fā)展，供應(yīng)鏈管理(supply chain management，SCM)在制造業(yè)中普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。市場競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，供應(yīng)鏈管理績效評價，對供應(yīng)鏈運作和管理尤為重要。區(qū)別供應(yīng)鏈管理的績效評價與單個企業(yè)績效評價的有著很大的不同：評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效；而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響等

3、。所以對供應(yīng)鏈績效的界定要求更多的強(qiáng)調(diào)企業(yè)和合作伙伴之間的溝通協(xié)作。從價值角度給出供應(yīng)鏈績效的定義為：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的價值總和。2概述（一）基于供應(yīng)鏈運作參考模型的評價體系供應(yīng)鏈運作參考模型(Supply Chain Operation Reference model簡稱SCOR)是目前影響最大應(yīng)用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)流程，使戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)管理(Strategic Enterprise Management簡稱SEM)成為可

4、能。Bullinger等人用SCOR框架對供應(yīng)鏈進(jìn)行了“自底向上”的績效評價。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標(biāo)作為基準(zhǔn)分析的基礎(chǔ)，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行績效評價。中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會(簡稱CSCC)于2003年lO月頒發(fā)的中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效水平評價參考模型(SCPR1.O)構(gòu)成方案，包括5個一級指標(biāo)，15個2級指標(biāo)和45個3級指標(biāo)，也與SCOR相似。（二）基于供應(yīng)鏈平衡記分卡的評價體系Robert SKaplan等人提出了“平衡記分卡”(Balanced Scorecard簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現(xiàn)，其最大的特點是集評價、管理、溝通

5、于一體，即通過將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和超前型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來，使管理者的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。該體系分別從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度建立評價體系。其中，財務(wù)角度指標(biāo)顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為供應(yīng)鏈的改善做出貢獻(xiàn)；顧客角度指標(biāo)顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指標(biāo)顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。唐國鋒、王豐等(2006)利用平衡記分卡法，從供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程、財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)及發(fā)展四個方面建立績效評價指標(biāo)體系。龍子泉、高偉(2004)在對平衡記分法與基準(zhǔn)法分析的基礎(chǔ)

6、上，提出了供應(yīng)鏈績效評價的基準(zhǔn)平衡記分法，克服了傳統(tǒng)的單一財務(wù)評價的模式，把財務(wù)評價與非財務(wù)評價置于新的評估體系之下。1平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進(jìn)行戰(zhàn)略的實施。1、客戶角度企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)為客戶服務(wù)所期望達(dá)到績效而采用的評價指標(biāo)，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)分，制定出評分表。2、流程角度這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等評

7、價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。3、改進(jìn)角度這個方面的觀點為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，而是更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補(bǔ)。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)

8、品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。4、財務(wù)角度企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標(biāo)。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點。如果說每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。（三）sink and Tuttle(SaT)體系建立在“供應(yīng)商投入加工產(chǎn)出顧客成果”模型基礎(chǔ)上的sink and Tuttle(SaT)體系共包含七項評價指標(biāo)，即效率(投入)、有效性(成果)、生產(chǎn)率(產(chǎn)出/投入)、盈利能力、質(zhì)量(加工)、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。該體系的突出特點是將企業(yè)績效的評價與戰(zhàn)略計劃過程緊密

9、結(jié)合在一起。另外，常良峰(2003)認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的績效評價問題實質(zhì)上是對供應(yīng)鏈整體運行狀況、供應(yīng)鏈成員以及供應(yīng)鏈上企業(yè)間合作關(guān)系的度量，一般涉及各企業(yè)內(nèi)部的績效度量、供應(yīng)鏈上各企業(yè)間外部合作的績效度量以及供應(yīng)鏈整體績效度量三個方面。Liu等從評價因素層、評價因素指標(biāo)和具體評價指標(biāo)3個層次構(gòu)建了一個供應(yīng)鏈綜合績效評價指標(biāo)體系，對綜合評價供應(yīng)鏈績效有一定參考價值。史麗萍等建立了供應(yīng)鏈企業(yè)外部績效評價指標(biāo)體系，為正確度量供應(yīng)鏈企業(yè)外部績效提供了依據(jù)。3遵循原則隨著供應(yīng)鏈管理理論的不斷發(fā)展和供應(yīng)鏈實踐的不斷深入，為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)鏈的運營情況，應(yīng)該考慮建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈績效評價方法，并確

