羅賓斯管理學(xué)第九版

1、第一章 管理與組織導(dǎo)論一、誰是管理者管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。管理者(manager)是 這樣的人，他們通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)到組織目的。管理者通常分為基層管理者、中層管理者和髙層管理者。二、什么是管理管理(management)通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效果和有效率地完成工作。效率(efficiency)是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)岀。效果通常指的是“正確 地做事S即不浪費(fèi)資源。效果(effectiveness)通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其 目標(biāo)。在成功的組織中髙效率和髙效果是相輔相成的。三. 管理者做什么1、管

2、理職能(亨利法爾約)。計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制!定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略, 開發(fā)計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)決立需要做什么，怎 么做，誰去做指導(dǎo)和激勵(lì)所有群體 和個(gè)人，解決沖突監(jiān)控活動(dòng)以確保它 們按計(jì)劃完成2、管理角色(亨利明茨伯格)。人際關(guān)系信息傳遞決策制建監(jiān)聽者企業(yè)家掛名首腦傳播者混亂駕馭者領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)言人*聯(lián)絡(luò)者資源分配者 談判者3、管理技能(羅伯特卡茨)。技術(shù)技能：熟練完成特左工作所需要的特上領(lǐng)域的知識和技術(shù)。人際技能：包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力。概念技能：管理者對抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。四、什么是組織組織(organization)是對人員的一種稱心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特左的目的。組

3、織的三個(gè)特征：明確的目的、人員、精細(xì)的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團(tuán)隊(duì)、開放的溝通系統(tǒng)和供應(yīng)商聯(lián)盟。新型組織 動(dòng)態(tài)的 靈活的 關(guān)注技能 根據(jù)任務(wù)立義工作 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 臨時(shí)性職位 參與導(dǎo)向雇員參與決策制左 顧客導(dǎo)向多樣化的員工隊(duì)伍 工作日長度沒有限制 橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系 在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作傳統(tǒng)組織缺乏靈活性 關(guān)注職位 根據(jù)職位圧義工作*個(gè)人導(dǎo)向 永久性職位 命令導(dǎo)向 由管理者作決策 規(guī)則導(dǎo)向 相對均質(zhì)的員工隊(duì)伍 工作曰從上午8時(shí)到下午5時(shí) 等級關(guān)系s在上班時(shí)間利用組織設(shè)施從事工作第二章管理的昨天和今天八管理的歷史背景兩個(gè)重大事件：1776年，亞當(dāng).斯密發(fā)表國富論主張

4、組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工或工作 專業(yè)化中獲得經(jīng)濟(jì)利益。工業(yè)革命，機(jī)械力代替了人力。三、科學(xué)管理（1911年泰羅發(fā)表科學(xué)管理原理）泰羅的管理原則1、對工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法:2. 科學(xué)地挑選員工，并對他們進(jìn)行培訓(xùn).教冇，使之成長：3. 與工人們稱心合作，以保證一切工作都安已經(jīng)形成的科學(xué)方法原則去辦；4、.5、管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝 任的各種工作都承攬下來；6. 用更髙的刺激性工資水平來激勵(lì)工人。四、一般行政管理理論（亨利法爾約）法爾約的14條管理原則1、工作分工專業(yè)化功過使雇員的工作更有效率，從而提髙工作的產(chǎn)岀2

5、、職權(quán)管理者必須有命令下級的權(quán)利*3、紀(jì)律雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則4、統(tǒng)一指揮每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級的命令5、統(tǒng)一方向組織應(yīng)當(dāng)有單一的行動(dòng)計(jì)劃來指導(dǎo)管理者和工人6.個(gè)人利益服從 整體利益任何雇員或群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上（7、報(bào)酬對工人提供的服務(wù)必須給付公平的工資8.集中是指下屬參與決策制定的程度9、等級連從最髙層管理到最底層管理的直線職權(quán)是一條等級連10、秩序人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)11、公平管理者應(yīng)當(dāng)和藹公平地對待下屬12、人員的穩(wěn)定管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選填補(bǔ)職位的空 缺13、首創(chuàng)精神允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)

6、他們極大熱情14、團(tuán)結(jié)精神鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié)五、沢、權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)事實(shí)，因?yàn)榻M織不同，而對的情境不同，所以可能要求不同的管理 方式。七、當(dāng)前的趨勢和問題全球化、適徳、勞動(dòng)力多元化、創(chuàng)業(yè)精神（對機(jī)會(huì)的追求、創(chuàng)新、增長）、在電子領(lǐng)域中進(jìn)行管理、知識管理和學(xué)習(xí)型組織、質(zhì)量管理（TQM）什么是質(zhì)雖管理（TQM）1、高度關(guān)注顧客;2、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)：3、關(guān)注過程：4、*5、改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量：6、向雇員授權(quán)。質(zhì)量管理受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求與期望的驅(qū)動(dòng)。第三章組織文化與環(huán)境一、組織文化（organizational culture）是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則

