戰(zhàn)略的收益性一種整合的觀點(diǎn)

1、戰(zhàn)略的收益性：一種整合的觀點(diǎn)于暢海（南開大學(xué) 300071）摘要：圍繞企業(yè)間存在的收益差異問題，一些學(xué)者試圖從戰(zhàn)略的角度給出解釋，提出諸多理論觀點(diǎn)。所有理論均說明：戰(zhàn)略可以創(chuàng)造超額收益。本文將探討這些理論間的聯(lián)系與區(qū)別，提出戰(zhàn)略收益性模型，引出戰(zhàn)略的收益性內(nèi)涵的三個(gè)既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的重要課題：戰(zhàn)略定位、資源競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略實(shí)施，以期對(duì)戰(zhàn)略的收益性能給出較為全面的解釋。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略的收益性 定位 資源競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)于企業(yè)間的收益差異現(xiàn)象，許多學(xué)者從不同的角度給出了解釋。其中一部分學(xué)者以企業(yè)間的戰(zhàn)略差異為切入點(diǎn)進(jìn)行研究，提出諸多理論觀點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、資源論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、產(chǎn)業(yè)群理論、企業(yè)生態(tài)系

2、統(tǒng)理論、價(jià)值創(chuàng)新理論、動(dòng)態(tài)能力理論和平衡計(jì)分卡等。我們認(rèn)為，上述理論觀點(diǎn)雖然角度不同，但均提出了戰(zhàn)略的收益性問題：戰(zhàn)略可以創(chuàng)造超額收益。戰(zhàn)略的收益性源于既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的三個(gè)重要戰(zhàn)略課題：戰(zhàn)略定位、資源競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略實(shí)施。一、理論簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的動(dòng)力是對(duì)超額收益的追求。圍繞戰(zhàn)略的收益性，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、資源論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、產(chǎn)業(yè)群理論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、價(jià)值創(chuàng)新理論、動(dòng)態(tài)能力理論和平衡計(jì)分卡等分別從不同角度做出了解釋（見表一）：表一 戰(zhàn)略的收益性解釋理論代表人關(guān)鍵詞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論P(yáng)orter (1980,1985)五力模型/成本領(lǐng)先/差異化/集聚/價(jià)值鏈/生產(chǎn)力邊界/設(shè)限/整合資源論P(yáng)en

3、rose (1959), Rumelt (1984,1991), Teece (1984), Wernerfelt (1984)獨(dú)特的資產(chǎn)和能力/資源隔離機(jī)制/資源粘性/可持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論P(yáng)rahalad, Hamel (1990)顧客價(jià)值/獨(dú)特性/延展性/核心競(jìng)爭(zhēng)力/核心產(chǎn)品/最終產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)群理論P(yáng)orter (1990,1998), Joseph, Rugman (1992), Bahrami, Evans (1995)鉆石模型/相關(guān)產(chǎn)業(yè)與機(jī)構(gòu)聚集/競(jìng)合/創(chuàng)新/產(chǎn)業(yè)升級(jí)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論Moore (1996)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)/創(chuàng)新/領(lǐng)導(dǎo)地位/系統(tǒng)內(nèi)競(jìng)合/系統(tǒng)間對(duì)抗價(jià)值創(chuàng)新理論Chan

4、Kim, Mauborgne (1997)高成長(zhǎng)/激變式創(chuàng)新/價(jià)值重定位/主動(dòng)打破現(xiàn)狀/先動(dòng)優(yōu)勢(shì)/價(jià)值曲線動(dòng)態(tài)能力理論Nelson, Winter (1982) Dveni (1998) Teece(1976,1986,1988) Maillot (1998)動(dòng)態(tài)環(huán)境/競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)/資源非粘性/不可持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/動(dòng)態(tài)效率平衡計(jì)分卡Kaplan, Norton (1992,1993,1996)因果邏輯/平衡/導(dǎo)向/戰(zhàn)略績(jī)效測(cè)評(píng)體系/戰(zhàn)略管理基石資料來源：作者整理二、戰(zhàn)略收益性模型超額收益來源于戰(zhàn)略的邏輯性：首先，戰(zhàn)略是一種“意圖或目標(biāo)”，確定了企業(yè)應(yīng)有形態(tài)的基本概念；第二，戰(zhàn)略是一種“途徑或方式”，

