技術(shù)型管理者的思維

1、技術(shù)型管理者的思維技術(shù)管理者在工作中多少都會(huì)遭遇這樣的問題：工作匯報(bào)無亮點(diǎn)，項(xiàng)目申請被駁回，費(fèi)用預(yù)算被壓縮，資源調(diào)配困難。舉個(gè)例子，作為公司 CTO深知某個(gè)進(jìn)口產(chǎn)品的配置更高，性能更好，但把采購清單遞上去后 卻遲遲收不到肯定的回復(fù)，這是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，成本問題？技術(shù)問 題？政治問題？從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者轉(zhuǎn)變，改變固有的思維模式是前提。技術(shù)骨干能否轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者歸根結(jié)底是管理者的問題，而不是被管 理者或者企業(yè)的問題，而技術(shù)型管理者本身的問題歸根結(jié)底是思維模式 的問題。第一、個(gè)人認(rèn)識上的改變，由技術(shù)向管理轉(zhuǎn)變中，個(gè)人應(yīng)該轉(zhuǎn)變個(gè)人角色5由個(gè)人成功向組織成功轉(zhuǎn)變。在這之前華恒智信咨詢老師曾接

2、觸過一家企業(yè)，其技術(shù)人員提升到管理層面，但是經(jīng)過一段時(shí)間后確實(shí) 不能勝任，事后自己表示角色上無法轉(zhuǎn)變。技術(shù)人員時(shí)僅僅是自己事情 的完成，但是成為管理人員后面對的不僅僅是自己的事情，而應(yīng)該在了解 成員能力后思考如何進(jìn)行分工、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，面對事情需要思考如何 管控風(fēng)險(xiǎn)等。認(rèn)識上的轉(zhuǎn)變應(yīng)該由只管自己轉(zhuǎn)向大家進(jìn)步；第二、技巧方面，需要注意以下三點(diǎn)：溝通上，向管理層轉(zhuǎn)變之后 應(yīng)該需要有更多的溝通工作，此時(shí)應(yīng)該提高溝通的技巧，主動(dòng)進(jìn)行溝 通；目標(biāo)制定上，作為技術(shù)員工時(shí)更多是自己的能力，而提升轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?層后，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員不同能力將目標(biāo)進(jìn)行分解；激勵(lì)及約束體制建 立上，由于成員各自動(dòng)機(jī)不同，其需要也會(huì)

3、不同，應(yīng)該采取不同的激勵(lì)方 式進(jìn)行，有這樣一個(gè)小故事，三個(gè)人過獨(dú)木橋，橋晃晃悠悠的看著很危 險(xiǎn)，大家都不前進(jìn)，老板分別采用金錢、感情、危機(jī)三種不同的激勵(lì)方 式，最后大家都通過了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過滿足 個(gè)人需要調(diào)動(dòng)員工積極性；第三、管理經(jīng)驗(yàn)方面，這里主要是指個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的提升，作為 領(lǐng) 導(dǎo)應(yīng)該提高決策判斷能力，能夠?qū)ο聦偬峁┱_的技術(shù)指導(dǎo)。模式是指個(gè)人了解外在世界及采取行動(dòng)的一些習(xí)以為常的想法、成 見或印象。我們每個(gè)人對周遭人、事、物都有他的看法。這樣的思維模式 不僅影響我們?nèi)绾瘟私馐挛?，同時(shí)，也影響我們的行為。在企業(yè)中我們不 難發(fā)現(xiàn)，技術(shù)骨干很多，但是優(yōu)秀的技術(shù)型管理者很少

4、，而從技術(shù)骨干蛻 變到優(yōu)秀技術(shù)型管理者的更是不多。存在這些問題的前提就是很多技術(shù)人員或者技術(shù)骨干對管理者的角 色認(rèn)知存在誤區(qū)。在他們看來，開過會(huì)了就等于解決問題了，宣布什么或 者說了什么就等于做了什么，但其實(shí)問題依然存在，有人稱這種現(xiàn)象叫 “泡沫管理”。技術(shù)骨干很容易把問題掩蓋，開會(huì)的頭10分鐘大家還知 道今天開會(huì)的主題是什么，可是開了半小時(shí)之后卻不知 道開什么會(huì)了， 更不知道如何解決問題。反而大家都在制造一些問題，然后把這些問題 做為下一次開會(huì)的理由。我們經(jīng)常尖注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我們忽 略了他們的思考過程。管理者在其行動(dòng)中很少會(huì)展現(xiàn)出他們的思維方 式，因此，要想從技術(shù)

5、骨干變成一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者就必須先轉(zhuǎn)變自己的思維模式。思維模式是指我們每個(gè)人了解外在世界以及采取行 動(dòng)的一些習(xí)以為常理所當(dāng)然的想法、成見或者印象。在我們與技術(shù)型管理者對話的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下五個(gè)思維模式在阻礙技術(shù)型管理者的角色轉(zhuǎn)換：現(xiàn)象思維模式重技術(shù)輕管理對技術(shù)型管理者來說管理是空的，技術(shù)才是實(shí)的。批評多，鼓勵(lì)少對事嚴(yán)謹(jǐn)，對人苛刻，人情味不濃。團(tuán)隊(duì)合作少，單干多喜歡一個(gè)人埋頭研究，而不擅長跟團(tuán)隊(duì)一起 合 作問題多，溝通少把焦點(diǎn)過度放在“事”上，而少了跟員工的溝通 交 流。討論少，自作主張多單打獨(dú)斗，自作主張，而不是跟員工一起探 討 解決。這五種思維模式，在本質(zhì)上在制約著技術(shù)型管理者的職