7、、傳統(tǒng)習(xí)俗和故事的方式，它影響了組織成員的行為方式。:組織文化的維度關(guān)注細(xì)節(jié)期望雇員表現(xiàn)岀精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度成果導(dǎo)向管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工導(dǎo)向管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向囤繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織工作的程度進(jìn)取性雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度穩(wěn)定性組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風(fēng) 險(xiǎn)承受力激勵(lì)雇員的創(chuàng)新并承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的程度1、組織文化是怎么樣形成的創(chuàng)始人通過描述組織應(yīng)當(dāng)是什么樣子的方式來創(chuàng)建早期文化、高層管理者對組織文化的影 響、員工通過社會(huì)化過程來適應(yīng)組織文化、影響甄選標(biāo)準(zhǔn)。2、員工如何學(xué)習(xí)組織文化故事：組織的故事以過去

8、作為現(xiàn)在的支點(diǎn)，為公司當(dāng)前的慣例提供合理合法的解釋，并舉 例說明對于組織來說什么是重要的。儀式：公司儀式是一組重復(fù)性的活動(dòng)，由這些活動(dòng)表述和灌溉公司的價(jià)值觀：什么目標(biāo)是 最重要的什么人重如泰山什么人輕如鴻毛有形信條：給員工傳遞這樣的信息：誰是重要的人、高層管理人員要求平等的程度、以及 怎么樣的行為是符合要求的、恰當(dāng)?shù)摹ＵZ言：隨著時(shí)間的推移，組織常常會(huì)設(shè)計(jì)岀獨(dú)一無二的術(shù)語來描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供 應(yīng)商、顧客等。4、文化對管理者的影響受文化影響的管理決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn) 度：計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是 團(tuán)隊(duì)制定；管理者參與環(huán)境掃 描的程度。雇員在工作中應(yīng)有的 自主權(quán)程度；任務(wù)應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)

9、 隊(duì)來完成;部門經(jīng)理相互聯(lián)系的 程度。管理者關(guān)心雇員日益 增長的工作滿意度的 程度；哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適 宜；是否所有分歧都應(yīng)當(dāng) 消除。是否允許雇員控制自 己的行為還是施加外 部控制：雇員效績評價(jià)中應(yīng)當(dāng) 強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)； 個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生什么影響。5、:6、當(dāng)前管理者面臨的組織文化問題創(chuàng)建道徳的文化；創(chuàng)建創(chuàng)新的文化：特點(diǎn)：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計(jì)劃時(shí)間、幽默、沖突解決、 討論、冒險(xiǎn)。創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權(quán)的廣泛使用、良好的傾聽技能、 角色淸晰、員工盡職盡責(zé)以滿足顧客的需要。精神境界和組織文化：意義明確的目標(biāo)、關(guān)注個(gè)體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍 員工表

10、達(dá)自己。二、環(huán)境外部環(huán)境(external environment)是指能夠?qū)M織效績造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。 包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括對管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。包 括顧客、供應(yīng)商、競爭者、公眾壓力集團(tuán)。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。環(huán)境的不確泄性由兩個(gè)維度決N：環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。組織的利益相關(guān)群體：顧客、社會(huì)和政治活動(dòng)團(tuán)體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)、政府、媒 體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會(huì)、雇員。第四章全球環(huán)境中的俘理者一、全球觀民族中心論、多國中心論、全球中心

11、論。$二、全球化經(jīng)營不同類型的全球組織：跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無邊界組織。組織走向全球化：全球外購：進(jìn)口和出口、許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營：戰(zhàn)路同盟、合資企業(yè)、 外國子公司?；舴蛩固栽u估民族文化的框架：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確左性規(guī)避、生活 的質(zhì)量與數(shù)量、長期與短期導(dǎo)向性。GLOBE團(tuán)隊(duì)評估民族文化的框架：決斷型、未來導(dǎo)向、性別差異、不確左性規(guī)避、權(quán)力差 距、個(gè)人主義與集體主義、圈內(nèi)集體主義、效績導(dǎo)向、人行導(dǎo)向。第五章社會(huì)責(zé)任與管理道徳第六章制定決策一、決策制泄的過程識別決策問題、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選 擇備擇方案、實(shí)施備擇方案、評