5、確定企業(yè)應(yīng)有形態(tài)轉(zhuǎn)變的有效途徑或方式；第三，戰(zhàn)略最終依賴于部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的實(shí)施活動(dòng)；第四，資源是連接“意圖/目標(biāo)”、“途徑/方式”和活動(dòng)的中介。我們認(rèn)為，以戰(zhàn)略的邏輯性為視角，上述理論觀點(diǎn)既相互區(qū)別，又緊密聯(lián)系，可以有效整合到一起（見圖一）。價(jià)值定位產(chǎn)品/市場(chǎng) 現(xiàn)在利用方 未積累 向 來支持資源競(jìng)爭(zhēng)途徑/方式資源存量資組合源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位意圖/目標(biāo)方向活動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施支持企業(yè)愿景業(yè)務(wù)活動(dòng)圖一 戰(zhàn)略收益性模型資料來源：作者整理結(jié)合戰(zhàn)略收益性模型，我們認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、資源論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的部分內(nèi)容、價(jià)值創(chuàng)新理論均聚焦于“戰(zhàn)略定位”，角度各不相同；資源論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、產(chǎn)業(yè)群理

6、論和動(dòng)態(tài)能力理論均聚焦于“資源競(jìng)爭(zhēng)”，角度也各不相同；平衡計(jì)分卡聚焦于“戰(zhàn)略實(shí)施”；而“資源”則將三個(gè)聚焦點(diǎn)有機(jī)的連為一體。戰(zhàn)略收益性模型引出了戰(zhàn)略的收益性內(nèi)涵的三個(gè)既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的重要戰(zhàn)略課題：其一，戰(zhàn)略定位；其二，資源競(jìng)爭(zhēng)；其三，戰(zhàn)略實(shí)施。三、戰(zhàn)略定位收益戰(zhàn)略定位收益指有利的戰(zhàn)略定位可以創(chuàng)造超額收益。戰(zhàn)略定位清楚地闡明企業(yè)當(dāng)前和未來的應(yīng)有形態(tài)。將其作為一個(gè)整體來看，我們難以全面認(rèn)識(shí)其真正含義。戰(zhàn)略定位實(shí)質(zhì)上包括企業(yè)愿景、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、價(jià)值定位、產(chǎn)品/市場(chǎng)定位、資源定位、價(jià)值活動(dòng)定位、重定位等一組相連貫的內(nèi)容：1.企業(yè)愿景（Enterprise Version）企業(yè)愿景是企業(yè)對(duì)未來的一種戰(zhàn)

7、略性思考。一般而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)未來五到十年的發(fā)展給出一個(gè)清楚的描述。企業(yè)愿景通常包含三個(gè)構(gòu)成要素：關(guān)鍵市場(chǎng)（Key Market）、貢獻(xiàn)（Contribution）和特色（Distinction）。例如，Otis Elevator的關(guān)鍵市場(chǎng)為服務(wù)所有顧客，貢獻(xiàn)為短距離的向上、向下和斜向地移動(dòng)人和物品，特色在于比世界上的所有同類企業(yè)具有更高的可靠性。2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Competitive Strategy）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)結(jié)合“五力模型”，在價(jià)值鏈的生產(chǎn)力邊界上選取一個(gè)比較有利的價(jià)值組合點(diǎn)，并經(jīng)由價(jià)值活動(dòng)“設(shè)限”和“整合”獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手朝不同的方向競(jìng)爭(zhēng)。為此，企業(yè)需要

