機械統(tǒng)管企業(yè)的成本管理詮釋

1、機械統(tǒng)管企業(yè)的成本管理詮釋 所謂港口流動機械統(tǒng)管就是指港務(wù)集團將散布在各港務(wù)分公司的大部分流動機械以及機械司機、修理人員統(tǒng)一實行專業(yè)化管理，主要承擔(dān)港口裝卸、運輸及設(shè)備維修業(yè)務(wù)以及港外土石方工程、大件運輸與吊裝、機電設(shè)備安裝、內(nèi)燃車輛維修等業(yè)務(wù)。集約化經(jīng)營、專業(yè)化管理是港口機械管理改革發(fā)展的必然方向。企業(yè)如何在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下最大限度地降低成本，并保持持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢，是決定一個企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。 港口機械統(tǒng)管企業(yè)成本管理需要解決的重點問題 1、固定性費用的管理是重中之重 流動機械統(tǒng)管企業(yè)的成本費用構(gòu)成比較特殊，固定性費用比重大，一般占總成本的60%。港口流動機械是指叉車、牽引車

2、、輪式裝載機以及輪胎起重機等可以流動作業(yè)的機械。目前，我國港口在用的大噸位汽車起重機、輪胎起重機和使用率極高的裝載機大多購自美國、瑞典、日本等國，單位資產(chǎn)價值高，同樣，資產(chǎn)的折舊費、保險費以及維修保養(yǎng)費用也很高。 2、燃油、備件、修理費等費用也不容忽視 燃油、備件、修理費以及計件人員的工資費用等都屬于變動性費用，一般占總成本的25%左右，占變動成本的70%。隨著國際燃油價格的上漲，燃油費用所占比例也會上調(diào)。另外，進口機械的備件也大多從國外進口，且修理費用也居高不下。 3、成本核算是成本管理的基礎(chǔ) 由于流動機械作業(yè)范圍大、裝卸過程復(fù)雜和裝卸貨物種類多樣,決定了其成本計算方法的復(fù)雜性。且作業(yè)連續(xù)不

3、間斷，無法實現(xiàn)單車核算，各司機的作業(yè)貨種、作業(yè)量、作業(yè)工藝及駕駛水平不同，這些都給成本核算帶來了難度。但是，各部門責(zé)任指標(biāo)的制定、成本消耗的控制以及期末績效考核都離不開準(zhǔn)確的成本核算。 4、管理職責(zé)、考核激勵是關(guān)鍵。 成本控制的關(guān)鍵是生產(chǎn)和管理中的“成本控制者”，即通過成本控制者履行自身的控制職責(zé)，嚴(yán)格按照費用歸口，分級管理的原則執(zhí)行成本計劃。同時，通過強有力的激勵、約束機制達(dá)成全體員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的責(zé)任體系，督促成本費用的有效控制。 建立以職能部門為中心的部門責(zé)任管理系統(tǒng) 部門責(zé)任管理是一種針對部門進行的經(jīng)濟控制考核方法，也是一種充分授權(quán)部門負(fù)責(zé)人的成本管理方法。主要內(nèi)容是：對各部門下

4、達(dá)全年度的收入、成本、利潤指標(biāo)，在指標(biāo)的控制下，部門負(fù)責(zé)人可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務(wù)定期對其進行監(jiān)督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現(xiàn)獎懲，部門負(fù)責(zé)人在整個部門的費用上有充分的自主權(quán)，但同時也承擔(dān)完全的責(zé)任。 1、樹立系統(tǒng)管理觀念，實施全過程、全員成本管理 企業(yè)的決策者和執(zhí)行者統(tǒng)一思想，把管理重點放在成本管理上，成本管理的內(nèi)容和范圍不單局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，應(yīng)該滲透到影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，是全方位、全過程的，全員參與的系統(tǒng)管理。 2、制定企業(yè)內(nèi)部承包辦法 整個會計期間，公司將成本基本控制在預(yù)算框架內(nèi)，開展公司內(nèi)部經(jīng)營承包，充分發(fā)揮了各個科室、各機械隊的管理職能，輔助完成