6、業(yè)發(fā)展，那 么我們究竟需要什么的思維模式才能使技術(shù)骨干成功轉(zhuǎn)型為優(yōu)秀的技術(shù)型 管理者呢？優(yōu)秀技術(shù)型管理者的真正特點(diǎn)，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是完美的 執(zhí)行，而是一種整合性思維準(zhǔn)則一一放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種 對立觀點(diǎn)之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。運(yùn)用整合性 思維的人是如何將兩個(gè)沖突的觀點(diǎn)升華為一個(gè)更富有創(chuàng)意的觀點(diǎn)的呢？ 般來說，技術(shù)骨干要想變成優(yōu)秀的技術(shù)型管理者，做到整合性 思維模式要學(xué)會(huì)以下四個(gè)步驟。雖然這四個(gè)步驟并不是整合性思維 所特有的，每個(gè)人通過思考、進(jìn)行決策的時(shí)候都會(huì)經(jīng)歷這四個(gè)步驟，但 是，區(qū)分整合性思維和傳統(tǒng)思維方式是每一個(gè)步驟中思考過程的重點(diǎn) 和方 法。步驟

7、1:抓尖鍵第一步就是找出管理者在做出決策的時(shí)候，所要考慮的因素。為 了降低復(fù)雜性，習(xí)慣性的做法是盡量舍去一些認(rèn)為無用的因素，甚至一 開始就不去考慮不重要的因素。但是這樣一來，我們就可能會(huì)把一些尖 鍵因素給忽略掉。整合性思考在尋找影響決策的因素的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)尋找那些雖然不 是很明顯，但是卻與決策相矢的潛在尖鍵因素。當(dāng)然，考慮的因素 越多， 問題可能會(huì)越復(fù)雜，但是，只要我們能夠發(fā)現(xiàn)越多的相尖因素，則越能夠 把問題看的全面。步驟2:重分析決策的第二步，是著重分析眾多顯著因素彼此的矢 聯(lián)性。在分析因果尖系時(shí)，習(xí)慣傳統(tǒng)思維的技術(shù)骨干們像第一步時(shí)一 樣，采取狹隘的觀點(diǎn)，所以他們常常會(huì)采用最簡單的做法，就是

8、找出兩事 物間直線的因果尖系。經(jīng)營和管理中的很多矢系一般都是線性的尖系。 很多時(shí)候，我們并不需要把事情弄得復(fù)雜，只要從各個(gè)角度去展示問題的 真實(shí)所在就好。而有些管理者只會(huì)告訴你“管好自己的事情就行了”， 于是，一個(gè)可能非常復(fù)雜的因果尖系，就變成了由于原因A而引起了結(jié) 果B的線性尖系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán) 節(jié)。例如，公司的培 訓(xùn)主管做出了一項(xiàng)決策，由于A生產(chǎn)部門在過去的一個(gè)季度中，績效考 核一直為C等，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的績效不佳是由于個(gè)人的技能不 足而造成的，因此決定對A部門的所有員工進(jìn)行一次技能的培訓(xùn)。但 是培訓(xùn)完之后，該部門下一個(gè)月的績效照樣不佳。在他做出這樣一個(gè)簡 單的因果認(rèn)定

9、的時(shí)候，殊不知忽略了一些更為本質(zhì)的問題。這樣一個(gè)不 全面的因果矢系的認(rèn)定，不僅花費(fèi)了人 力、物力、財(cái)力，而且問題仍然 沒有解決。從這點(diǎn)上看，優(yōu)秀管理者往往會(huì)理清問題的因果尖系，把握 問題中各個(gè)尖鍵因素之間的千絲萬縷，然后再做出下一步?jīng)Q策，問題也 就很容易徹底解決而不是做無用功。步驟3:做決策當(dāng)你理清了決策中各個(gè)顯著因素間的因果尖系后， 接下來就要準(zhǔn)備做決策了。但是如何決策呢？即使一個(gè)看似非常簡單的 問題，在做出決策的時(shí)候也要決定很多小的因素?？赡軓恼w的角度來 看，問題根本不需要這樣來解決。具有整合性思維的管理者在決策時(shí)， 不會(huì)先將一個(gè)問題化整為零，再用各個(gè)擊破的方法一一解決，也不會(huì)按特 定順

10、序解決。他們會(huì)看到問題的整體架構(gòu)，包括部分如何組合成一個(gè)整 體，一個(gè)決策如何影響另一個(gè)決策。步驟4:定方案通常，我們會(huì)接受一個(gè)爭議較少、較為折中的方案，這樣不會(huì)有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。傳統(tǒng)思維 的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩個(gè)均表現(xiàn)不佳 的方案中，選出一個(gè)較好的，并無可奈何地說：“除了這樣，我還能怎 么辦？”而具有整合性思維的優(yōu)秀管理者并不會(huì)滿足于原有的兩種方 案。他們會(huì)將方案暫時(shí)延期，要求團(tuán)隊(duì)更深入地重新考慮各 個(gè)因素，而后得出一個(gè)新的、更好的方案。甚至在新的方案出來后，仍不 滿意，回到起點(diǎn)，重新開始分析。當(dāng)最終得到一個(gè)令人滿意的方案的時(shí) 候，與最初的“二選一”的方案比較，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果沒有這樣一遍 一遍的思考，原先的方案會(huì)給最終的執(zhí)行帶來多大的損失。整合性思維的結(jié)果和傳統(tǒng)思維的結(jié)果有著巨大的區(qū)別,這個(gè)區(qū)別也就是優(yōu)秀管理者和技術(shù)骨干之間的差距。整合性思維的人會(huì)最大程度地 考慮 潛在的可能