12、估決策結(jié)果。二、作為決策者的管理者1.管理職能中的決策計(jì)劃組織組織的長期目標(biāo)是什么什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo) 組織短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么個(gè)人目標(biāo)的難度有多大直接向我報(bào)告的雇員有多少 組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán) 職權(quán)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)什么時(shí)候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)9控制我怎么處理雇員情緒低落的問題 在給左的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響動(dòng)人的生產(chǎn)方式 什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)機(jī)需要對組織中哪些活動(dòng)進(jìn)行控制 怎么控制這些活動(dòng)效績差異偏離到什么程度是最顯著的組織應(yīng)當(dāng)有什么類型的管理信息系統(tǒng)2、制左決策：理性、有限理性和直覺直覺是什么：基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決

13、策、潛意思的心理過程、基于價(jià)值觀或道徳的決策。3、問題和決策類型特點(diǎn)程序化決策非程序化決策問題類型C結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級較低層級較高層級頻率反復(fù)性的、常規(guī)的新型的、不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全而的目標(biāo)淸晰的、具體的含混的解決問題的時(shí)間框 架短期相對長期解決問題依賴于程序.規(guī)則.政策主觀判斷、創(chuàng)造力4、決策制泄條件三種條件：確左性、風(fēng)險(xiǎn)性、不確左性。7、決策制左風(fēng)格命令型風(fēng)格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和 邏輯性。命令型決策制左簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，制定決策方而的效率和速度通常導(dǎo)致 他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。分析型風(fēng)格：具有較髙

14、的模糊承受力，他們在制立決策之前試圖得到更多的決策信息和考 慮更多的選擇。分析型決策者是以謹(jǐn)慎為特征的，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。 概念型風(fēng)格：趨向于具有廣泛的看法和愿意考慮更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果， 非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。行為行風(fēng)格：與他人相處融洽，他們關(guān)注周用人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通 常通過會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。8、決策制定的偏見和錯(cuò)誤自負(fù)偏見、即時(shí)滿足偏見、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知偏見、證實(shí)偏見、框架效應(yīng)、有效性偏 見、典型性偏見、隨機(jī)性偏見、沉沒成本錯(cuò)誤、自利性偏見、后見偏見。三、當(dāng)今世界決策制泄理解文化差異、掌握退出時(shí)機(jī)、使用有

15、效的決策制泄過程（具有邏借性和連貫性、承認(rèn)主 觀的和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來、要求具備解決特泄困境所必需的大量信息、 促進(jìn)并指導(dǎo)了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的收集、簡單，明確，可靠，易于使用，靈活。）高度可靠性組織的特點(diǎn)：不會(huì)被勝利沖昏頭腦、聽從一線專家的意見、可以應(yīng)對突發(fā)性事 件，并提供解決方案、對復(fù)雜性的利用、不但進(jìn)行預(yù)測，還會(huì)預(yù)測它們能力的極限。第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)一、為什么制立計(jì)劃1、計(jì)劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過迫使管理者具有前瞻性來降低 不確左性、闡明管理者所采取行動(dòng)的結(jié)果、減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)、設(shè)左目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用于 控制。二、笛理者如何制世計(jì)劃目標(biāo)分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目

16、標(biāo)或真實(shí)目標(biāo)和陳述目標(biāo)。計(jì)劃的類型寬度時(shí)間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略的)方向性的一次性運(yùn)營的長期 短期具體的持續(xù)性四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃1、2. 設(shè)立目標(biāo)的方法 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方法:首先設(shè)立組織最高層目標(biāo),然后將其分解為每個(gè)組織層次的子目標(biāo)。 這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最髙管理者淸楚什么是最佳的目標(biāo)方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視 野。缺點(diǎn)是，如果最高層管理者規(guī)左的目標(biāo)過于寬泛，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去淸晰性和一 致性。目標(biāo)管理（MBO）四個(gè)要素：確泄目標(biāo)、參與決策、明確期限、效績反饋。典型的目標(biāo)管理設(shè)計(jì)程序1. 制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略:2. 在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)：3. 部門管理者與其下屬單位的管理

17、者共同設(shè)立他們的具體目標(biāo)；4. 5. 單位俗理者與單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)：6. 在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議：7. 實(shí)施計(jì)劃行動(dòng);8. 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體情況：9. 目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于效績的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)左的外部條件；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位其 他人的目標(biāo)，這可能對提髙生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響。設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征是以結(jié)果而不是以行為表述的:i時(shí)刻度量核定量化的；具有淸楚的時(shí)間框架；具有挑戰(zhàn)性但確實(shí)可到達(dá)的：是書而的：始于組織有關(guān)成員溝通的。2、目標(biāo)設(shè)立的步驟：1、審視組織的使命；2、評估可獲得的資源：仏在制泄目標(biāo)的

