論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑

1、本文格式為word版，下載可任意編輯論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑 論物業(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略與途徑 一段時間以來，關(guān)于物業(yè)管理市場的命題主要圍繞著以下三個，一是以擴張規(guī)模為主要標志的對外承接和去外地承接物業(yè)管理項目的內(nèi)容;二是以適應(yīng)市場生存發(fā)展能力為主要目標的品牌塑造和企業(yè)能力提升的內(nèi)容;三是以避免市場誤區(qū)為主要內(nèi)容的，如何進行市場拓展，甚至是否存在物業(yè)管理市場的討論等等。 不可否認，以上命題和實踐，為我國物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展做出了巨大貢獻，為我國物業(yè)管理能夠伴隨著我國改革開放和市場經(jīng)濟體制的建立而不斷成熟起到了重要作用。 但是，作為一個新興的專業(yè)類型市場，我們的目光只停留在一

2、個較為狹義的范圍是不夠的。應(yīng)該從較廣義的和宏觀的角度對物業(yè)管理的各主客體及領(lǐng)域在較深層次上的實踐進行認識和探討。使物業(yè)管理市場培育和市場化發(fā)展能夠更廣泛、更深刻、更完善。 本文擬就物業(yè)管理區(qū)域化整合、物業(yè)管理規(guī)模擴張、專業(yè)化細分以及物業(yè)管理企業(yè)改制等方面的問題，談?wù)勎飿I(yè)管理市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和途徑。 一、分散物業(yè)管理的區(qū)域性整合，是調(diào)整物業(yè)管理市場容量和供給關(guān)系的重要內(nèi)容 物業(yè)管理市場容量小，供給關(guān)系不順暢是影響物業(yè)管理市場化進程的一個重要問題，說供給不足并不是說我們的房屋建筑存量小，而是由于城市規(guī)劃建設(shè)的零散性和一些開發(fā)商大而全、小而全的計劃體制、觀念等方面的原因，造成了物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量不斷

3、膨脹所帶來的。 現(xiàn)實中，與一些管理規(guī)模大、管理效果好的大型住宅區(qū)、工業(yè)區(qū)和大廈形成鮮明對照的是一些零星分散的物業(yè)。以及一些在一定規(guī)劃區(qū)域內(nèi)分塊建設(shè)并實行多頭管理的物業(yè)項目。這類物業(yè)原本就缺乏在規(guī)劃和規(guī)模等方面的先天優(yōu)勢，再加上多頭管理的高成本，以及相互間的不協(xié)調(diào)，從而一方面影響了服務(wù)質(zhì)量，降低了服務(wù)標準，甚至帶來一些社會問題，另一方面使物業(yè)管理企業(yè)不能形成良性運作和產(chǎn)生有效利潤，嚴重地影響到物業(yè)管理市場發(fā)育及行業(yè)的發(fā)展。解決這一問題的有效途徑為: (一)政府協(xié)調(diào) 區(qū)分不同情況和類型，一方面對于政府統(tǒng)一規(guī)劃的、由多家開發(fā)商分別開發(fā)的小區(qū)、工業(yè)區(qū)和特殊功能園區(qū)的物業(yè)管理最好應(yīng)由政府出面直接協(xié)調(diào)或由

4、政府牽頭，通過業(yè)主的參與進行公開招投標。深圳已有成功的經(jīng)驗，如對深圳市住宅局一個20萬平方米規(guī)劃完整，但由12個開發(fā)商建設(shè)和12家管理單位管理的小區(qū)實行了整合，通過公開招投標在12家管理單位中選出了一家管理能力、服務(wù)水準和經(jīng)濟實力都較強的甲級物業(yè)公司進行統(tǒng)一管理，接管后該公司在小區(qū)內(nèi)拆除了隔障，進行了環(huán)境整冶，統(tǒng)一了區(qū)內(nèi)形象，提高了服務(wù)質(zhì)量和管理標準，理順收費標準和行為，受到了業(yè)主的好評，同時也降低了這家公司在這個小區(qū)的管理成本，形成了效益回報。另一方面，對于一些原本元統(tǒng)一規(guī)劃、無規(guī)則小區(qū)環(huán)境的老舊小區(qū)，政府可在進行區(qū)域整治或老區(qū)改造的過程中，統(tǒng)一規(guī)劃定區(qū)域的物業(yè)管理，進行物業(yè)管理的規(guī)模整合。

