招聘與錄用知識(shí)考點(diǎn)

1、精品資料招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，并決定如何尋找合適的人員來(lái)填補(bǔ)這些職位空缺的過(guò)程，它的實(shí)質(zhì)是讓潛在的合格人員對(duì)本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來(lái)應(yīng)聘這些職位。招聘活動(dòng)的目的是為了吸引人員。招聘活動(dòng)所要吸引的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)需要的人員。招聘活動(dòng)吸引人員的數(shù)量應(yīng)該適當(dāng)。招聘活動(dòng)的6r目標(biāo)：恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)姆秶?、恰?dāng)?shù)膩?lái)源、恰當(dāng)?shù)男畔?、恰?dāng)?shù)某杀尽⑶‘?dāng)?shù)娜诉x招聘應(yīng)遵循的原則：因事?lián)袢说脑瓌t、能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則、德才兼?zhèn)湓瓌t、用人所長(zhǎng)原則、堅(jiān)持“寧缺毋濫”原則招聘工作的意義： 招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源、招聘工作影響著人員的流動(dòng)、招聘工作影響著人 力資源管

2、理的費(fèi)用、招聘工作還是企業(yè)進(jìn)行對(duì)外宣傳的一條有效途徑 招聘計(jì)劃的內(nèi)容： 招聘的規(guī)模、招聘的范圍、招聘的時(shí)間、招聘的預(yù)算招聘規(guī)模取決于兩個(gè)因素：1.企業(yè)招聘錄用的階段，階段越多，規(guī)模相應(yīng)就越大；2.各個(gè)階段通過(guò)的比激勵(lì)，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模。就越大。招聘的范圍：企業(yè)在多大的地域范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動(dòng)，范圍越大，招聘效果越大，但招聘成本也越會(huì)增加。招聘范圍 應(yīng)該適度。確定招聘范圍總的原則在于待聘人員直接相關(guān)的勞動(dòng)力市場(chǎng)上進(jìn)行招聘。需要考慮的主要因素：1.空缺職位的類(lèi)型、2.企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)狀況招聘的時(shí)間：選擇最常用的方法：時(shí)間流失數(shù)據(jù)法（ tld）該方法顯示了招聘過(guò)程中關(guān)鍵決策點(diǎn)的平均時(shí)間

3、間隔，通 過(guò)計(jì)算這些時(shí)間間隔來(lái)確定招聘的時(shí)間。運(yùn)用時(shí)需考慮的因素：整個(gè)招聘錄用的階段和每個(gè)階段的時(shí)間間隔;階段越多，每個(gè)階段的時(shí)間越長(zhǎng)，招聘開(kāi)始的時(shí) 間就應(yīng)越早。招聘的預(yù)算：人工費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用招聘效果的評(píng)估： 招聘的時(shí)間、招聘的成本應(yīng)聘比率=（應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）x 100%錄用比率=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）x 100%招聘與錄用工作的職責(zé)分工：用人部門(mén)：1.招聘計(jì)劃的制定與審批；2.招聘職位的職位說(shuō)明書(shū)及錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出；3.應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單；4.負(fù)責(zé)面試、考試工作；5.錄用人員名單、人員安排及試用期待遇確定；6.正式錄用決策；7.員工培訓(xùn)決策；8.錄用員工的績(jī)效

4、評(píng)估與招聘評(píng)估；9.人力資源規(guī)劃修訂。人力資源部門(mén)：1.招聘信息的發(fā)布；2.應(yīng)聘者登記、資格審查； 3.通知參加面試的人員 4.面試、考試工作的組織 5.個(gè) 人資料的核實(shí)、人員體檢 6.試用合同的修訂7.試用人員報(bào)道及生活方面的安置 8.正式合同的簽訂9.員工培訓(xùn)服務(wù)10.錄用員工的績(jī)效評(píng)估與招聘評(píng)估11.人力資源規(guī)劃修訂。選拔錄用也叫人員甄選，是指通過(guò)運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和觀察，區(qū)分他們的人格特 點(diǎn)與知識(shí)技能水平、預(yù)測(cè)他們的未來(lái)工作績(jī)效，最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者。選拔錄用的原則： 因事?lián)袢?，知事識(shí)人；任人唯賢，知人善用；公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄??；嚴(yán)愛(ài)