8、限制要做的事情，識(shí)別和利用價(jià)值活動(dòng)的成本與差異化的潛在驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行有效整合，構(gòu)建一套由“一連串的互動(dòng)式活動(dòng)”所組成的獨(dú)具特色的價(jià)值鏈系統(tǒng)。通常，企業(yè)可以有三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚戰(zhàn)略（成本集聚或差異化集聚）。3.價(jià)值定位（Value Positioning）價(jià)值是產(chǎn)品（或服務(wù)）的一種綜合屬性：產(chǎn)品（或服務(wù)）所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能。企業(yè)愿景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最終會(huì)轉(zhuǎn)化為一條非常形象的、重點(diǎn)突出、特色鮮明的價(jià)值曲線（Value Curve）。價(jià)值曲線企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值要素相對(duì)水平的線形描述。例如，汽車企業(yè)可有三條價(jià)值曲線：中等價(jià)格+中

9、等豪華+耗油較高+款式新穎，或低價(jià)格+低等豪華+省油+款式一般，或高價(jià)格+豪華+耗油高+款式中等。4.產(chǎn)品/市場(chǎng)定位（Product/Market Positioning）產(chǎn)品與市場(chǎng)定位是對(duì)企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖最具體的表達(dá)方式，它清楚的描述了企業(yè)當(dāng)前和未來將提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）組合（范圍和焦點(diǎn)）和目標(biāo)市場(chǎng)組合（范圍和焦點(diǎn)）。當(dāng)前和未來的產(chǎn)品與市場(chǎng)定位之間存在非常緊密的邏輯關(guān)系，體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)形態(tài)的根本轉(zhuǎn)變。未來產(chǎn)品與市場(chǎng)定位是企業(yè)愿景、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和價(jià)值定位的具體化，當(dāng)前產(chǎn)品與市場(chǎng)定位則是轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)。5.資源定位（Resource Positioning）企業(yè)愿景、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、價(jià)值定位和產(chǎn)品

10、/市場(chǎng)定位最終都要建立在資源平臺(tái)之上。企業(yè)戰(zhàn)略理論是建立在對(duì)資源的“抵近觀察”的基礎(chǔ)上，企業(yè)被看作是資源和能力的集合。不同資源的戰(zhàn)略價(jià)值具有很大的差異，并在不同程度上影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。上述戰(zhàn)略定位最終要具體為企業(yè)未來的戰(zhàn)略資源組合（范圍和焦點(diǎn)）和積累方向。戰(zhàn)略資源形態(tài)轉(zhuǎn)變的成功與否將直接決定企業(yè)應(yīng)有形態(tài)轉(zhuǎn)變的成敗。6.價(jià)值活動(dòng)定位（Value Activities Positioning）價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，可以分成基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。其中，基本活動(dòng)可進(jìn)一步分為進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售和售后服務(wù)；輔助活動(dòng)可進(jìn)一步分為采購(gòu)、研

11、究與開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。對(duì)特定戰(zhàn)略而言，價(jià)值活動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效果各不相同，沒有必要將所有價(jià)值活動(dòng)都納入自身價(jià)值鏈之中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在上述戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，考慮各細(xì)分價(jià)值活動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效果，確定當(dāng)前和未來的活動(dòng)組合（范圍和焦點(diǎn)）。7.重定位（Repositioning）企業(yè)的一般環(huán)境（政治與法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)和自然等環(huán)境因素）和產(chǎn)業(yè)環(huán)境（供方、潛在進(jìn)入者、替代、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和買方等環(huán)境因素）不是固定不變的，而總是處于不同程度的變化之中。環(huán)境變化客觀上要求企業(yè)主動(dòng)打破現(xiàn)狀，重新做出上述戰(zhàn)略定位，以此在企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境要素之間建立一種動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性。四、資源競(jìng)爭(zhēng)收益資源競(jìng)爭(zhēng)收益

12、是指資源競(jìng)爭(zhēng)可以創(chuàng)造超額收益。將資源競(jìng)爭(zhēng)作為一個(gè)整體，難以全面認(rèn)識(shí)其真正含義。資源競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上包括戰(zhàn)略資源開發(fā)、整合、配置、位障礙等一組相連貫的內(nèi)容，它們均是戰(zhàn)略收益性的潛在來源。1.戰(zhàn)略資源開發(fā)從企業(yè)應(yīng)有形態(tài)的轉(zhuǎn)變來看，資源競(jìng)爭(zhēng)的首要內(nèi)容是以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源和活動(dòng)組合支持戰(zhàn)略資源的開發(fā)，從而取得動(dòng)態(tài)組合之妙。資源是用于創(chuàng)造價(jià)值的各種投入要素，它具有兩種基本屬性：活性和異質(zhì)性。每一種資源中都包含一定的活性成分，活性成分的存在意味著企業(yè)可以對(duì)資源進(jìn)行開發(fā)，從而使自身的資源與別的企業(yè)不同。戰(zhàn)略資源的開發(fā)可以有若干途徑，也存在諸多阻礙（見表二）。作為途徑的具體化，戰(zhàn)略資源開發(fā)的每一種途徑均可采用不