5、另外，還可以結(jié)合房管所的轉(zhuǎn)制，本著少設(shè)機構(gòu)，擴大規(guī)模，方便管理，提高效益的原則，將區(qū)房管所的管轄區(qū)域按照定的規(guī)?；騾^(qū)劃進行劃分，形成房管所轉(zhuǎn)，制后的高效、低耗、適應(yīng)市場的良性局面 (二)市場調(diào)整 一方面，使開發(fā)商尤其是一些小開發(fā)商和只有單項開發(fā)權(quán)的開發(fā)商認識到物業(yè)管理并不一定能成為開發(fā)商項目開發(fā)后的利潤點。嚴格說，開發(fā)商如果沒有相應(yīng)的自有物業(yè)留給物業(yè)管理公司，而物業(yè)管理公司又沒有其它的經(jīng)營項目和能力的話，單憑某一項目的物業(yè)管理所收取的管理費是與開發(fā)商一點關(guān)系都沒有的，按現(xiàn)行規(guī)定在管理費中可提取不超過一定比例的傭金，也只是由管理處一級上交給物業(yè)管理公司一級。而且當一個項目的管理費總額(由于是政府

6、訂價和政府指導價標準)尚不足以完成運作成本所需時，這個傭金實際上是空頭的?，F(xiàn)在有的開發(fā)商不交給專業(yè)物業(yè)管理公司，也不成立物業(yè)管理公司而成立個管理部，實質(zhì)是統(tǒng)管物業(yè)管理費用，使管理費該用的用不到位，物業(yè)管理該維護的維護不到位，而盡量使管理費剩余形成利潤，這是嚴重侵害業(yè)主利益的情況。 如果開發(fā)商能明白這種關(guān)系，知曉不能長期侵占業(yè)主利益時，很多小型物業(yè)管理公司和大量非公司的管理機構(gòu)就沒有存在的必要而進入合并和重組行列。另一方面，使業(yè)主認識到，有的小區(qū)雖然小環(huán)境不錯，但由于管理規(guī)模小，管理成本高，必然要使業(yè)主的支出增加，同時也會使管理服務(wù)水準下降。那么有效的辦法就是通過促進與周邊小區(qū)的整合，尤其是在業(yè)

7、主大會成立后重新聘請物業(yè)管理企業(yè)時，要把能否進行區(qū)域整合和在周邊區(qū)域范圍內(nèi)挑選比較好的物業(yè)管理企業(yè)做為主要內(nèi)容來考慮，實現(xiàn)完全市場化的整合小區(qū)和選擇物業(yè)管理企業(yè)的模式。此外，隨著物業(yè)管理企業(yè)認識的提高，物業(yè)管理企業(yè)最應(yīng)明白的就是規(guī)模、成本和效益的關(guān)系，在目前很多物業(yè)管理企業(yè)還依附在開發(fā)商膝下的時候，要看到市場經(jīng)濟最主要的特征就是成本的最小化和利潤的最大化。開發(fā)商，尤其是小開發(fā)商和單項開發(fā)商是不會永遠給業(yè)主補貼的。那么小型物業(yè)管理企業(yè)的生存前景到底如何，要有一個充分的心理準備，盡早向聯(lián)合、重組或并購的市場化道路上靠攏。 總之，從事物發(fā)展的基本規(guī)律角度來看，市場或是任何事物的發(fā)生發(fā)展都是從出現(xiàn)、增