10、定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系。反映供應(yīng)鏈績效的評價指標(biāo)有其自身的特點，其內(nèi)容比現(xiàn)行的企業(yè)評價指標(biāo)更為廣泛，它不僅僅代替會計數(shù)據(jù)，同時還提出一些方法來測定供應(yīng)鏈的上游企業(yè)是否有能力及時滿足下游企業(yè)或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系，應(yīng)遵循如下原則： 應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。 應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供

11、應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。4建立步驟Bourne（2000）等人認(rèn)為，要建立和實施一個完整的績效評價體系應(yīng)包含以下四個步驟：績效評價指標(biāo)的設(shè)計（包括判別關(guān)鍵目標(biāo)和涉及評價指標(biāo)）、評價指標(biāo)的選?。ǚ譃槌踹x、校對、分類/分析和分配四個步驟）、評價體系的應(yīng)用（評價、反饋和糾偏行動）和戰(zhàn)略假設(shè)的見證（反饋）。5變化因素億博物流咨詢經(jīng)過多年的研究成果表明，績效評價系統(tǒng)是一個動態(tài)系統(tǒng)，推動該系統(tǒng)演進(jìn)和變化的因素主要來自四個方面：內(nèi)容影響因素、外部影響因素、過程因素和轉(zhuǎn)換因素。6動態(tài)框架為了滿足不同條件對評價體系要求的不同，提出了一套動態(tài)績效評價體系的框

12、架。該框架的三層體系表包括了以下幾個子系統(tǒng)：（1）外部環(huán)境控制子系統(tǒng)，利用績效評價指標(biāo)聯(lián)連續(xù)控制外部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（2）內(nèi)部環(huán)境控制子系統(tǒng)，利用績效評價指標(biāo)連續(xù)控制內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（3）反饋控制機(jī)制、利用內(nèi)部、外部控制器提供的績效信息和更高層系統(tǒng)設(shè)置的目標(biāo)和有限權(quán)決定內(nèi)部目標(biāo)和有限權(quán)；（4）配制子系統(tǒng)，使用極小評價指標(biāo)為各經(jīng)營單位、加工過程等設(shè)置修整后目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（5）簡化子系統(tǒng)和保障子系統(tǒng)。7存在問題供應(yīng)鏈管理是個新近出現(xiàn)的理念，供應(yīng)鏈績效評價也受到越來越多的重視。先前的研究者對供應(yīng)鏈績效評價理論進(jìn)行了非常有益的探索，但是還有諸多問題尚待解決，概括起來主要有以下幾點：很多

13、研究的注意力放在供應(yīng)鏈績效的單維度評價上(如財務(wù)評價)，很少有考慮把供應(yīng)鏈績效作為一個跨企業(yè)的、復(fù)雜的、多維的、綜合性系統(tǒng)來評價；缺乏供應(yīng)鏈整體績效與各成員績效關(guān)系的研究。供應(yīng)鏈的整體績效受到供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等各子系統(tǒng)的影響和制約，各節(jié)點企業(yè)的收益與供應(yīng)鏈的整體效益是非線性關(guān)系，因此各節(jié)點企業(yè)的利益如何協(xié)調(diào)將直接影響供應(yīng)鏈的正常運行。但從現(xiàn)有的文獻(xiàn)資料中還沒有發(fā)現(xiàn)有誰對此作過深入的研究。而建立供應(yīng)鏈績效評價的層次結(jié)構(gòu)模型，既要進(jìn)行供應(yīng)鏈整體績效和各子系統(tǒng)績效的評價，還要進(jìn)行供應(yīng)鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。一些研究主要集中于單個企業(yè)的績效評價或買賣關(guān)系的績效評

