戰(zhàn)略的收益性一種整合的觀點

1、戰(zhàn)略的收益性：一種整合的觀點于暢海（南開大學 300071）摘要：圍繞企業(yè)間存在的收益差異問題，一些學者試圖從戰(zhàn)略的角度給出解釋，提出諸多理論觀點。所有理論均說明：戰(zhàn)略可以創(chuàng)造超額收益。本文將探討這些理論間的聯(lián)系與區(qū)別，提出戰(zhàn)略收益性模型，引出戰(zhàn)略的收益性內涵的三個既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的重要課題：戰(zhàn)略定位、資源競爭和戰(zhàn)略實施，以期對戰(zhàn)略的收益性能給出較為全面的解釋。關鍵詞：戰(zhàn)略的收益性 定位 資源競爭 戰(zhàn)略實施對于企業(yè)間的收益差異現(xiàn)象，許多學者從不同的角度給出了解釋。其中一部分學者以企業(yè)間的戰(zhàn)略差異為切入點進行研究，提出諸多理論觀點：競爭戰(zhàn)略理論、資源論、核心競爭力理論、產(chǎn)業(yè)群理論、企業(yè)生態(tài)系

2、統(tǒng)理論、價值創(chuàng)新理論、動態(tài)能力理論和平衡計分卡等。我們認為，上述理論觀點雖然角度不同，但均提出了戰(zhàn)略的收益性問題：戰(zhàn)略可以創(chuàng)造超額收益。戰(zhàn)略的收益性源于既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的三個重要戰(zhàn)略課題：戰(zhàn)略定位、資源競爭和戰(zhàn)略實施。一、理論簡述企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的動力是對超額收益的追求。圍繞戰(zhàn)略的收益性，競爭戰(zhàn)略理論、資源論、核心競爭力理論、產(chǎn)業(yè)群理論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、價值創(chuàng)新理論、動態(tài)能力理論和平衡計分卡等分別從不同角度做出了解釋（見表一）：表一 戰(zhàn)略的收益性解釋理論代表人關鍵詞競爭戰(zhàn)略理論Porter (1980,1985)五力模型/成本領先/差異化/集聚/價值鏈/生產(chǎn)力邊界/設限/整合資源論Pen

3、rose (1959), Rumelt (1984,1991), Teece (1984), Wernerfelt (1984)獨特的資產(chǎn)和能力/資源隔離機制/資源粘性/可持久競爭優(yōu)勢核心競爭力理論Prahalad, Hamel (1990)顧客價值/獨特性/延展性/核心競爭力/核心產(chǎn)品/最終產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)群理論Porter (1990,1998), Joseph, Rugman (1992), Bahrami, Evans (1995)鉆石模型/相關產(chǎn)業(yè)與機構聚集/競合/創(chuàng)新/產(chǎn)業(yè)升級企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論Moore (1996)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)/創(chuàng)新/領導地位/系統(tǒng)內競合/系統(tǒng)間對抗價值創(chuàng)新理論Chan

4、Kim, Mauborgne (1997)高成長/激變式創(chuàng)新/價值重定位/主動打破現(xiàn)狀/先動優(yōu)勢/價值曲線動態(tài)能力理論Nelson, Winter (1982) Dveni (1998) Teece(1976,1986,1988) Maillot (1998)動態(tài)環(huán)境/競爭互動/資源非粘性/不可持久競爭優(yōu)勢/動態(tài)效率平衡計分卡Kaplan, Norton (1992,1993,1996)因果邏輯/平衡/導向/戰(zhàn)略績效測評體系/戰(zhàn)略管理基石資料來源：作者整理二、戰(zhàn)略收益性模型超額收益來源于戰(zhàn)略的邏輯性：首先，戰(zhàn)略是一種“意圖或目標”，確定了企業(yè)應有形態(tài)的基本概念；第二，戰(zhàn)略是一種“途徑或方式”，

5、確定企業(yè)應有形態(tài)轉變的有效途徑或方式；第三，戰(zhàn)略最終依賴于部門、團隊和個人的實施活動；第四，資源是連接“意圖/目標”、“途徑/方式”和活動的中介。我們認為，以戰(zhàn)略的邏輯性為視角，上述理論觀點既相互區(qū)別，又緊密聯(lián)系，可以有效整合到一起（見圖一）。價值定位產(chǎn)品/市場 現(xiàn)在利用方 未積累 向 來支持資源競爭途徑/方式資源存量資組合源競爭戰(zhàn)略定位意圖/目標方向活動戰(zhàn)略實施支持企業(yè)愿景業(yè)務活動圖一 戰(zhàn)略收益性模型資料來源：作者整理結合戰(zhàn)略收益性模型，我們認為，競爭戰(zhàn)略理論、資源論與核心競爭力理論的部分內容、價值創(chuàng)新理論均聚焦于“戰(zhàn)略定位”，角度各不相同；資源論、核心競爭力理論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、產(chǎn)業(yè)群理