5、相濟(jì)，指導(dǎo)幫助選拔錄用白意義：1.選拔錄用直接決定著企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2.選拔錄用直接影響著人力資源管理的其他職能活動(dòng)以及企業(yè)的開(kāi)支。我國(guó)企業(yè)招聘中存在問(wèn)題的分析： 1.企業(yè)用人理念上存在誤區(qū)； 2.企業(yè)人力資源招聘基礎(chǔ)工作薄弱； 3.企業(yè)人力資源 招聘中篩選手段的科學(xué)性不夠； 4.勞動(dòng)力市場(chǎng)中介服務(wù)功能不健全； 5.相關(guān)法律法規(guī)不健全； 6.關(guān)系網(wǎng)對(duì)招聘工作產(chǎn) 生很大影響。企業(yè)用人理念上的誤區(qū)：1.人才高消費(fèi)造成資源浪費(fèi)；2.缺乏有效的考評(píng)系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制；3.常任用和提拔身邊熟悉的人，致使b級(jí)的人做a級(jí)的事。影響招聘的外部因素：1.國(guó)家政策法規(guī)；2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度；3.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；4.技術(shù)進(jìn)

6、步；5.勞動(dòng)力市場(chǎng)；6.產(chǎn)品市 場(chǎng)的條件。影響招聘的內(nèi)部因素：1.職位的性質(zhì)；2.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；3.企業(yè)文化；4.企業(yè)形象和自身?xiàng)l件；5.企業(yè)用人政策 6.招聘成本；7.其他因素：企業(yè)承受能力、企業(yè)的人力資源預(yù)測(cè)工作、企業(yè)生產(chǎn)對(duì)人才需求的緊迫性等。影響招聘的個(gè)人因素：影響招聘的個(gè)人因素包括應(yīng)聘者的人數(shù)、質(zhì)量和應(yīng)聘者的個(gè)人特征等應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)招聘的影響：應(yīng)聘者尋職強(qiáng)度、應(yīng)聘者個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、應(yīng)聘者動(dòng)機(jī)與偏好、應(yīng)聘者個(gè)性特征人力資源規(guī)劃，也就人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目

7、標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng) 期利益。（人力資源規(guī)劃就是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措 施來(lái)平衡人力資源的供需。）人力資源規(guī)劃的意義和作用：1.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；2.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定；3.人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開(kāi)支；4.人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃的程序：預(yù)測(cè)階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上,選擇使用有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源供給和需求做出預(yù)測(cè)。實(shí)施階段：根據(jù)供給和需求預(yù)測(cè)比較的結(jié)果,制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到正常的

8、滿足。評(píng)估階段：1.在實(shí)施的過(guò)程中，隨時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)修正供給和需求的預(yù)測(cè)結(jié)果，并對(duì)平衡供需的措施做出 調(diào)整。2.對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評(píng)估，對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問(wèn)題以 及有益的經(jīng)驗(yàn)，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。人力資源需求的預(yù)測(cè) 就是指對(duì)企業(yè)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)通常需要考慮以下幾個(gè)因素：1.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；2.產(chǎn)品和服務(wù)的需求；3.職位的工作量；4.生產(chǎn)效率的變化。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法：主觀判斷法；德?tīng)柗品?；回歸預(yù)測(cè)法；比率預(yù)測(cè)法主觀判斷法：由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)