14、價上，特別是供應(yīng)商的選擇與評價、顧客滿意度的評價受到廣泛的重視。這種評價思想，本質(zhì)上還是從核心企業(yè)角度，而不是從供應(yīng)鏈整體的角度來進(jìn)行評價。供應(yīng)鏈績效評價方法和績效評價系統(tǒng)有待進(jìn)一步開發(fā)。對供應(yīng)鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現(xiàn)在：它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴(yán)重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴(yán)重片面性。比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。此外，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)和工具很少能將供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)異構(gòu)數(shù)據(jù)庫內(nèi)的數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確的析取到評價系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，無法實現(xiàn)實時

15、的動態(tài)的績效評價。如何開發(fā)出適合供應(yīng)鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。8指標(biāo)選用Lummus等從供應(yīng)、過程管理、交貨運送和需求管理4個方面列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo)。這些指標(biāo)包括供應(yīng)的可靠性、提前期、過程的可靠性、所需時間以及計劃完成、完好訂單完成率、補(bǔ)給提前期、運輸天數(shù)、SC總庫存成本、總周轉(zhuǎn)時間。Beamon從定性和定量兩個方面分析了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)。定性績效評價指標(biāo)包括顧客滿意度、柔性、信息流與物流整合度、有效風(fēng)險管理和供應(yīng)商績效。定量績效評價指標(biāo)又分為兩類：一類是基于成本的指標(biāo)，另一類是基于顧客響應(yīng)的指標(biāo)。Gunasekaran等開發(fā)了一個供應(yīng)鏈評價戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運

16、作層次績效的框架，給出了關(guān)鍵績效指標(biāo)的一覽表，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈績效指標(biāo)要涉及供應(yīng)商、遞送績效、顧客服務(wù)和庫存與物流成本。供應(yīng)鏈咨詢機(jī)構(gòu)PRTM在SCOR(Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量SC績效的11項指標(biāo)，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應(yīng)時間、生產(chǎn)柔性、物流管理總成本、附加價值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。9指標(biāo)特點根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地

17、評價某一供應(yīng)商的運營情況。例如，對于供應(yīng)鏈上的某一供應(yīng)商來說，該供應(yīng)商所提供的某種原材料價格很低，如果孤立地對這一供應(yīng)商進(jìn)行評價，就會認(rèn)為該供應(yīng)商的運行績效較好。若其下游節(jié)點企業(yè)僅僅考慮原材料價格這一指標(biāo)，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應(yīng)商所提供的原材料，而該供應(yīng)商提供的這種價格較低的原材料，其加工性能不能滿足該節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)工藝要求，勢必增加生產(chǎn)成本，從而使這種低價格原材料所節(jié)約的成本被增加的生產(chǎn)成本所抵消。所以，評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響?，F(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)主

18、要是基于部門職能的績效評價指標(biāo)，才適用于對供應(yīng)鏈運營績效的評價。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。綜合評價，其供應(yīng)鏈績效評估有如下四個特點2：1.全面性它必須既能描述企業(yè)供應(yīng)鏈的整體情況，又能刻畫供應(yīng)鏈各個具體環(huán)節(jié)的運作。供應(yīng)鏈的整體指標(biāo)用來反映企業(yè)供應(yīng)鏈的整體績效，而供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)分解指標(biāo)則為診斷供應(yīng)鏈問題提供工具。2.綜合性多指標(biāo)體系它運用多個不同的指標(biāo)來反映供應(yīng)鏈不同的績效。這些指標(biāo)還具有相互沖突的性質(zhì)。企業(yè)在運用這些指標(biāo)時需要更具自己的戰(zhàn)略目標(biāo)有所側(cè)重。3.可量化，而不是定性的、不可測量的常見指標(biāo)有財務(wù)的和非財務(wù)的，只有量化的指標(biāo)才有助于不斷地測量和監(jiān)視。4.這個系統(tǒng)應(yīng)包含一

