護(hù)士長輪崗的方法與意義

1、護(hù)士長輪崗的方法與意義 摘要 目的：探討護(hù)士長輪崗的可行模式及其意義。方法：制定護(hù)士長輪轉(zhuǎn)崗位、周期及人員和人數(shù)制度并組織實施。結(jié)果：護(hù)士長的工作和學(xué)習(xí)熱情得以提升，綜合素質(zhì)得到提高，護(hù)理單元管理也更加規(guī)范、有序。結(jié)論：護(hù)士長輪崗是必要和可行的。 關(guān)健詞 護(hù)士長輪崗；方法；意義 中圖分類號 472文獻(xiàn)標(biāo)識碼c 文章編號1673-7210（2008）09（b）-132-02 護(hù)士長是醫(yī)院管理的重要組成部分，是護(hù)理管理工作的主體1，肩負(fù)著護(hù)理行政管理、業(yè)務(wù)管理、護(hù)理教育與科研管理的多重責(zé)任。對護(hù)士長的選拔和任用一直是護(hù)理高層管理者重視的問題，為此也引入過很多機(jī)制，如競聘上崗、按年齡劃斷、輪崗等。實

2、踐證明：護(hù)士長輪崗機(jī)制的引入，能極大地調(diào)動其工作積極性，更好地發(fā)揮其潛能和組織領(lǐng)導(dǎo)的作用。 1方法 1.1確定護(hù)士長輪轉(zhuǎn)崗位 首次輪轉(zhuǎn)先在科系內(nèi)相臨專業(yè)間進(jìn)行，如普外科與胸外科的護(hù)士長互換，因為這些科室環(huán)境、布局、工作性質(zhì)雷同，不同的只是人員結(jié)構(gòu)和專科特點，這樣有利于輪轉(zhuǎn)護(hù)士長縮短適應(yīng)周期；然后是跨科系相近專業(yè)間輪轉(zhuǎn)，如神經(jīng)內(nèi)科與神經(jīng)外科護(hù)士長互換。第二次輪轉(zhuǎn)者仍先在科系內(nèi)進(jìn)行，然后跨科系，可由護(hù)士長自選科室。 1.2確定護(hù)士長輪崗人員 根據(jù)本院臨床一線護(hù)士長人數(shù)確定每一周期輪轉(zhuǎn)人次，一般每一周期以不超過護(hù)士長總數(shù)的/為妥。每次輪轉(zhuǎn)人數(shù)過多，不利于護(hù)理部的宏觀調(diào)控；輪轉(zhuǎn)人數(shù)過少，輪崗周期就會過

3、長，不利于護(hù)理管理隊伍的建設(shè)和發(fā)展。參與輪轉(zhuǎn)的人員以年輕護(hù)士長為主，尤其是新上任的護(hù)士長，45歲以上護(hù)士可不參加輪崗。 1.3制定護(hù)士長輪崗周期 輪崗以5年為一周期，如新護(hù)士長先在本科室工作3年，第4年在科系內(nèi)輪轉(zhuǎn)，第5年跨科系輪轉(zhuǎn)，然后回本科，后進(jìn)入第二輪轉(zhuǎn)崗。領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任一個職務(wù)，其工作的績效有一個變化的周期，呈現(xiàn)為“上升-達(dá)到頂點-下跌”的先升后跌的過程。工作的前3年是正面效應(yīng)的釋放期，3年以后進(jìn)入負(fù)面效應(yīng)的釋放期。3年是一個由正面效應(yīng)向負(fù)面效應(yīng)變化的拐點。在負(fù)面效應(yīng)的釋放期，如果沒有主體的自我調(diào)整或客體的有力干預(yù)，負(fù)面效應(yīng)會越積越多，工作績效也將持續(xù)地下跌2。 1.4取得科主任的認(rèn)可 目