13、同的方式，例如聯(lián)盟可以采用單向控股、互相控股、合資企業(yè)或簽署協(xié)議等方式。對(duì)特定資源而言，每一種途徑或方式的資源開發(fā)效果具有很大差異，并最終影響企業(yè)應(yīng)有形態(tài)的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)能否選取有效途徑與方式，克服阻礙，快速、低成本的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的開發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略的收益性具有極其重要的意義。表二 戰(zhàn)略資源開發(fā)途徑與阻礙項(xiàng)目途徑阻礙戰(zhàn)略資源開發(fā)1.內(nèi)部積累：通過自身力量來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的開發(fā)與積累；2.聯(lián)盟：通過與相關(guān)企業(yè)、機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略資源的開發(fā)與積累；3.捐助：通過資助大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)等來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的開發(fā)與積累；4.分享：與姐妹單位分享某一戰(zhàn)略資源；5.收購(gòu)：通過收購(gòu)某一企業(yè)來獲取某一戰(zhàn)略資源。1.

14、時(shí)間壓力下的不經(jīng)濟(jì)（Time-compression diseconomies）：與時(shí)間壓力下的資源積累有關(guān)的成本，例如品牌建立；2.資源規(guī)模效率（Asset mass efficiencies）：資源規(guī)模影響資源積累，例如密封產(chǎn)品現(xiàn)有客戶規(guī)模影響客戶規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大；3.資源關(guān)聯(lián)（Asset interconnectedness）：互補(bǔ)資源的缺乏阻礙企業(yè)某一資源的積累，例如產(chǎn)品改進(jìn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；4.因果模糊性（Causal ambiguity） Reed 和DeFillippi（1990）指出，內(nèi)隱性（Tacitness）、獨(dú)特性（Specificity）和復(fù)雜性（Complexity）三個(gè)因

15、素之一或整合會(huì)導(dǎo)致因果模糊性的形成。：企業(yè)難以識(shí)別某一戰(zhàn)略資源的形成機(jī)制。資料來源：作者整理2.戰(zhàn)略資源整合企業(yè)是資源的集合。應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)中，資源整合就變得尤為重要。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是一種多層次的競(jìng)爭(zhēng)，整合在競(jìng)爭(zhēng)層次中占據(jù)了極為重要的基礎(chǔ)地位。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就來源于個(gè)體資源和資源的整合，正如足球比賽。足球比賽是融個(gè)體為一體的典型代表。一支球星云集的足球隊(duì)伍并不一定就是足球場(chǎng)上最終的勝利者，勝利屬于擁有球星并能將其有效融合到整體之中的足球隊(duì)伍。本田、通用、福特三大汽車公司在發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)同樣將整合的重要性提高到戰(zhàn)略的高度，充分顯示了整合在競(jìng)爭(zhēng)層次中的基礎(chǔ)地位。因此，企業(yè)能否將各種戰(zhàn)略資源有效的整