9、和直覺(jué),對(duì)未來(lái)所需要的人力資源作出估計(jì)。實(shí)際操作中，先由各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門(mén)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)工作量的情況來(lái)預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求優(yōu)點(diǎn)：該方法主要用于進(jìn)行短期的預(yù)測(cè)，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定、人員流動(dòng)不大的企業(yè)。缺點(diǎn)：1.管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，使用該方法進(jìn)行預(yù)測(cè)才會(huì)比較準(zhǔn)確。2.該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會(huì)出現(xiàn)“帕金森定率”一一各部門(mén)負(fù)責(zé)人在預(yù)測(cè)本部門(mén)的人力資源需求是一般都會(huì)擴(kuò)大，要避免這個(gè)問(wèn)題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。德?tīng)柗品ǎ旱聽(tīng)柗品ㄊ侵秆?qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專(zhuān)家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)并最終達(dá)成一致意

10、見(jiàn)的結(jié)構(gòu) 化方法，也就專(zhuān)家預(yù)測(cè)法。特點(diǎn)：1.吸取眾多專(zhuān)家的意見(jiàn)，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；2.采取匿名的、“背靠背”的方式進(jìn)行，避免了從眾的行為；3.采取多輪預(yù)測(cè)的方式，準(zhǔn)確性較高。步驟：1.整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計(jì)調(diào)查的問(wèn)卷，明確列出需要專(zhuān)家們回答的問(wèn)題。2.將背景資料和問(wèn)卷發(fā)給專(zhuān)家，由專(zhuān)家對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)，并說(shuō)明自己的理由。3.由中間人回收問(wèn)卷，統(tǒng)計(jì)匯總專(zhuān)家們預(yù)測(cè)的結(jié)果和意見(jiàn)，將這些結(jié)果和意見(jiàn)反饋給專(zhuān)家們，進(jìn)行第二輪預(yù)測(cè)。4.再由中間人回收問(wèn)卷，將第二輪預(yù)測(cè)的結(jié)果和意見(jiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，接著進(jìn)行下一輪預(yù)測(cè)。5.經(jīng)過(guò)多輪預(yù)測(cè)之后，當(dāng)專(zhuān)家們的意見(jiàn)基本一致時(shí)就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測(cè)的結(jié)果用文字或

11、圖形加以表述。需注意的問(wèn)題：1.專(zhuān)家人數(shù)一般不少于 30人，問(wèn)卷的返回率應(yīng)不低于 60% ,以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。2.提高問(wèn)卷質(zhì)量，問(wèn)題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確，保證專(zhuān)家都從同一個(gè)角度去理解問(wèn)題，避免造成誤解和歧義。3.要給專(zhuān)家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)；同時(shí)結(jié)果不要求十分精確，專(zhuān)家們只要給出粗略的數(shù) 字即可。4.要取得參與專(zhuān)家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)，同時(shí)也要向公司高層說(shuō)明預(yù)測(cè)的意義和作 用，取得高層的支持?；貧w預(yù)測(cè)法：指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。比率預(yù)測(cè)法：基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法。進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，首先要

12、計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來(lái)的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率人力資源供給的預(yù)測(cè)是指為滿足組織未來(lái)的人力資源需求，對(duì)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)組織能夠獲得的人力資源的數(shù) 量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。外部供給主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)。影響外部供給的因素：1.外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況。2.人們的就業(yè)意識(shí)。3.企業(yè)的吸引力。內(nèi)部供給 來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供給分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的存量以 及未來(lái)的變動(dòng)情況作出判斷。內(nèi)部供給分析的類(lèi)型：現(xiàn)有人力資源的分析；主要是對(duì)員工的年齡

13、結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進(jìn)行分析；人員流動(dòng)的分析；人員質(zhì)量的分析。人力資源供給預(yù)測(cè)的方法：技能清單；人員替換；人力資源“水池”模型；馬爾科夫模型。技能清單是一個(gè)用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書(shū)、工作能力可編輯修改精品資料的評(píng)價(jià)等內(nèi)容；技能清單能夠反映員工的競(jìng)爭(zhēng)力，可以用來(lái)幫助預(yù)測(cè)人力資源供給；技能清單主要服務(wù)于 晉升人選的確定，職位調(diào)動(dòng)的決策，對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。管理人員接替圖：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛 在的內(nèi)部供給。人力資源“水池”模型 是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人