8、長到調(diào)整、優(yōu)化這樣一個循環(huán)過程。我們再做一個比較，以深圳為例，目前物業(yè)管理企業(yè)的數(shù)量為數(shù)近500，形成規(guī)模的公司不足100家，最大的公司本地管理面積不足500平方米，而從事物業(yè)管理的各類機構(gòu)達700多家，深圳市的總?cè)丝谥挥?00萬。相比較、香港物業(yè)管理公司總數(shù)亦為500家，形成規(guī)模的公司也是100家，而管理面積最多的可達1-2千萬平方米，香港基本沒有什么公司的管理機構(gòu)，人口將近700。比較之下，深圳的物業(yè)管理企業(yè)或機構(gòu)減掉3-5百家是一點都不多的。 二、物業(yè)管理規(guī)模擴張和專業(yè)化細分，是調(diào)整物業(yè)管理市場份額和重新劃分市場的必然。 時下，有一種認識認為，物業(yè)管理的市場化就是物業(yè)管理企業(yè)能否對外承接

9、別人的項目或有否到外地去承接項目為標志。這是由于人們?nèi)藶榈陌盐飿I(yè)管理市場視為以管理面積為主的意識造成的，認為有了管理面積就有了物業(yè)管理市場的一切。同時，又在傳統(tǒng)計劃體制影響下，堅守大而全，小而全的做法，似乎要把計劃體制下的后勤管理改革需要推向社會的內(nèi)容一古腦地全盤接收，把物業(yè)管理的社會化變成了物業(yè)管理的小社會。當然，物業(yè)管理發(fā)展過程中的這種全面的綜合發(fā)展也不能一概否定。比如，在90年代初社會上清潔公司的運作水平和能力不能滿足我們有些大物業(yè)公司的管理標準。到90年代中期一些物業(yè)公司又紛紛把包給專業(yè)公司的清潔工作收回來，自已重新成立清潔隊，但當清潔行業(yè)做為一個新興的專業(yè)類型市場形成后，其專業(yè)化、低

10、成本、高標準的優(yōu)勢一定會在這個市場中立足，現(xiàn)在又有很多物業(yè)公司采用了分包方式，有條件和能力的公司亦有組建專業(yè)公司的，將清潔工作在自己的具體操作內(nèi)容中分離出去。從這個例子中我們可以肯定物業(yè)管理的大而全、小而全或叫綜合一體化所起到的歷史作用。問題是:很多個原屬于物業(yè)管理大市場或相關(guān)市場的新興類型市場己經(jīng)出現(xiàn)，我們?nèi)绾巫プ∵@樣的機遇，在新一輪類型市場劃分中占有一席之地，可以從以下途徑進行思考和實踐。 (一)、在物業(yè)管理的微觀范圍尋找市場 目前，一些有一定規(guī)模和有某些方面專業(yè)能力特長的公司已組建了一些獨立核算的如電梯公司、機電公司、綠化公司、清潔公司等，這些公司成立的基礎(chǔ)大都是原物業(yè)公司自有業(yè)務(wù)，能滿足專業(yè)公司的基本運作，再根據(jù)其經(jīng)驗特長，向社會承擔相關(guān)業(yè)務(wù)。這個途徑并不是說讓大家都去一哄而上搞專業(yè)公司，搞了專業(yè)公司不走向市場沒有意義，走向市場，競爭不過別人就更沒有意義，所以搞不了專業(yè)公司的可以請專業(yè)公司來替我們打工。向?qū)I(yè)公司分包具體操作項目，從理論上講，管理成本是會降低的。同時由于專業(yè)化公司形成了規(guī)?；蜆藴驶墓芾恚部墒构芾硇Ч蟠筇嵘?，在物業(yè)管理費標準不能輕易變動的情況下，效益應(yīng)該是明顯的。 (二)、在物業(yè)管理的中觀范圍尋找市場 在上述物業(yè)管理直接操作的內(nèi)容上再向外圍探尋一下，不難發(fā)現(xiàn)，還有很多商機存在，我們沒有很