18、同時(shí)考慮相關(guān)的因素：5、寫下你的目標(biāo)6、評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否到達(dá)。3、開發(fā)計(jì)劃三種權(quán)變因素影響計(jì)劃工作：組織的層次、環(huán)境的不確左性、未來投入的持續(xù)時(shí)間。4、計(jì)劃的方法傳統(tǒng)的方法：訃劃完全由組織最高層的管理者在正式的計(jì)劃部門的輔助下制左。 期一種方法：吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程。五、沢、計(jì)劃工作當(dāng)前而臨的問題1、對il劃工作的批評：計(jì)劃可能造成剛性、動(dòng)態(tài)環(huán)境是難以計(jì)劃的、正是計(jì)劃不可能代 替直覺和創(chuàng)造性、計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的 生存上、正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此失敗、僅有計(jì)劃是不夠的。2、動(dòng)態(tài)環(huán)境下的訃劃工作：管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)的計(jì)劃及具體又靈活、將組

19、織結(jié)構(gòu)扁平化。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性1、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理（strategic management）就是管理者為制左組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略（strategies）是決立組織長期效績的決策和行動(dòng)。3、為什么戰(zhàn)略管理那么重要它能影響業(yè)績、所有組織都而臨著不斷變化的形勢、能夠協(xié)調(diào)組織的的活動(dòng)、涉及管理者 制泄的許多決策。二、戰(zhàn)略管理過程1、確立組織當(dāng)前的使命（顧客、市場、對生存成長和盈利的關(guān)注、哲學(xué)、對公眾形象的關(guān) 注、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、泄位、對雇員的關(guān)注）、目標(biāo)和戰(zhàn)略2、外部分析：機(jī)會(huì)和威脅3、內(nèi)部分析：資源、能力、核心競爭力。優(yōu)勢和劣勢內(nèi)外結(jié)合的分析方法SWOT分析4、5

20、、構(gòu)造戰(zhàn)路：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略6、實(shí)施戰(zhàn)路7、評估結(jié)果。三、組織戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)泄型戰(zhàn)略、 更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）。公司業(yè)務(wù)組合分析：現(xiàn)金牛（低增長，髙市場份額）。可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但是未來增長潛 能有限。明星（高增長，高市場份額）?？焖僭鲩L中，并且占有主導(dǎo)市場份額, 對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)主要取決于投入的資源。問號（髙增長，低市場份額）。處于有吸引力的市場中，但只有較小的 市場份額。!瘦狗（低增長的市場份額）。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提髙不了 效績。BCG矩陣的含義：管理者應(yīng)該盡可能多的從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上

21、收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上 的新投資：利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投入于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè) 務(wù)有增長潛力：隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。最 難做岀決策的是問號業(yè)務(wù)，通過仔細(xì)分析，其中一些將被岀售，有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星 業(yè)務(wù)：瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或淸算。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（或競爭性戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（邁克爾.波特）：五因素評估產(chǎn)業(yè)吸引力：1、新加入者的威脅：2、替代威脅：3、 購買者的議價(jià)能力；4、供應(yīng)商的議價(jià)能力：5、現(xiàn)有競爭者。 管理者應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。五、當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略靈活性2、3、組織戰(zhàn)略的新方向：電

22、子商務(wù)戰(zhàn)略、顧客服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點(diǎn)、創(chuàng) 新時(shí)機(jī)）第九章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)一、評估環(huán)境的技術(shù)1、環(huán)境掃描：競爭對手情報(bào)、全球掃描2、預(yù)測：定性預(yù)測、定量預(yù)測管理者如何使預(yù)測更有效：1、環(huán)境基本穩(wěn)左時(shí)預(yù)測最有效：2、盡量用簡單的預(yù)測方法；3、考慮更多的人參與這個(gè)預(yù)測過程;4、將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較;5、運(yùn)用動(dòng)態(tài)預(yù)測方法：6、不要假泄你能識別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；7、預(yù)測是一種管理技能。3、標(biāo)桿比較。二、分配資源的技術(shù)11、預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算。改進(jìn)預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性：是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)預(yù)算：在整個(gè)組織范用內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù) 算：應(yīng)用預(yù)算軟件；預(yù)算只是一種工具；

