建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系

1、建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系“讓人力資源部門成為企業(yè)（老板）的戰(zhàn)略合作伙伴 ”，這句話在 HR 界已經(jīng)傳了好久了。 但是人力資源部門為什么能成為戰(zhàn)略合作伙伴？ 人力資源部門怎么樣成為戰(zhàn)略合作伙伴？這些問題一直是 HR 從業(yè) 人員關(guān)心的話題。確實，部門的定位決定了他們在企業(yè)內(nèi)的定位。但 換一個角度來看， 有作為才有地位， 人力資源部門在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮的作 用才是真正決定其在企業(yè)內(nèi)地位的決定性因素。有三句話幾乎所有的明基人都能瑯瑯上口：態(tài)度決定高度、企圖 決定版圖、格局決定結(jié)局。 三句話從認知、目標和執(zhí)行三個角度闡述 了一個好的起點對結(jié)果的影響，常常成為年輕的 BenQer 的座佑銘。 這三句話

2、適用面很廣， 相信也同樣適用于人力資源部門的定位。 也就 是說，人力資源部門是否是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴是由企業(yè)的人力資源管理 體系的態(tài)度、企圖和格局來決定的。態(tài)度決定高度這里談的態(tài)度是指的一種認知水平。對人力資源工作的認知水平 是決定工作高度的前提條件。 那究竟怎么應(yīng)該來認知人力資源管理工 作呢？人力資源管理歸根結(jié)底首先是管理的一種，必須與企業(yè)各種業(yè)務(wù) 管理緊密結(jié)合。 隨著近兩年企業(yè)界對人力資源管理的關(guān)注， 人力資源 管理的理論得到了長足的發(fā)展。 許多人都把人力資源管理作為一門專 門的學(xué)問在研究，誠然，這是符合專業(yè)分工細化的要求的，也符合學(xué) 院研究的需要。 但是在實務(wù)操作上， 人力資源管理始終不應(yīng)該

3、脫離生 產(chǎn)管理、財務(wù)管理、物流管理等其他管理的理論與業(yè)務(wù)。這一點在企 業(yè)管理實務(wù)中尤為重要。筆者非常幸運，剛成為一個 HR 人就進入一家大型外貿(mào)集團任人 力資源部經(jīng)理。可是，當(dāng)我躊躇滿志地想大干一番的時候卻發(fā)現(xiàn)，以 前認為學(xué)得非常系統(tǒng)的人力資源理論實踐起來卻舉步維艱， 特別是在 施行一些變革的時候阻力特別大。 而且別人批評我的工作時， 就只有 一句話： “外貿(mào)業(yè)務(wù)，你懂嗎？ ”相信，很多 HR 朋友都遇到過我這種 難堪。我為了這么一句話，憋著一股氣利用業(yè)余時間苦學(xué)外貿(mào)業(yè)務(wù)， 終于近三個月后，我不是外行了，工作開展也越來越順利?，F(xiàn)在回想 起來，把人力資源管理與企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來， 是成功的

4、關(guān)鍵 因素。這一點認識在我近年來為不同的企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中得 越來越清晰了。有不少人認為人力資源管理通用性比較強，無非是選用育留，不 過是招聘、 培訓(xùn)、考核等等的技巧罷了， 其實不然。 不同行業(yè)的企業(yè)， 同一行業(yè)的不同企業(yè)， 甚至是同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段， 人力資源 管理都會因為業(yè)務(wù)形態(tài)的不同，而有所區(qū)別。在企業(yè)初創(chuàng)期，可能 HR 的精力應(yīng)該在主要選對人，用好人上；隨著企業(yè)進入發(fā)展和成熟 期，育人慢慢重要起來； 而企業(yè)成熟以后， 留人又慢慢成為一件大事。 與國外企業(yè)不同，國內(nèi)企業(yè)形態(tài)各異，體制復(fù)雜，流程不同，人力資 源管理只有清醒地認知這種管理的大環(huán)境， 才能生存和發(fā)展， 才有可 能逐

5、漸提高在企業(yè)中的地位。 如果脫離了企業(yè)的實際情況， 只按照人 力資源這個企業(yè)微循環(huán)的規(guī)律來辦事的話， 很難提高人力資源管理的 地位與層次。人力資源管理是其他管理的紐帶與核心，必須依托其他管理來體 現(xiàn)效益。企業(yè)效益的好壞最明顯的體現(xiàn)是財務(wù)報表， 因此財務(wù)管理的 重要性很容易體現(xiàn)。 同樣人力資源管理效益的好壞， 最終也應(yīng)該體現(xiàn) 在企業(yè)的財務(wù)狀況上。 如果說一家企業(yè)的財務(wù)狀況非常糟糕， 但它的 人力資源管理非常好， 估計沒有人會相信。 那么人力資源管理究竟是 怎么樣來體現(xiàn)其效益的呢？下圖簡單地概括了人力資源管理與企業(yè) 另外四個重要的管理要素：財務(wù)管理、物資管理、流程管理和信息管 理之間的關(guān)系?？梢钥?/p>