19、些最佳供應(yīng)鏈實踐和技術(shù)手段最佳實踐指的是在某些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上能采用最好的做法。技術(shù)手段指的是最佳實踐中曹永的技術(shù)和工具。10指標(biāo)作用為了能評價供應(yīng)鏈的實施給企業(yè)群體帶來的效益，方法之一就是對供應(yīng)鏈的運行狀況進(jìn)行必要的度量，并根據(jù)度量結(jié)果對供應(yīng)鏈的運行績效進(jìn)行評價。因此，供應(yīng)鏈績效評價主要有以下4個方面的作用。（1）用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供應(yīng)鏈的運行狀況的了解，找出供應(yīng)鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。

20、主要考慮供應(yīng)鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。（3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。主要考察供應(yīng)鏈的上游企業(yè)（如供應(yīng)商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。（4）除對供應(yīng)鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。供應(yīng)鏈績效評價的原則供應(yīng)鏈績效評價是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到供應(yīng)鏈上的每一個企業(yè)，以及這些企業(yè)內(nèi)部各要素之間錯綜復(fù)雜的制約關(guān)系。為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)鏈的運營情況，需要建立與此相適應(yīng)的供應(yīng)

21、鏈績效評估方法，并確定相應(yīng)的績效評估指標(biāo)體系。其內(nèi)容比現(xiàn)行企業(yè)績效評估更為廣泛，為了建立能有效評估供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系，需遵循如下原則：1.物流與供應(yīng)鏈績效優(yōu)先，兼顧企業(yè)績效原則在傳統(tǒng)企業(yè)管理環(huán)境下，人們更關(guān)注企業(yè)績效，如企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)運營水平、償還債務(wù)能力和后續(xù)發(fā)展能力等。當(dāng)競爭由企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈之間的競爭時，供應(yīng)鏈績效必然代替企業(yè)績效而上升到主要地位，并日益受到更多的關(guān)注。另外，盡管供應(yīng)鏈由上下游企業(yè)構(gòu)成，物流與供應(yīng)鏈績效本身體現(xiàn)了企業(yè)績效，但在管理實踐中，卻難以避免某些企業(yè)利用自身的有利地位濫施權(quán)力的現(xiàn)象。這類現(xiàn)象的發(fā)生，破壞了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈處于

22、動蕩不穩(wěn)的狀態(tài)中，從而有悖于供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。為了杜絕這類現(xiàn)象，同時針對供應(yīng)鏈績效已經(jīng)上升到主要地位的現(xiàn)實，應(yīng)當(dāng)在績效評價中大力倡導(dǎo)供應(yīng)鏈續(xù)效優(yōu)先，同時兼顧供應(yīng)鏈中各企業(yè)績效的原則。2.多層次、多渠道和全方位評價原則多方搜集信息，實行多層次、多渠道和全方位的評價，有助于盡可能全面和有重點地反映供應(yīng)鏈績效，同時也有助于增強(qiáng)績效評價的可操作性。在實踐中，經(jīng)常綜合運用上級考核、專家評價、同級評價、下級評價、職員評價、客戶評價等多種形式。3.短期績效與長期績效、近期績效與遠(yuǎn)期績效相結(jié)合原則短期績效與長期績效、近期績效與遠(yuǎn)期績效是分別就供應(yīng)鏈績效涉及的時間長短、遠(yuǎn)近而言的，其間均存在著辯證統(tǒng)一的關(guān)系。在進(jìn)行績效評價時，不僅要考慮短期、近期的績效，更要重視長期、遠(yuǎn)期的績效。在供應(yīng)鏈管理中，某些行為從短期或近期的角度來看，可能績效甚微或者無績效可言，但從長期或遠(yuǎn)期的角度考慮，它對規(guī)范供應(yīng)鏈上下游企業(yè)行為，促進(jìn)企業(yè)間的資源共享和“共贏”，推動供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)發(fā)展無疑具有重大的意義。在供應(yīng)鏈績效評價中，將短期與長期、近期與遠(yuǎn)期正確地結(jié)合起來，有助于企業(yè)提高自覺性，減少盲目性，使供應(yīng)鏈管理水平穩(wěn)步提高，有助于企業(yè)對社會資源的生產(chǎn)、流通、分配和消費活動作