23、利潤來自機(jī)智的管理，而不是用預(yù)算框住了它們。4、排程：甘特圖、負(fù)荷圖、PERT網(wǎng)絡(luò)分析PERT網(wǎng)絡(luò)分析：事件、活動(dòng)、松弛時(shí)間、關(guān)鍵路徑。開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟：1、識別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)必須從事的活動(dòng)；2、決宦事件完成的順序：3、描繪活動(dòng)開始到結(jié)朿的流程圖，確怎每項(xiàng)活動(dòng)及其與其他活動(dòng)的關(guān)系：4、計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)完成的時(shí)間T二(To+4Tm+Tp)/6；5、利用每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)的網(wǎng)絡(luò)圖，決立每項(xiàng)活動(dòng)及整個(gè)項(xiàng)目 開始和結(jié)朿日期的進(jìn)度計(jì)劃。4、盈虧平衡分析5、線性規(guī)劃三、當(dāng)前的計(jì)劃技術(shù)1、項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理(project management)是項(xiàng)目活動(dòng)趕時(shí)間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種 管理活動(dòng)。

24、過程：泄義目標(biāo)一一確泄活動(dòng)和資源一一排序一一估計(jì)活動(dòng)時(shí)間一一決迫項(xiàng)目完成日期一 與目標(biāo)比較一一決沱附加資源要求3、4. 腳本計(jì)劃 腳本(scene)是對未來是怎么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。防備意外事件 識別潛在意外事件:確上這些事件的任何早期的指標(biāo)：設(shè)立信息收集系統(tǒng)識別在其指標(biāo)：事先確立出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施以備這些意外事件的發(fā)生。第十章組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)的六個(gè)要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。1、工作專門化2、部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。3、指揮鏈：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮。4、管理跨度決定管理跨度的因素：1、管理

25、者和下屬的技能和能力：2、完成工作的特性：3、下屬任務(wù)的相似性：4、任務(wù)工作的復(fù)雜性；5、下屬工作地點(diǎn)的相近性：6、 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度；7、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度：8、組織 文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理風(fēng)格。5、集權(quán)與分權(quán)6、正規(guī)化。二、組織設(shè)計(jì)決策1、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)偃化的部門分化信息自由流通指揮鏈明確%窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化髙度正規(guī)化低度正規(guī)化5、權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確泄性。三、常見的組織設(shè)計(jì)1、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)：簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。2、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、

26、無邊界組織。3、當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關(guān)系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、全球結(jié)構(gòu)問題的管理。 第十一章管理溝通與信息技術(shù)一、理解溝通溝通（communication）是指意義的傳遞和理解。1、溝通的功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。二、人際溝通過程1、溝通過程的七個(gè)要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。2、評價(jià)人際溝通的方法：1、反饋能力；2、復(fù)雜性能力；3、潛在寬度；4、私密性；5、編碼容易度；6、解碼容易度；7、時(shí)空限制：8、費(fèi)用：9、人情 味：10、正規(guī)度：11、信息可得性：12、信息消費(fèi)點(diǎn)。3、人際間有效溝通的障礙：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化。4、克服人

27、際間有效溝通的障礙：運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽（不要多說、共情、目光接觸、評價(jià)性的點(diǎn)頭以及恰當(dāng)?shù)亩勘砬?、提問、避免分心的舉 動(dòng)或手勢、復(fù)述、避免中途打斷說話者）、控制情緒、注意非語 言提示。三、組織中的溝通：正式溝通與非正式溝通1、溝通的流向：下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。2、組織溝通的網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式、小道消息。第十二章人力資源管理一、人力資源管理過程人力資源規(guī)劃、招聘（解聘）、甄選、確左和選聘有能力的員工、上崗培訓(xùn)、培訓(xùn)、使員工 不斷更新技能和知識、效績管理、報(bào)酬與福利、職業(yè)發(fā)展、保持髙效級水平的能F和杰出 的員工。二、人力資源規(guī)劃：評估目前的人力資源、滿足未來的人

28、力資源需求。三、甄選：效度和信度、手段（應(yīng)試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、而談、履歷調(diào) 査、體檢）四、員工培訓(xùn)：在職培訓(xùn)、職位輪換、導(dǎo)師制、實(shí)驗(yàn)演習(xí)、工作手冊、課堂講座。五、員工效績管理：書而描述法、關(guān)鍵事法、評分法、行為泄位法、多人比較法、目標(biāo)管 理法、360度反饋法。六、薪酬與福利：員工的工齡和表現(xiàn)、工作類別、業(yè)務(wù)類型、工會(huì)、勞動(dòng)密集型還是資本密集型、管理理念、地理位垃、企業(yè)盈利性、企業(yè)規(guī)模。第十三章變革與創(chuàng)新管理一、變革的力疑：外部力量（市場力量、法律法規(guī)、技術(shù)、勞動(dòng)力市場的波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)變化）、內(nèi)部力呈：（組織戰(zhàn)略的重新制怎、勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)、 員工的態(tài)度）。二、組織變革