6、出，在企業(yè)內(nèi)，財與物是由人來控制支配的，人對財與物 的控制形成了企業(yè)的主要生產(chǎn)流程。 而人在支配財和物的過程中形成 了信息和可以學(xué)習(xí)的知識， 再來影響人從而提高生產(chǎn)效率。 在上圖中， 人處于一個核心位置， 也是聯(lián)結(jié)企業(yè)其他生產(chǎn)管理要素的紐帶， 離開 了人，其他要素?zé)o法被合理地配置到企業(yè)生產(chǎn)流程中，但同樣，如果 人力資源管理脫離企業(yè)生產(chǎn)自搞一套也是沒有意義的。 因此，人力資 源管理的效益需要通過對財務(wù)、 物資、信息和流程其他要素的管理來 體現(xiàn)。因此，HR從業(yè)人員應(yīng)該從整個企業(yè)管理的高度來認識人力資源管 理工作，考慮如何通過提高人力資源管理來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)財、物、信息 等要素的配置，提高企業(yè)流程的效率

7、。也只有將認識提到這個高度， 人力資源管理才會成為企業(yè)管理的核心與紐帶， 從而達到支撐企業(yè)戰(zhàn) 略的高度。企圖決定版圖對人力資源管理的認知達到一定高度后，就需要定一個合理的目 標。那什么樣的目標才算是合乎企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的要求呢？平衡積分卡是能夠幫助人力資源管理者確定目標的有力工具。以 前許多 HR 從業(yè)者都把他僅僅當(dāng)作一種績效考核的工具。 但現(xiàn)在， 越 來越多的管理者認識到了這種策略管理工具的重要性， 并開始導(dǎo)入平 衡積分卡。平衡積分卡考慮了企業(yè)管理的四個構(gòu)面 一一財務(wù)、客戶、 內(nèi)部運營和員工。 這四個構(gòu)面是層層聯(lián)結(jié)， 互為因果的。從上往下看， 最底層的是員工成長與發(fā)展， 也就是人力資源管理，

8、 這是上面三個構(gòu) 面的基礎(chǔ)，只有具備了一流的員工并且保持員工的發(fā)展與成長， 才有 可能使保持高效的企業(yè)內(nèi)部運營流程； 而企業(yè)的內(nèi)部運營流程的效率 則直接影響企業(yè)是否能夠保持老客戶， 吸引新客戶； 客戶數(shù)量的保持 和增加，無疑是財務(wù)收入來源的保證。 平衡積分卡幫助人力資源管理 確立了其基礎(chǔ)性和長遠性發(fā)展的地位， 同樣可以幫助人力資源管理者 更清晰地看到其工作的目標 人力資源管理是支撐整個平衡積分 卡，也就是支撐整個企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。衡量一個企業(yè)人力資源管理狀況好壞的指標有很多： 員工滿意度、 員工平均參訓(xùn)課時、 員工離職率、平均招聘周期、 員工收入福利水平。 但每一個指標的提高， 都需要企業(yè)投入相

9、應(yīng)的資源， 如果單純看人力 資源管理的質(zhì)量，當(dāng)然投入是多多益善。但作為企業(yè)，經(jīng)濟效益是企 業(yè)生存和發(fā)展的根本，沒有企業(yè)，就談不上員工，因此，人力資源管 理要講投入產(chǎn)出比的。因此，不同行業(yè)、不同企業(yè)和不同發(fā)展階段就 需要有不同的人力資源政策來支撐企業(yè)戰(zhàn)略。以一家起步不久的超市為例 , 企業(yè)不可能在人力資源管理的每一 個環(huán)節(jié)和方面都投入資源。那么在資源有限的情況下， HR 該怎么辦 呢？我們來分析一下。 超市最簡單的營利模式是天天低價， 薄利多銷， 進得快賣得快。因此，只有投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率是反映其營利能 力的最直接的數(shù)據(jù)。 對于價格競爭激烈的超市來講， 100 萬的資金周 轉(zhuǎn)1 次能掙的凈利

10、是非常有限的， 競爭的關(guān)鍵就是在于資金周轉(zhuǎn)的速 度，即使是僅有 5% 的利潤，如果一年內(nèi)能使資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達到 10 次的話，一樣可以贏利 50 萬，使資本回報率達到 50% 。由于超市 的影響范圍有限，要想貨物進得快賣得快， 就必須抓住周圍的老客戶， 而且要想辦法增加老客戶每次來超市的購買金額。 這就需要超市能夠 提供價廉物物美的產(chǎn)品和快速周到的服務(wù)。 而提供價廉物品的產(chǎn)品必 須依賴于有較高素質(zhì)的采購人員， 提供快速周到的服務(wù)需要有熟練的 賣場服務(wù)人員。 這樣就不難看出， 超市人力資源管理應(yīng)該盡量降低采 購人員和收銀員的流動率，或者在這兩個崗位上使用有經(jīng)驗的熟練 工。這樣一連串的分析就幫助企業(yè)