6、論和動態(tài)能力理論均聚焦于“資源競爭”，角度也各不相同；平衡計分卡聚焦于“戰(zhàn)略實施”；而“資源”則將三個聚焦點有機的連為一體。戰(zhàn)略收益性模型引出了戰(zhàn)略的收益性內涵的三個既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的重要戰(zhàn)略課題：其一，戰(zhàn)略定位；其二，資源競爭；其三，戰(zhàn)略實施。三、戰(zhàn)略定位收益戰(zhàn)略定位收益指有利的戰(zhàn)略定位可以創(chuàng)造超額收益。戰(zhàn)略定位清楚地闡明企業(yè)當前和未來的應有形態(tài)。將其作為一個整體來看，我們難以全面認識其真正含義。戰(zhàn)略定位實質上包括企業(yè)愿景、競爭戰(zhàn)略、價值定位、產(chǎn)品/市場定位、資源定位、價值活動定位、重定位等一組相連貫的內容：1.企業(yè)愿景（Enterprise Version）企業(yè)愿景是企業(yè)對未來的一種戰(zhàn)

7、略性思考。一般而言，企業(yè)應當對未來五到十年的發(fā)展給出一個清楚的描述。企業(yè)愿景通常包含三個構成要素：關鍵市場（Key Market）、貢獻（Contribution）和特色（Distinction）。例如，Otis Elevator的關鍵市場為服務所有顧客，貢獻為短距離的向上、向下和斜向地移動人和物品，特色在于比世界上的所有同類企業(yè)具有更高的可靠性。2.競爭戰(zhàn)略（Competitive Strategy）競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)結合“五力模型”，在價值鏈的生產(chǎn)力邊界上選取一個比較有利的價值組合點，并經(jīng)由價值活動“設限”和“整合”獲取競爭對手難以模仿的競爭力，企業(yè)和競爭對手朝不同的方向競爭。為此，企業(yè)需要

8、限制要做的事情，識別和利用價值活動的成本與差異化的潛在驅動因素，對價值鏈進行有效整合，構建一套由“一連串的互動式活動”所組成的獨具特色的價值鏈系統(tǒng)。通常，企業(yè)可以有三種競爭戰(zhàn)略選擇：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚戰(zhàn)略（成本集聚或差異化集聚）。3.價值定位（Value Positioning）價值是產(chǎn)品（或服務）的一種綜合屬性：產(chǎn)品（或服務）所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能。企業(yè)愿景和競爭戰(zhàn)略最終會轉化為一條非常形象的、重點突出、特色鮮明的價值曲線（Value Curve）。價值曲線企業(yè)與競爭對手價值要素相對水平的線形描述。例如，汽車企業(yè)可有三條價值曲線：中等價格+中

9、等豪華+耗油較高+款式新穎，或低價格+低等豪華+省油+款式一般，或高價格+豪華+耗油高+款式中等。4.產(chǎn)品/市場定位（Product/Market Positioning）產(chǎn)品與市場定位是對企業(yè)當前和未來經(jīng)營藍圖最具體的表達方式，它清楚的描述了企業(yè)當前和未來將提供的產(chǎn)品（或服務）組合（范圍和焦點）和目標市場組合（范圍和焦點）。當前和未來的產(chǎn)品與市場定位之間存在非常緊密的邏輯關系，體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品與市場形態(tài)的根本轉變。未來產(chǎn)品與市場定位是企業(yè)愿景、競爭戰(zhàn)略和價值定位的具體化，當前產(chǎn)品與市場定位則是轉變的起點。5.資源定位（Resource Positioning）企業(yè)愿景、競爭戰(zhàn)略、價值定位和產(chǎn)品

10、/市場定位最終都要建立在資源平臺之上。企業(yè)戰(zhàn)略理論是建立在對資源的“抵近觀察”的基礎上，企業(yè)被看作是資源和能力的集合。不同資源的戰(zhàn)略價值具有很大的差異，并在不同程度上影響企業(yè)的競爭地位。上述戰(zhàn)略定位最終要具體為企業(yè)未來的戰(zhàn)略資源組合（范圍和焦點）和積累方向。戰(zhàn)略資源形態(tài)轉變的成功與否將直接決定企業(yè)應有形態(tài)轉變的成敗。6.價值活動定位（Value Activities Positioning）價值鏈是企業(yè)內部設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，可以分成基本活動和輔助活動兩大類。其中，基本活動可進一步分為進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售和售后服務；輔助活動可進一步分為采購、研