4、前我國絕大部分醫(yī)院臨床科室實行的是科主任負(fù)責(zé)制，病房主任對護(hù)士長工作具有很強(qiáng)的影響力和控制力。因此，護(hù)士長在換崗前，先由分管院長和護(hù)理部與科主任進(jìn)行溝通，取得其理解和同意后再下發(fā)調(diào)科通知。護(hù)士長接到調(diào)科通知后，周內(nèi)完成交接班并上任。 2意義 2.1有利于人才交流和互動 我國絕大多數(shù)醫(yī)院的護(hù)士長都是從?？谱o(hù)士中擇優(yōu)選拔出來的，其被提拔為護(hù)士長后，在個科室一干就是十年、幾十年。對于護(hù)士長而言，長時間在一個環(huán)境中做同樣的管理工作難免會出現(xiàn)鮮有創(chuàng)新的局面，這樣表面上看似穩(wěn)定，但實際上管理工作停滯不前，新的工作方法和運(yùn)行機(jī)制不能引入，在管理上難有新意。由于管理上沒有創(chuàng)新，加上本科專科護(hù)士的倍出，其原有的

5、優(yōu)勢不再突顯，管理力度也將逐漸衰弱。轉(zhuǎn)崗后，對新科室而言，無論是業(yè)務(wù)水平還是管理能力都是全新的，為其注入了新的活力。 2.2輪崗帶來了壓力和緊迫感 新的工作環(huán)境需要熟悉，新的同事需要了解和溝通，新的?？谱o(hù)理技術(shù)需要掌握和提高，這些對護(hù)士長來說都是一種挑戰(zhàn)和考驗。面對挑戰(zhàn)和考驗，大部分護(hù)士長都能從容應(yīng)對，在適應(yīng)人、事及環(huán)境變化的同時揚(yáng)長避短地開展工作。對于少部分護(hù)士長因不能及時調(diào)整管理思路、改變工作方法，而不能適應(yīng)新的崗位，以致不得不離任護(hù)士長職位。這也正符合護(hù)理管理人才建設(shè)的方略：能者上、平者讓、庸者下。 2.3增加了優(yōu)勢互補(bǔ)作用 護(hù)理管理成功與否與護(hù)士長的管理知識和技巧密切相關(guān)3。老護(hù)士長通

6、過十年甚至二十年的工作，在管理上積累了很多寶貴的經(jīng)驗和技巧，但由于在一個科室工作時間太長，其與被管理者之間的關(guān)系有親情、友情，還有因利益所驅(qū)形成的酒肉情，也有因觀念對立產(chǎn)生的敵對關(guān)系，因此她們在管理過程中往往會抱著無過即功的工作態(tài)度來應(yīng)對人或事，護(hù)理管理難有創(chuàng)新。新護(hù)士長精力充沛、工作熱情高，但工作上敢抓不善管，勇于創(chuàng)新又容易受挫，同樣對工作難有推進(jìn)。崗位輪換，可有效促進(jìn)新老護(hù)士長相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步。護(hù)士長管理工作有其管理模式的共性，也有其管理方法的個性。通過輪崗，既能吸取前一任護(hù)士長的管理經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)其存在問題，也能使護(hù)士長認(rèn)識到自己的不足從而在工作中取長補(bǔ)短，自己的護(hù)理管理水平也必將得到很大

7、的提高。 2.4激發(fā)護(hù)士的積極性和工作熱情 在護(hù)士長與護(hù)士之間長期的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，不免會產(chǎn)生一些誤解和分歧，給護(hù)士長的領(lǐng)導(dǎo)及組織工作帶來一定困難，同時也使護(hù)士產(chǎn)生一定的消極情緒，護(hù)士長的輪崗調(diào)動能使護(hù)士去掉包袱，煥發(fā)新的活力。 2.5造就“一專多能”的護(hù)理管理人才 護(hù)士長擔(dān)負(fù)著執(zhí)勤和“處突”任務(wù)，執(zhí)行任務(wù)時的突然性、艱巨性和復(fù)雜性不可能明顯地區(qū)分開內(nèi)外婦兒各科，若一個護(hù)士長只熟悉本科護(hù)理知識，勢必造成護(hù)理工作的局限性。實行護(hù)士長輪崗，能有效地促使護(hù)士長再學(xué)習(xí)，這對于培養(yǎng)“一專多能”的護(hù)士管理隊伍有著很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。 參考文獻(xiàn) 1張鳳清,李珍,黃體純.護(hù)理安全的影響因素及對策j.中國實用護(hù)理雜志,2005,21(6):68.