商業(yè)銀行客戶價值研究

1、商業(yè)銀行客戶價值研究進入21世紀以來，我國商業(yè)銀行的同業(yè)競爭日趨白熱化，對客戶資源的競爭已逐漸超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品競爭和服務(wù)競爭，成為商業(yè)銀行競爭的新焦點。在客戶經(jīng)濟時代，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心是價值管理。這種新型的銀行價值觀迫切要求銀行轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，從生存和發(fā)展的高度，積極引入客戶價值管理理念，培育商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。一、當前商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理中存在的主要問題（一）忽略了對不同行業(yè)、不同客戶價值貢獻度的分析，導(dǎo)致銀行提供服務(wù)的成本、風(fēng)險與收益不對稱。由于受行業(yè)準則及宏觀利率管制等影響，傳統(tǒng)銀行向優(yōu)質(zhì)客戶與普通客戶提供同樣的標準化服務(wù)及同樣的產(chǎn)品價格，而沒有考察服務(wù)（或產(chǎn)品）本身蘊涵

2、的經(jīng)濟成本、風(fēng)險成本及相應(yīng)的價值回報。由于缺乏合適的價值管理工具，銀行只能根據(jù)客戶資金沉淀量、資信程度、交易頻率等因素判斷客戶優(yōu)劣，客戶對銀行的價值貢獻度則不得而知，也使銀行疏于對市場細分。同時由于銀行絕大部分利潤來源于數(shù)量少的高端客戶，與廣大的中低端客戶比較，銀行提供的服務(wù)在風(fēng)險（或成本）收益上極不對稱。（二）經(jīng)營過程中沒有真正樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，以產(chǎn)品為中心，片面追求業(yè)績指標完成的經(jīng)營行為仍比較常見。在沒有深入分析國家政策、經(jīng)濟周期、客戶經(jīng)營狀況等情況下，從完成自身經(jīng)營任務(wù)的角度出發(fā)推銷金融產(chǎn)品，輕客戶營銷、重產(chǎn)品推銷，輕客戶資源開發(fā)、重市場競爭的經(jīng)營行為，既難以滿足客戶的金融

3、需求，也不利于銀行培育客戶資源和改進產(chǎn)品設(shè)計。（三）對市場反應(yīng)不夠靈敏，業(yè)務(wù)流程繁雜。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是以控制內(nèi)部風(fēng)險為出發(fā)點，而不是為客戶提供最方便的服務(wù)。因此客戶進到銀行辦理業(yè)務(wù)，需要經(jīng)過多道手續(xù)才能完成一項業(yè)務(wù)，由此造成客戶在銀行排隊及各種不便。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，從客戶提出申請到用款需要經(jīng)歷大小近20個環(huán)節(jié)，有的銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時間長達兩個多月，根本無法滿足市場競爭的需要。（四）產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)機制不健全。銀行間同質(zhì)性產(chǎn)品多，獨創(chuàng)品牌少，產(chǎn)品設(shè)計與市場需求、客戶消費習(xí)慣有脫鉤現(xiàn)象。產(chǎn)品定價方式單一，難以滿足客戶日益多樣化的金融需求。銀行內(nèi)部按產(chǎn)品大類劃分職能，二級分行每一大

4、類產(chǎn)品都有一個職能部室，單獨設(shè)立一套業(yè)務(wù)處理程序和業(yè)務(wù)報表，每一類產(chǎn)品又根據(jù)內(nèi)控制度要求有不同的風(fēng)險防范制度，業(yè)務(wù)信息、客戶信息不能共享，產(chǎn)生重復(fù)勞動，不利于產(chǎn)品的統(tǒng)一管理。（五）缺乏統(tǒng)一規(guī)范的客戶信息資料，不利于客戶價值的分析篩選。銀行業(yè)集中了大量的客戶數(shù)據(jù)信息，但由于業(yè)務(wù)經(jīng)營上的條塊分割、各自為政，導(dǎo)致客戶信息不完整，缺乏統(tǒng)一和規(guī)范，不同部門之間無法共享客戶信息，影響了對數(shù)據(jù)資源的分析利用。二、商業(yè)銀行推行價值管理的措施客戶價值管理是在客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)上，對客戶貢獻度的深層次挖掘，是關(guān)系管理的進一步深化和拓展。根據(jù)商業(yè)銀行價值最大化的目標取向和當前客戶關(guān)系管理中存在的問題，推行客戶價值管

5、理應(yīng)從以下幾個方面著手：（一）引入客戶終生價值觀念，建立客戶貢獻度評價體系，科學(xué)分析評估客戶的價值?！翱蛻艚K生價值”是指每個購買者在生命周期內(nèi)可能為企業(yè)帶來的收益總和。因此，評估客戶價值不僅要分析客戶當前的價值貢獻，而且要分析客戶未來時期對銀行的潛在價值。銀行對客戶價值的評估可以從以下方面入手：一是根據(jù)銀行的實際收入、銷售和服務(wù)費用等數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的客戶貢獻度評價系統(tǒng)，測算銀行在某一客戶或客戶群的收入及支出，并利用統(tǒng)計模型計算客戶風(fēng)險的可能性、嚴重性和回收率，把這些因素綜合起來，評估結(jié)果較好的就是銀行的高價值客戶。二是嘗試用客戶購買銀行產(chǎn)品或服務(wù)的時間、金額和購買頻率作為預(yù)測標準，簡化性地預(yù)測客