11、究與開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。對特定戰(zhàn)略而言，價值活動的戰(zhàn)略價值和經(jīng)濟效果各不相同，沒有必要將所有價值活動都納入自身價值鏈之中。企業(yè)應當在上述戰(zhàn)略定位的基礎上，考慮各細分價值活動的戰(zhàn)略價值和經(jīng)濟效果，確定當前和未來的活動組合（范圍和焦點）。7.重定位（Repositioning）企業(yè)的一般環(huán)境（政治與法律、經(jīng)濟、社會、技術和自然等環(huán)境因素）和產(chǎn)業(yè)環(huán)境（供方、潛在進入者、替代、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有競爭者和買方等環(huán)境因素）不是固定不變的，而總是處于不同程度的變化之中。環(huán)境變化客觀上要求企業(yè)主動打破現(xiàn)狀，重新做出上述戰(zhàn)略定位，以此在企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境要素之間建立一種動態(tài)的適應性。四、資源競爭收益資源競爭收益

12、是指資源競爭可以創(chuàng)造超額收益。將資源競爭作為一個整體，難以全面認識其真正含義。資源競爭實質上包括戰(zhàn)略資源開發(fā)、整合、配置、位障礙等一組相連貫的內容，它們均是戰(zhàn)略收益性的潛在來源。1.戰(zhàn)略資源開發(fā)從企業(yè)應有形態(tài)的轉變來看，資源競爭的首要內容是以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場、資源和活動組合支持戰(zhàn)略資源的開發(fā)，從而取得動態(tài)組合之妙。資源是用于創(chuàng)造價值的各種投入要素，它具有兩種基本屬性：活性和異質性。每一種資源中都包含一定的活性成分，活性成分的存在意味著企業(yè)可以對資源進行開發(fā)，從而使自身的資源與別的企業(yè)不同。戰(zhàn)略資源的開發(fā)可以有若干途徑，也存在諸多阻礙（見表二）。作為途徑的具體化，戰(zhàn)略資源開發(fā)的每一種途徑均可采用不

13、同的方式，例如聯(lián)盟可以采用單向控股、互相控股、合資企業(yè)或簽署協(xié)議等方式。對特定資源而言，每一種途徑或方式的資源開發(fā)效果具有很大差異，并最終影響企業(yè)應有形態(tài)的轉變。因此，企業(yè)能否選取有效途徑與方式，克服阻礙，快速、低成本的實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的開發(fā)，對戰(zhàn)略的收益性具有極其重要的意義。表二 戰(zhàn)略資源開發(fā)途徑與阻礙項目途徑阻礙戰(zhàn)略資源開發(fā)1.內部積累：通過自身力量來實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的開發(fā)與積累；2.聯(lián)盟：通過與相關企業(yè)、機構建立聯(lián)盟來實現(xiàn)某一戰(zhàn)略資源的開發(fā)與積累；3.捐助：通過資助大學、科研機構等來實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的開發(fā)與積累；4.分享：與姐妹單位分享某一戰(zhàn)略資源；5.收購：通過收購某一企業(yè)來獲取某一戰(zhàn)略資源。1.

14、時間壓力下的不經(jīng)濟（Time-compression diseconomies）：與時間壓力下的資源積累有關的成本，例如品牌建立；2.資源規(guī)模效率（Asset mass efficiencies）：資源規(guī)模影響資源積累，例如密封產(chǎn)品現(xiàn)有客戶規(guī)模影響客戶規(guī)模的進一步擴大；3.資源關聯(lián)（Asset interconnectedness）：互補資源的缺乏阻礙企業(yè)某一資源的積累，例如產(chǎn)品改進與服務網(wǎng)絡；4.因果模糊性（Causal ambiguity） Reed 和DeFillippi（1990）指出，內隱性（Tacitness）、獨特性（Specificity）和復雜性（Complexity）三個因