16、合為一體，對(duì)戰(zhàn)略的收益性具有極其重要的意義。3.戰(zhàn)略資源配置每一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)都擁有一定的資源存量。這些資源除用于戰(zhàn)略資源的開發(fā)外，還有一項(xiàng)關(guān)鍵問題是有效利用企業(yè)現(xiàn)有的資源存量，獲取最大的收益。因此，資源競(jìng)爭(zhēng)的第三項(xiàng)內(nèi)容是戰(zhàn)略資源配置。戰(zhàn)略資源配置相繼經(jīng)歷了財(cái)務(wù)協(xié)同、尋求關(guān)聯(lián)和核心競(jìng)爭(zhēng)力延展三種形態(tài)，每一種形態(tài)都可以為企業(yè)帶來超額收益。首先，是財(cái)務(wù)協(xié)同。這一戰(zhàn)略資源配置形態(tài)出現(xiàn)于二十世紀(jì)六、七十年代。企業(yè)被視為是業(yè)務(wù)單元的組合。在同一時(shí)點(diǎn)上，各業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)金流會(huì)有正有負(fù)。故企業(yè)可以追求合理的業(yè)務(wù)組合，在業(yè)務(wù)單元間尋求“金牛型問題型明星型金牛型”這一現(xiàn)金流動(dòng)協(xié)同效應(yīng)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一邏輯

17、成為當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)，因此這一時(shí)期的企業(yè)多元化主要是無關(guān)多元化。第二，是尋求關(guān)聯(lián)。這一戰(zhàn)略資源配置形態(tài)出現(xiàn)于二十世紀(jì)八十年代。企業(yè)各業(yè)務(wù)單位之間存在種種關(guān)聯(lián)，可分為三類：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)。企業(yè)可以通過在業(yè)務(wù)單位之間追求某種關(guān)聯(lián)而尋求戰(zhàn)略上的收益。例如，不同業(yè)務(wù)單元可以使用同一銷售渠道，也可以彼此分享對(duì)方的專有知識(shí)，也可以相互制衡等。這一邏輯成為當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)，因此這一時(shí)期的企業(yè)多元化主要是相關(guān)多元化。第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力延展。這一戰(zhàn)略資源配置形態(tài)出現(xiàn)于二十世紀(jì)九十年代。企業(yè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，借助于核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到廣泛的產(chǎn)品領(lǐng)域中去。例如

18、，本田公司借助于發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到汽車、摩托車、割草機(jī)等許多領(lǐng)域。這一邏輯成為當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)，因此這一時(shí)期的企業(yè)多元化主要是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化。4.資源位障礙追求持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是每一家企業(yè)所追求的理想目標(biāo)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻總是在想方設(shè)法的瓦解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，并構(gòu)建自身的戰(zhàn)略資源。這一競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)突出表現(xiàn)為戰(zhàn)略資源的“獨(dú)占與反獨(dú)占”、“模仿與反模仿”。因此，企業(yè)想方設(shè)法的設(shè)置“資源位障礙（Resource Position Barriers）”，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)的戰(zhàn)略資源相隔離，形成持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制，從而獲取超額收益?！百Y源位障礙”隔離機(jī)制主要有四種：其一，使用權(quán)

19、上的隔離，企業(yè)獲得某一戰(zhàn)略資源的獨(dú)占使用權(quán)，保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其二，認(rèn)識(shí)上的隔離，借助于因果模糊性，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法真正看出某一戰(zhàn)略資源的形成機(jī)制，保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其三，收益上的隔離，降低獲得某一戰(zhàn)略資源所能獲得的潛在收益的吸引力，如保持過剩生產(chǎn)能力；其四，時(shí)間上的隔離，主動(dòng)破壞自身優(yōu)勢(shì)，持續(xù)不斷的開發(fā)、積累和更新戰(zhàn)略資源，通過打造一系列難以持久的優(yōu)勢(shì)，從而獲得持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。上述隔離機(jī)制可分為大兩類：第一類隔離機(jī)制適用于靜態(tài)環(huán)境，強(qiáng)調(diào)靜態(tài)效率，設(shè)置隔離機(jī)制的目的在于獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，前三種隔離機(jī)制就屬此類；第二類隔離機(jī)制適用于動(dòng)態(tài)環(huán)境，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)效率，設(shè)置隔離機(jī)制的目的在于主動(dòng)打破自身已有優(yōu)勢(shì)