29、管理1、變革的類型：結(jié)構(gòu)（工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計(jì)、整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）、技術(shù)（工作過程、方法和設(shè)備）、人員（態(tài) 度、期望、認(rèn)知和行為-個(gè)人和群體）。2、變革的阻力：不確泄性、習(xí)慣、擔(dān)心個(gè)人損失、顧慮變革不符合組織利益。3、減少阻力技術(shù)：教冇與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強(qiáng)制。三、變革中的新問題1、組織文化變革組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生：1、大規(guī)模危機(jī)岀現(xiàn)：2、領(lǐng)導(dǎo)職位易人：3、組織新而?。?、文化力弱。管理文化變革的戰(zhàn)略設(shè)宦管理行為基調(diào)：樹立起正而的榜樣:創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩：挑選、提升和支持

30、接受新價(jià)值觀的雇員；重新設(shè)il社會(huì)化過程以適應(yīng)新的價(jià)值觀：Y鼓勵(lì)接受新的價(jià)值觀.變革獎(jiǎng)勵(lì)制度：明確表達(dá)組織的期望，并替代不成文的規(guī)定：通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和/或終止來鼓勵(lì)目前的亞文化：努力通過雇員參與和營造髙水平的信任氛用達(dá)成共識。管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性：1、把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上：2、理解他們自己在過程中的職責(zé)：3、增加員工個(gè)人職責(zé)。有變革能力組織的特點(diǎn)：將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來:使學(xué)習(xí)成為一種生活方式：積極支持和鼓勵(lì)日常的改進(jìn)和變革:保證多樣化的團(tuán)隊(duì)：鼓勵(lì)不同意見：保護(hù)突破：整合技術(shù)建立和深化信任。四、激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新的因素結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)

31、富足的資源溝通最低限度的時(shí)間壓力 工作和非工作的支持接受模棱兩可：注重結(jié)果； 容忍不切實(shí)際：強(qiáng)調(diào)開放系 統(tǒng)；外部控制少：正而反饋： 接受風(fēng)險(xiǎn)：容忍沖突。對培訓(xùn)和發(fā)展的髙度重視髙工作保障 創(chuàng)造性的人員第十四章行為的基礎(chǔ)一、為什么要了解個(gè)體行為1、組織行為學(xué)的目的：解釋、預(yù)測、和影響行為。六個(gè)重要的行為：員工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場所不當(dāng)行為。四種心理要素：雇員態(tài)度、人格、知覺和學(xué)習(xí)。二、態(tài)度（認(rèn)知成分、情感成分、行為成分）三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與和組織承若。1、態(tài)度一致性：當(dāng)態(tài)度與行為之間不一致時(shí)個(gè)體就會(huì)采取行動(dòng)（改變態(tài)度、改變行為、找合理化理由）使

32、之一致。2、認(rèn)知失調(diào)減少失調(diào)的愿望由三個(gè)因素決定：1、造成失調(diào)因素的重要程度；2、個(gè)體相信自己對這些 因素的影響程度：3、失調(diào)涉及的獎(jiǎng)賞。三、人格1、邁爾斯-布瑞格斯類型指標(biāo)1. 社交傾向（外向型E或內(nèi)向型I）： 2、資料收集（領(lǐng)悟型S或直覺型N）； 3、決策偏 好（情感型F或思維型T）： 4、決策風(fēng)格（感知型P或判斷型J）。2、五大人格模型1、外傾性。個(gè)體喜愛交際、善于言談、武斷自信。2、隨和性。個(gè)體隨和、與人合作、值得信賴。3、責(zé)任意識。個(gè)體富有責(zé)任感、可靠、始終如一、成就取向。4、情緒穩(wěn)世性。個(gè)體和平、積極、安全、或緊張、焦慮、失望、不安全。5、經(jīng)驗(yàn)的開放性。個(gè)體富于幻想、具有藝術(shù)方面的

33、敏感性及聰蔥性。3、其他有關(guān)人格特質(zhì)的見解控制點(diǎn)（內(nèi)控型、外控型）、馬基雅維利主義（高馬基雅維利主義講求現(xiàn)實(shí)，對人保持著情 感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護(hù)）、自尊、自我監(jiān)控、冒險(xiǎn)性。4、情緒和情緒智力六種基本情緒：憤怒、害怕、悲傷、快樂、厭惡和驚奇。情緒智力的五個(gè)維度：1、自我意識：體會(huì)自我情感的能力：2、自我管理：管理自己情緒和沖動(dòng)的能力；3、自我激勵(lì)：而對挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力；4、感同身受：體會(huì)他人情感的能力：5、社會(huì)技能：處理他人情緒的能力。5、對管理者的意義（霍蘭徳的理論）1、個(gè)體之間存在人格差異：2、工作具有不同類型；3、當(dāng)工作環(huán)境與人格相匹配時(shí)，個(gè)體會(huì)產(chǎn)生更髙的工作滿意度和