11、設(shè)計成了一個策略地圖， 從而大大 提高人力資源管理對企業(yè)運營全局的把握度。上面的分析不難看出，平衡積分卡幫助將企業(yè)戰(zhàn)略落實到具體的 人力資源管理政策上， 不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要運用不同的人力資源管理 的方法與策略來支撐和幫助實現(xiàn)。 同樣，平衡積分卡也可以幫助企業(yè) 人力資源管理將目標牢牢地鎖定在策略管理的目標高度， 可以幫助和 提醒我們制訂相關(guān)的人力資源管理政策會對企業(yè)內(nèi)部運營、 市場競爭 能力和財務(wù)指標產(chǎn)生什么相應(yīng)的影響， 從而選擇更為合適的方案。 甚 至還可以通過預(yù)估財務(wù)和市場狀況， 實施有前瞻性的人力資源管理方 案，通過將有限的資源配置到人力資源管理最需要的地方幫助企業(yè)提 高經(jīng)營效率，并且將效

12、益直接體現(xiàn)在財務(wù)指標上，清晰可見。格局決定結(jié)局 人力資源的戰(zhàn)略伙伴地位的實現(xiàn)，最終還是取決于在企業(yè)管理中 的格局。那人力資源管理的格局應(yīng)該是什么樣呢？兩大法寶：全員 HR，行銷HR。正如人力資源管理不能與企業(yè)其他管理割裂開來一樣，人力資源 管理也從來就不是人力資源部門一個部門能夠做好的事情。據(jù)統(tǒng)計， 一般企業(yè)里 HR 專業(yè)從業(yè)人員與員工的平均比例僅為 100 ：1；而從 管理學(xué)的角度看，一個人的管理范圍一般為 6 12 人，人數(shù)太多管 理的效果就會大打折扣。 因此，讓人力資源部直接管理到員工是不現(xiàn) 實的，勉強做到效果也會很差。 另一方面，由于分工不同， 術(shù)業(yè)專攻， 人力資源管理對各個崗位員工的

13、專業(yè)了解程度畢竟不會很深， 而且對 他們在崗位上的表現(xiàn)也肯定不如他們的直接主觀詳細周到， 因此，要 想做好人力資源管理， 就必須依靠一線主管和各級經(jīng)理， 充分發(fā)揮他 們的作用， 調(diào)動他們的積極性， 這樣才能使人力資源管理的政策自上 而下地深深根植于企業(yè)內(nèi)部， 滲透到企業(yè)的每一個角落。 但現(xiàn)在許多 公司的人力資源管理正好恰恰相反， HR 部門把所有工作都挑在自己 肩上。尤其是績效考核，許多公司都是由人力資源部直接計劃、組織 并確定考核標準的， 采用一級對一級負責(zé)， 一級考核一級的方式充分 授權(quán)給一線經(jīng)理。這樣就造成了人力資源部門整天忙于事務(wù)性的工 作，根本不可能有時間考慮策略性的事情，打不開業(yè)務(wù)

14、的格局。除了發(fā)揮各部門經(jīng)理在人力資源管理上的作用外，充分調(diào)動員工 的積極性也非常重要。 人力資源中員工發(fā)展最主要的內(nèi)容就是員工的 自我發(fā)展， 讓員工學(xué)習(xí)和了解人力資源的相關(guān)理論和知識， 對于幫助 員工理解企業(yè)人力資源的政策意圖， 自我規(guī)劃職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)發(fā)展有 著十分重要的意義與作用。 現(xiàn)在有很多企業(yè)已經(jīng)很少提培訓(xùn)了， 而是 在搞學(xué)習(xí)型企業(yè)， 他們要做的就是提供培訓(xùn)的資源與條件， 而不用把 大量的精力放在安排培訓(xùn)的行政事務(wù)性工作上了。 現(xiàn)在不少企業(yè)還導(dǎo) 入了人力資源管理信息化工具（ eHR ），讓員工運用信息化平臺自我 管理，更是大大解放了人力資源管理的生產(chǎn)力。因此，全員 HR 是提 高人力資源

15、管理格局的法寶之一， 能夠把 HR 從行政事務(wù)性工作的桎 梏中充分解放出來，用更多的精力來考慮配合戰(zhàn)略。第二個法寶是行銷 HR 。那么，什么是行銷 HR 呢？所謂行銷 HR 實際上是指把人力資源部門把企業(yè)員工 （包括上下級） 視為客戶而不 是被管理者，通過授權(quán)、鼓勵、信任、參與而非獨裁、控制、強迫、 防范的途徑來開展人力資源管理工作的方式。 行銷學(xué)中有個原則： 顧 客永遠是對的， 意思是講顧客購買你提供的產(chǎn)品和服務(wù)是對的， 而不 購買也是對的，關(guān)鍵是在于采用什么方法把產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶接受。 行銷 HR 則把這個原則運用到了人力資源管理中， 道理一樣， 在管理 中，你的同事，包括上下級，不管他們接受不接受你的觀點，接受不 接受你的管理方法， 他們都是對的， 關(guān)鍵在于人力資源管理有沒有采 用科學(xué)合理的方法來讓他們接受。 行銷 HR 對于人力資源管理中