20、，通過打造一系列可迭加的難以持久的優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，時(shí)間上的隔離就屬此類。進(jìn)入九十年代以后，隨著環(huán)境動(dòng)態(tài)性的不斷增強(qiáng)，動(dòng)態(tài)資源隔離機(jī)制引起了越來越多的關(guān)注。五、戰(zhàn)略的實(shí)施收益戰(zhàn)略本身是一種計(jì)劃，離開有效的戰(zhàn)略實(shí)施，再好的戰(zhàn)略也只能稱為美麗的空中樓閣，根本起不到任何作用。故戰(zhàn)略的實(shí)施收益的本質(zhì)不是創(chuàng)造超額收益，而是實(shí)現(xiàn)超額收益。成功的戰(zhàn)略實(shí)施有兩個(gè)重要條件：其一，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的具體目標(biāo)和行動(dòng)，使戰(zhàn)略落到實(shí)處。其二，進(jìn)行有效的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)。管理的基礎(chǔ)在于有效的評(píng)價(jià)，全面評(píng)價(jià)組織績(jī)效的指標(biāo)應(yīng)該包括兩個(gè)方面：先導(dǎo)性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)。二者存在緊密的內(nèi)在邏輯關(guān)系：先導(dǎo)性指標(biāo)是結(jié)果性指

21、標(biāo)的基礎(chǔ)，結(jié)果性指標(biāo)是先導(dǎo)性指標(biāo)的滯后表現(xiàn)。平衡計(jì)分卡正是企業(yè)可以依賴的有效戰(zhàn)略實(shí)施工具。參考平衡計(jì)分卡的基本思想，有效的戰(zhàn)略實(shí)施至少應(yīng)包含以下要素：1.戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備：組織動(dòng)員，結(jié)構(gòu)調(diào)整，管理重心轉(zhuǎn)移，內(nèi)部政策評(píng)價(jià)與調(diào)整，價(jià)值觀、企業(yè)文化、制度等慣性因素的評(píng)價(jià)與調(diào)整等。2.戰(zhàn)略展開，至少包括以下要素：首先，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為階段性目標(biāo)；第二，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的戰(zhàn)略主題；第三，將階段性目標(biāo)和戰(zhàn)略主題展開為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的具體行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)；第四，分配資源確保計(jì)劃與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)：將階段性目標(biāo)、戰(zhàn)略主題和主要行動(dòng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)

22、與成長(zhǎng)等構(gòu)面的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。4.激勵(lì)體系：針對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)計(jì)一套包括薪酬在內(nèi)的有效激勵(lì)體系。5.戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)：企業(yè)應(yīng)確定專門的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)單位和系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)流程。6.績(jī)效分析：企業(yè)設(shè)定一套系統(tǒng)的流程，以此將企業(yè)績(jī)效與戰(zhàn)略目標(biāo)、以往績(jī)效、標(biāo)桿企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)取得的進(jìn)步和存在的問題，并轉(zhuǎn)化為調(diào)整行動(dòng)。7.環(huán)境監(jiān)控與反饋：企業(yè)的環(huán)境不斷處于變化之中。為此，企業(yè)應(yīng)設(shè)定一套系統(tǒng)的流程，監(jiān)控環(huán)境的變化，以此指導(dǎo)戰(zhàn)略與目標(biāo)的調(diào)整。六、結(jié)束語隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略的收益性已經(jīng)在許多企業(yè)的實(shí)踐中顯示出巨大效力。戰(zhàn)略的重要性開始為大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)可，在企業(yè)管理中的地位不斷提升

23、。本文的主要觀點(diǎn)有：（1）戰(zhàn)略可以創(chuàng)造超額收益；（2）現(xiàn)有戰(zhàn)略理論既相互區(qū)別，又緊密聯(lián)系，可以進(jìn)行有效整合；（3）戰(zhàn)略的收益性內(nèi)涵三個(gè)既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的重要戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略定位、資源競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略實(shí)施。隨著環(huán)境的不斷變化，有關(guān)戰(zhàn)略收益性的研究還在不斷進(jìn)行。本文作者深信，戰(zhàn)略收益性的整合研究將有助于對(duì)這一問題做出比較全面的解釋，并為許多企業(yè)的管理實(shí)踐提供有益指導(dǎo)。參考文獻(xiàn)1Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive AdvantageJ. Journal of Management. vol 171. Pp 99-120. 1991.2P

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