34、更少的離職可能性?；籼m徳的人格類型與職業(yè)規(guī)范類型人格特點(diǎn)職業(yè)規(guī)范現(xiàn)實(shí)型一偏好需要技能、力 量與協(xié)調(diào)性的身體活動(dòng)害羞、真誠、持久、穩(wěn)泄、順 從、實(shí)際機(jī)械師、鉆井操作工.裝配線 工人、農(nóng)場主研究型一一偏好需要思考、組 織和理解的活動(dòng)分析、好奇、創(chuàng)造、獨(dú)立生物學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、 新聞?dòng)浾呱鐣?huì)型偏好能夠幫助他 人和開發(fā)他人潛能的活動(dòng)社交、友好、合作、理解社會(huì)工作者、教師、咨詢顧問、 臨床心理學(xué)家（傳統(tǒng)型一一偏好規(guī)范.有序、順從、高效、實(shí)際、缺乏想象 力.缺乏靈活性會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、銀行出納員、 檔案管理員淸楚明確的活動(dòng)企業(yè)型偏好有機(jī)會(huì)影響 他人和獲得權(quán)力的言語活動(dòng)自信、雄心勃勃、精力充沛、 支配他

35、人律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公關(guān)專 家、小企業(yè)經(jīng)理藝術(shù)型一一偏好那些需要?jiǎng)?chuàng) 造性表現(xiàn)的模糊朦朧且無規(guī) 律可循的活動(dòng)富于想象力、無序、理想主義、 情緒化.不實(shí)際(畫家、音樂家、作家、室內(nèi)裝 潢設(shè)計(jì)師四、知覺1、彫響知覺的因素：知覺者、目標(biāo)、情境。2、歸因理論(attribution theory)解釋：由于我們對某一特左行為作出的歸因不同，因 而影響到我們對個(gè)體的判斷也十分不同(內(nèi)因或外因)。判斷的三種因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。個(gè)體行為區(qū)別性高外部低內(nèi)部一致性高外部低內(nèi)部一貫性高內(nèi)部低外部基本歸因錯(cuò)誤：低估外部因素的影響并髙估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。自我服務(wù)偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素的影響，而

36、把自己的失敗歸因于外部因素的 影響。五、學(xué)習(xí)1、操作性條件反射：行為是結(jié)果的函數(shù)。強(qiáng)化物強(qiáng)化了行為，并增加了該行為重復(fù)的可能 性。2、社會(huì)學(xué)習(xí)：他人對個(gè)體的影響取決于：1、注意過程；2、保持過程；3、動(dòng)力復(fù)制過程：4、強(qiáng)化過程。3、行為塑造：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。第十五章理解群體與團(tuán)隊(duì)一. 理解群體1、什么是群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特左的目標(biāo)而組合在一起的集合體。2、群體發(fā)展階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。二、解釋工作群體行為涉及的變戢：群體成員的能力、群體規(guī)模大小、群體內(nèi)部沖突的水平、成員遵從群體規(guī)范的內(nèi)在壓力。1、作用于群體的

37、外部環(huán)境2、群體成員資源：群體成員的知識.個(gè)人能力、技能和人格特質(zhì)、人際交往技能。3、群體結(jié)構(gòu)：成員角色、規(guī)范.遵從、地位、系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體內(nèi)聚力和正式領(lǐng)導(dǎo)。4、群體運(yùn)行過程：成員之間進(jìn)行信息交流、群體決策、權(quán)力運(yùn)作、沖突處理的溝通方式。群體決策的優(yōu)勢：1、提供更全面和更完整的信息和知識;2、產(chǎn)生更多樣化的備選方案：3、增加解決方案的可接受性：4、增強(qiáng)合理性。群體決策的劣勢：1、花費(fèi)時(shí)間：2、少數(shù)人控制局而：4、責(zé)任不明。5、沖突管理三種沖突：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、過程沖突。五種沖突管理備選方案：回避（自我肯立性低,沖突：遷就（自我肯泄性低,沖突：強(qiáng)制（自我肯泄性高,沖突：協(xié)作（自我肯泄性高