5、各項考核指標(biāo)。 按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級歸口管理相結(jié)合的原則，成本指標(biāo)的分解重點為職能科室，實行全員成本管理責(zé)任制。 建立成本管理責(zé)任制的任務(wù)是確定目標(biāo)成本，制訂降低成本的措施，確保利潤指標(biāo)的完成。 本著誰分管誰負(fù)責(zé)的原則，將公司總目標(biāo)成本進行層層分解，逐項落實到責(zé)任部門和責(zé)任人，形成橫向到邊，縱向到底的成本管理責(zé)任系統(tǒng)。 各部門及基層單位對本部門責(zé)任指標(biāo)的執(zhí)行進行監(jiān)督和控制，做到層層負(fù)責(zé)逐級落實。 年度終了，對各項成本承包指標(biāo)的完成情況進行考核，將考核結(jié)果與全體職工的風(fēng)險抵押金掛鉤。 3、量化經(jīng)營目標(biāo)，加強成本核算 生產(chǎn)業(yè)務(wù)科根據(jù)港務(wù)集團公司下達(dá)的收入指標(biāo)以及公司年度生產(chǎn)計劃，平衡各機械隊的實際生

6、產(chǎn)能力分別下達(dá)各機械隊的主營業(yè)務(wù)收入和港外業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。 財務(wù)科根據(jù)歷史資料和本年生產(chǎn)計劃、維修計劃，結(jié)合港務(wù)集團下達(dá)的成本承包指標(biāo)，提出年度成本費用支出計劃指標(biāo)值，確立公司總的成本費用指標(biāo)，并以此作為公司總目標(biāo)責(zé)任成本。 公司按生產(chǎn)組織系統(tǒng)在科室和各機械隊配備專兼職核算員，建立成本信息核算網(wǎng)，由公司總經(jīng)理牽頭，財務(wù)、業(yè)務(wù)、安質(zhì)、技設(shè)、勞資等幾個科室的領(lǐng)導(dǎo)、核算員共同參加，組成橫向經(jīng)濟核算網(wǎng)，由公司各分管業(yè)務(wù)經(jīng)理、專兼職核算員組成縱向成本信息核算網(wǎng)，建立起相互制約的成本核算體系，核算組織系統(tǒng)中的每名成員積極做好各自的工作，及時進行信息反饋和資料傳送，為了共同的目標(biāo)，各自負(fù)責(zé)。會計期末，系統(tǒng)考核

7、，獎懲分明。 1、具體的考核辦法： 考核辦法采用月度考核、年度積累、次年兌現(xiàn)的方式進行。年度考核時，將績效考核結(jié)果與中層管理人員年度績效獎掛鉤，如果該項指標(biāo)未完成時，對該承包單位的單位負(fù)責(zé)人掛鉤效益工資及所在單位領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險抵押獎具有否決作用。 2、承包指標(biāo)的考核 各機械隊。實行年度績效獎與公司核定給本單位的收入及成本復(fù)合掛鉤考核，其中營運收入權(quán)重占50%；成本含技設(shè)系統(tǒng)下達(dá)的固定成本和萬元收入燃油消耗，權(quán)重占50%，成本中固定成本與萬元收入燃油消耗的比例按1：2計算。 生產(chǎn)業(yè)務(wù)科實行年度績效獎與公司核定給本單位的收入及技設(shè)系統(tǒng)控制成本、港外作業(yè)收入成本率復(fù)合掛鉤考核。其中，收入指標(biāo)權(quán)重占70%；技設(shè)系統(tǒng)控制成本權(quán)重占20%；港外作業(yè)收入成本率權(quán)重占10%。 財務(wù)、勞資、行政、政工、監(jiān)察科、辦公室、武裝部、工會、團委，實行年度績效獎與全公司利潤指標(biāo)掛鉤考核。除監(jiān)察科、工會、團委沒有系統(tǒng)控制成本外，其他科室本系統(tǒng)控制成本不能突破，否則，否決年度績效獎。 通過這種方式進行的成本控制管理，有效降低了公司的成本費用，取得了可觀的經(jīng)營效益。10年期間，公司年起運量和作業(yè)臺時分別增長275%和69%；而成本逐年下降，萬元收入成本支出下降35%；能耗下降55.7%；按同等生產(chǎn)量測算，節(jié)約各類資金6.41億元?？?/p>