6、戶在未來時期購買銀行產(chǎn)品或服務(wù)的金額，計算對銀行價值的貢獻。三是充分收集有關(guān)客戶的各項信息，包括個人信息，住址信息，生活方式、愛好、需求等。這些數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)隨著時間推移的變化都將直接影響客戶的終生價值。（二）在客戶價值分析的基礎(chǔ)上細分客戶，確定目標市場。一般來講，銀行客戶關(guān)系的價值是非常集中的，20%的客戶擁有80%的業(yè)務(wù)量，70%的利潤由10%的客戶帶來，因此銀行必須注重市場的細分。從客戶價值貢獻度出發(fā)，可以把客戶分成黃金型客戶、流星型客戶、小溪型客戶和負擔型客戶；或者可以根據(jù)客戶購買的金額和頻率將客戶分成苛刻的顧客、猶豫不決的顧客、節(jié)儉的顧客和久經(jīng)世故的顧客；還可以根據(jù)生命周期理論將客戶分

7、成導(dǎo)入型客戶、快速增長型客戶、成熟發(fā)展型客戶、成熟穩(wěn)固型客戶和衰退型客戶。對于成熟發(fā)展型客戶，由于其開業(yè)時間長而且增長率較快，對設(shè)備更新及技術(shù)改造資金的需求較大，銀行可以向其提供短期貸款。而對于開業(yè)時間長但增長緩慢并有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟穩(wěn)固型企業(yè)，對短期貸款的需求較低，而對存款和現(xiàn)金管理要求高，銀行可以向其提供附加值較高的中間業(yè)務(wù)服務(wù)。當然，在實踐中，銀行的客戶分類要更為細化，通常要有十幾類甚至幾十類。（三）實施名牌客戶戰(zhàn)略，向重要客戶提供增值服務(wù)，進一步提高客戶忠誠度和貢獻度。名牌客戶戰(zhàn)略是指從滿足重要客戶的需求出發(fā)，銀行通過向其提供多元化專業(yè)水準的服務(wù)，使客戶資產(chǎn)價值增加，風(fēng)險降低，營運效率

8、提高。增值服務(wù)一是要高度重視和關(guān)注重要客戶，為其配備高等級和高專業(yè)水準的客戶經(jīng)理，有針對性地提供代辦、上門服務(wù)等，最大限度地滿足和開發(fā)重要客戶的金融需求。二是根據(jù)客戶需求進行特別定制服務(wù)，針對客戶的具體情況，在銀行的金融產(chǎn)品和各種可以借助的外部資源中進行組合設(shè)計，最大限度地為客戶服務(wù)。三是培育銀行的核心產(chǎn)品，加大產(chǎn)品的研發(fā)力度，確定重點客戶和核心產(chǎn)品的組合方案，加大宣傳推廣力度。四是向客戶交叉銷售其他高附加值產(chǎn)品，使客戶確實得到價格上的優(yōu)惠和使用上的便利。五是抓好風(fēng)險的防范與控制，在銀行制度許可的范圍內(nèi)積極創(chuàng)新。（四）以客戶滿意度作為流程設(shè)計的核心，實施服務(wù)流程再造。首先從價值分析入手，銀行應(yīng)

9、當充分考慮流程對客戶價值貢獻的大小。對于增加客戶成本而對客戶價值沒有絲毫貢獻的流程是無效流程，不僅不能向客戶提供服務(wù)上的便利，反而增加了客戶的時間成本、精力成本，降低了銀行的服務(wù)效率。因此銀行必須考察流程間的邏輯關(guān)系，簡化或者外包服務(wù)流程。如將分產(chǎn)品營銷的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，把銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)等品種統(tǒng)一交給客戶經(jīng)理負責，降低不同產(chǎn)品部門重復(fù)營銷客戶的費用。將傳統(tǒng)的客戶貸前調(diào)查、評估、提供各種資料的審查流程改為對客戶貢獻度的統(tǒng)一評價，減少不必要的審查環(huán)節(jié)，縮短信貸業(yè)務(wù)受理的時間。對于后勤、守押、科技開發(fā)等非核心業(yè)務(wù)流程進行外包，逐步提高銀行的營運效率。其次考慮客戶的群體差異，差別化設(shè)計服務(wù)流程。如針對高端客戶可提供綠色通道，享受優(yōu)先、優(yōu)惠服務(wù)，流程處理以最簡化、迅速的辦法處理；中端客戶以標準化處理；低端客戶以低成本處理或引導(dǎo)其自助服務(wù)。通過流程設(shè)計的差別化，使銀行成本向高端客戶方向流動，實現(xiàn)成本、收益與風(fēng)險的配比。（五）建立完善的數(shù)據(jù)庫，達到數(shù)據(jù)來源唯一與信息共享的目標，為客戶價值管理