15、素之一或整合會導致因果模糊性的形成。：企業(yè)難以識別某一戰(zhàn)略資源的形成機制。資料來源：作者整理2.戰(zhàn)略資源整合企業(yè)是資源的集合。應用于競爭中，資源整合就變得尤為重要。企業(yè)間的競爭實質上是一種多層次的競爭，整合在競爭層次中占據(jù)了極為重要的基礎地位。企業(yè)的競爭力就來源于個體資源和資源的整合，正如足球比賽。足球比賽是融個體為一體的典型代表。一支球星云集的足球隊伍并不一定就是足球場上最終的勝利者，勝利屬于擁有球星并能將其有效融合到整體之中的足球隊伍。本田、通用、福特三大汽車公司在發(fā)動機領域的競爭同樣將整合的重要性提高到戰(zhàn)略的高度，充分顯示了整合在競爭層次中的基礎地位。因此，企業(yè)能否將各種戰(zhàn)略資源有效的整

16、合為一體，對戰(zhàn)略的收益性具有極其重要的意義。3.戰(zhàn)略資源配置每一個時點上，企業(yè)都擁有一定的資源存量。這些資源除用于戰(zhàn)略資源的開發(fā)外，還有一項關鍵問題是有效利用企業(yè)現(xiàn)有的資源存量，獲取最大的收益。因此，資源競爭的第三項內容是戰(zhàn)略資源配置。戰(zhàn)略資源配置相繼經(jīng)歷了財務協(xié)同、尋求關聯(lián)和核心競爭力延展三種形態(tài)，每一種形態(tài)都可以為企業(yè)帶來超額收益。首先，是財務協(xié)同。這一戰(zhàn)略資源配置形態(tài)出現(xiàn)于二十世紀六、七十年代。企業(yè)被視為是業(yè)務單元的組合。在同一時點上，各業(yè)務單元的凈現(xiàn)金流會有正有負。故企業(yè)可以追求合理的業(yè)務組合，在業(yè)務單元間尋求“金牛型問題型明星型金牛型”這一現(xiàn)金流動協(xié)同效應，從而獲得競爭優(yōu)勢。這一邏輯

17、成為當時多元化經(jīng)營的理論基礎，因此這一時期的企業(yè)多元化主要是無關多元化。第二，是尋求關聯(lián)。這一戰(zhàn)略資源配置形態(tài)出現(xiàn)于二十世紀八十年代。企業(yè)各業(yè)務單位之間存在種種關聯(lián)，可分為三類：有形關聯(lián)、無形關聯(lián)和競爭對手關聯(lián)。企業(yè)可以通過在業(yè)務單位之間追求某種關聯(lián)而尋求戰(zhàn)略上的收益。例如，不同業(yè)務單元可以使用同一銷售渠道，也可以彼此分享對方的專有知識，也可以相互制衡等。這一邏輯成為當時多元化經(jīng)營的理論基礎，因此這一時期的企業(yè)多元化主要是相關多元化。第三，核心競爭力延展。這一戰(zhàn)略資源配置形態(tài)出現(xiàn)于二十世紀九十年代。企業(yè)以核心競爭力為基礎，借助于核心競爭力的延展性，將企業(yè)的經(jīng)營范圍擴展到廣泛的產(chǎn)品領域中去。例如

18、，本田公司借助于發(fā)動機技術這一核心競爭力，將經(jīng)營領域擴展到汽車、摩托車、割草機等許多領域。這一邏輯成為當時多元化經(jīng)營的理論基礎，因此這一時期的企業(yè)多元化主要是基于核心競爭力的多元化。4.資源位障礙追求持久競爭優(yōu)勢是每一家企業(yè)所追求的理想目標，而競爭對手卻總是在想方設法的瓦解企業(yè)的優(yōu)勢資源，并構建自身的戰(zhàn)略資源。這一競爭的焦點突出表現(xiàn)為戰(zhàn)略資源的“獨占與反獨占”、“模仿與反模仿”。因此，企業(yè)想方設法的設置“資源位障礙（Resource Position Barriers）”，將競爭對手與企業(yè)的戰(zhàn)略資源相隔離，形成持久競爭優(yōu)勢的機制，從而獲取超額收益?！百Y源位障礙”隔離機制主要有四種：其一，使用權