38、,沖突。3、遵從壓力:合作性低）通過逃避或屈服對方從而解決 合作性髙）把他人放在自己之上從而解決 合作性低）把自己放在他人之上從而解決 合作性髙）尋求各方均有利的辦法來解決三、是群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F(tuán)隊(duì)1、四種常見的團(tuán)隊(duì)類型：問題解決團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)。群體與團(tuán)隊(duì)的比較工作群體工作團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢的.受關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體責(zé)任群體目標(biāo)比組織使命更廣泛%個(gè)體工作成果主持有效的會(huì)議通過他對其他方而的影響間接測量其有效性 一起討論.制左決策及授權(quán)共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色 個(gè)體和團(tuán)隊(duì)共同的責(zé)任 團(tuán)隊(duì)本身制定的具體目標(biāo) 集體工作成果(鼓勵(lì)漫談和活躍的解決問題的會(huì)議 通過評估集體的工作成果直接測量效績 討論

39、.制泄決策.開展實(shí)質(zhì)性的工作2、開發(fā)髙效團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：淸晰的目標(biāo)、相關(guān)的技能、相互的信任、統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部和外部的支持。第十六章激勵(lì)員工一、早期的動(dòng)機(jī)理論 1、馬斯洛的需要層次理論：1、生理需要：2、安全需要：3、社交需要：4、尊重需要：5、自我實(shí)現(xiàn)需要。2、麥格雷戈的理論X理論：代表了一種消極的人生觀，認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，逃避責(zé)任, 必須被嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論：代表了一種積極的人生觀，認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，主動(dòng)尋求工作責(zé)任。3、赫茨伯格雙因素理論澈勵(lì)因素保健因素成就認(rèn)可監(jiān)督：公司政策：與主管的關(guān)系；工作本身工作條件：嶄水：與同伴的關(guān)系；責(zé)任

40、個(gè)人生活；與下屬的關(guān)系：進(jìn)步地位成長確泄與保障極滿意中性極不滿意二、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論1、三種需要理論（戴維.麥克利蘭）：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。2、目標(biāo)設(shè)置理論：具體的目標(biāo)會(huì)提高工作效績，困難的目標(biāo)一旦被人們接受將會(huì)比容易的 目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作效績。目標(biāo)設(shè)置理論告訴我們：為了達(dá)到目標(biāo)而工作是工作動(dòng)機(jī)的主要原因之一；（具有中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)；個(gè)體參與目標(biāo)設(shè)置工作能提髙目標(biāo)可接受性：在過程中進(jìn)行自我反饋：影響目標(biāo)設(shè)置的權(quán)變因素：目標(biāo)承諾：個(gè)體不會(huì)降低目標(biāo)（目標(biāo)公開、個(gè)體內(nèi)控、目標(biāo)是 自我設(shè)泄的）：自我效能：個(gè)體對自己能否完成任務(wù)的信念：民族文化：目標(biāo)設(shè)置受到文化影響。3、強(qiáng)化理論4、

41、具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)：工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作特征模型、工作反饋。工作特征模型建議活動(dòng)核心工作維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個(gè)人與工作結(jié)果合并任務(wù)形成自然的工作單 元建立客戶關(guān)系縱向拓展工作 開通反饋渠道技能多樣性 任務(wù)完整性 任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義髙內(nèi)部工作動(dòng)機(jī) 髙質(zhì)咼工作效績對工作高滿意度 低缺勤率和流動(dòng)率工作自主性體驗(yàn)到對工作結(jié)果的責(zé)任工作反饋對工作活動(dòng)實(shí)際結(jié)果的了解4、公平理論（斯達(dá)西.亞當(dāng)斯）當(dāng)人們感到不公平時(shí)的做法：1、去接自己或他人的付出或所得;2、采取行動(dòng)使他人的付出或所得發(fā)生改變;3、采取行動(dòng)改變自己的付出或所得：4、選擇其他參照對象進(jìn)行比較：5、離職。5、期望理論：個(gè)人努力一一個(gè)人效績一一組織獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目標(biāo)期望或努力-效績聯(lián)系:個(gè)體感到通過一泄程度的努力可以達(dá)到某種工作效績的可能性: 手段或效績-獎(jiǎng)賞聯(lián)系：個(gè)體相信達(dá)到一泄效績水平后即可獲得理想結(jié)果的程度； 效價(jià)或獎(jiǎng)賞的吸引力：從工作中所獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對個(gè)體的重要程度。注意四個(gè)方面：1、期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞；2、沒有普遍使用的原理能解釋員工的激勵(lì) 問題；3、注重被期望的行為。6、當(dāng)代動(dòng)機(jī)整合(P451)三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)問題1、設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度：賬目公開管理、員工認(rèn)可方案、效績工資方案、股票期權(quán)方案。四、激勵(lì)員工的一些建議：認(rèn)清個(gè)體差異、進(jìn)行人與工作的匹配、運(yùn)用目標(biāo)、確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可到達(dá)的、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)、