19、上的隔離，企業(yè)獲得某一戰(zhàn)略資源的獨占使用權，保持持久競爭優(yōu)勢；其二，認識上的隔離，借助于因果模糊性，使競爭對手無法真正看出某一戰(zhàn)略資源的形成機制，保持持久競爭優(yōu)勢；其三，收益上的隔離，降低獲得某一戰(zhàn)略資源所能獲得的潛在收益的吸引力，如保持過剩生產(chǎn)能力；其四，時間上的隔離，主動破壞自身優(yōu)勢，持續(xù)不斷的開發(fā)、積累和更新戰(zhàn)略資源，通過打造一系列難以持久的優(yōu)勢，從而獲得持續(xù)領先優(yōu)勢。上述隔離機制可分為大兩類：第一類隔離機制適用于靜態(tài)環(huán)境，強調靜態(tài)效率，設置隔離機制的目的在于獲取持久的競爭優(yōu)勢，前三種隔離機制就屬此類；第二類隔離機制適用于動態(tài)環(huán)境，強調動態(tài)效率，設置隔離機制的目的在于主動打破自身已有優(yōu)勢

20、，通過打造一系列可迭加的難以持久的優(yōu)勢，獲得持續(xù)領先優(yōu)勢，時間上的隔離就屬此類。進入九十年代以后，隨著環(huán)境動態(tài)性的不斷增強，動態(tài)資源隔離機制引起了越來越多的關注。五、戰(zhàn)略的實施收益戰(zhàn)略本身是一種計劃，離開有效的戰(zhàn)略實施，再好的戰(zhàn)略也只能稱為美麗的空中樓閣，根本起不到任何作用。故戰(zhàn)略的實施收益的本質不是創(chuàng)造超額收益，而是實現(xiàn)超額收益。成功的戰(zhàn)略實施有兩個重要條件：其一，將戰(zhàn)略轉化為部門、團隊和個人的具體目標和行動，使戰(zhàn)略落到實處。其二，進行有效的戰(zhàn)略績效評價。管理的基礎在于有效的評價，全面評價組織績效的指標應該包括兩個方面：先導性指標和結果性指標。二者存在緊密的內在邏輯關系：先導性指標是結果性指

21、標的基礎，結果性指標是先導性指標的滯后表現(xiàn)。平衡計分卡正是企業(yè)可以依賴的有效戰(zhàn)略實施工具。參考平衡計分卡的基本思想，有效的戰(zhàn)略實施至少應包含以下要素：1.戰(zhàn)略實施準備：組織動員，結構調整，管理重心轉移，內部政策評價與調整，價值觀、企業(yè)文化、制度等慣性因素的評價與調整等。2.戰(zhàn)略展開，至少包括以下要素：首先，將戰(zhàn)略轉化為階段性目標；第二，將戰(zhàn)略轉化為財務、顧客、內部流程和學習與成長四個方面的戰(zhàn)略主題；第三，將階段性目標和戰(zhàn)略主題展開為部門、團隊和個人的具體行動計劃和目標；第四，分配資源確保計劃與目標的實現(xiàn)。3.戰(zhàn)略績效評價指標：將階段性目標、戰(zhàn)略主題和主要行動計劃轉化為財務、顧客、內部流程和學習

22、與成長等構面的戰(zhàn)略績效評價指標。4.激勵體系：針對戰(zhàn)略績效評價指標，設計一套包括薪酬在內的有效激勵體系。5.戰(zhàn)略績效評價：企業(yè)應確定專門的戰(zhàn)略績效評價單位和系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效評價流程。6.績效分析：企業(yè)設定一套系統(tǒng)的流程，以此將企業(yè)績效與戰(zhàn)略目標、以往績效、標桿企業(yè)及競爭對手進行對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)取得的進步和存在的問題，并轉化為調整行動。7.環(huán)境監(jiān)控與反饋：企業(yè)的環(huán)境不斷處于變化之中。為此，企業(yè)應設定一套系統(tǒng)的流程，監(jiān)控環(huán)境的變化，以此指導戰(zhàn)略與目標的調整。六、結束語隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略的收益性已經(jīng)在許多企業(yè)的實踐中顯示出巨大效力。戰(zhàn)略的重要性開始為大多數(shù)企業(yè)所認可，在企業(yè)管理中的地位不斷提升

23、。本文的主要觀點有：（1）戰(zhàn)略可以創(chuàng)造超額收益；（2）現(xiàn)有戰(zhàn)略理論既相互區(qū)別，又緊密聯(lián)系，可以進行有效整合；（3）戰(zhàn)略的收益性內涵三個既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的重要戰(zhàn)略課題戰(zhàn)略定位、資源競爭和戰(zhàn)略實施。隨著環(huán)境的不斷變化，有關戰(zhàn)略收益性的研究還在不斷進行。本文作者深信，戰(zhàn)略收益性的整合研究將有助于對這一問題做出比較全面的解釋，并為許多企業(yè)的管理實踐提供有益指導。參考文獻1Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive AdvantageJ. Journal of Management. vol 171. Pp 99-120. 1991.2P

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