14、員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)行分 析，預(yù)測(cè)的是未來(lái)某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供給。這種方法一般要針對(duì)具體的部門(mén)、職位層次或職位類(lèi)別來(lái)進(jìn)行。人力資源供給和需求預(yù)測(cè)的比較結(jié)果：1.供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等；2.供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配；3.供給大于需求；4.供給小于需求 應(yīng)對(duì)措施：結(jié)構(gòu)不匹配：1.進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)空缺職位。2.對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。3.進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，彌補(bǔ)需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。 供給大于需求：1.企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者開(kāi)拓新

15、的增長(zhǎng)點(diǎn)。2.永久性的裁員或是辭退員工。3.鼓勵(lì)員工提前退休。4.凍結(jié)招聘。5.縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或是降低員工工資。6.對(duì)富余員工進(jìn)行培訓(xùn)。供給小于需求：1.從外部雇用人員，包括返聘退休人員。2.提高現(xiàn)有員工的工作效率。3.延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。4.降低員工離職率，減少員工流失，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。5.將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)外包。內(nèi)部招聘，是指在企業(yè)內(nèi)部獲取企業(yè)需要的各種人才。步驟：1.發(fā)布競(jìng)聘公告，包括競(jìng)聘崗位、職務(wù)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)，競(jìng)聘條件，報(bào)名時(shí)間、地點(diǎn)、方式等；2.對(duì)“申請(qǐng)池”進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請(qǐng)者，使“申請(qǐng)池”變?。?組織相關(guān)的文化考試或技能考試和必要的與競(jìng)聘

16、崗位有關(guān)的其他測(cè)試； 4.組成考官小組，進(jìn)行綜合性面試；5.對(duì)應(yīng)聘者以往的工作業(yè)績(jī)、工作能力、群眾對(duì)其的認(rèn)可度等僅需考核；6.按德、才、能、智、體進(jìn)行全面衡量，作出決策；7.公布決策，宣布任命。優(yōu)點(diǎn)：1.有利于激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；2.有利于員工迅速地熟悉工作和進(jìn)入角色；3.有利于保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性；4.有利于規(guī)避識(shí)人用人的失誤；5.人員獲取的費(fèi)用最少缺點(diǎn)：1.容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結(jié)構(gòu)；2.可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)；3.可能因操作不公平或員工心理原因早晨?jī)?nèi)部矛盾；4.缺少思想碰撞，影響企業(yè)活力；5.容易出現(xiàn)漣漪效應(yīng)主要來(lái)源：1.內(nèi)部提拔：部分人員；2.工作調(diào)動(dòng)：部分人員； 3.崗位

17、輪換：部分人員；4.重新聘用：吸引那些因某些原因而暫時(shí)不在崗的人員；5.公開(kāi)招聘：全體員工注意問(wèn)題：1.避免長(zhǎng)官意識(shí)的影響：即只選擇視野內(nèi)的人；2.不要求全責(zé)備：只要不影響所承擔(dān)的工作開(kāi)展；3.不要將人才固定化：與學(xué)歷、職稱(chēng)、性別、年齡掛鉤；4.全方位的挖掘人才外部招聘：步驟：1.初步篩選；2.初步面試；3.能力測(cè)試；4.診斷性面試；5.背景資料的收集；6.體檢；7.決定；8.引導(dǎo)上崗、試用；9.決定錄用優(yōu)點(diǎn)：1.帶來(lái)新思想、新觀念，補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；2.有利于戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3.可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)；4.大大節(jié)省了部分培訓(xùn)費(fèi)用缺點(diǎn)：1.招聘成本高；2.錯(cuò)選

18、人的風(fēng)險(xiǎn)大；3.文化的融合需要時(shí)間；4.工作的熟悉以及配合需要時(shí)間；4.影響內(nèi)部員工的積極性。外部招聘的來(lái)源：1.學(xué)校招聘；2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其他單位；3.人才市場(chǎng)；4.退伍軍人；5.退休人員。選擇招聘方法的主要步驟：1.分析單位的招聘要求；2.分析招聘人員特點(diǎn)；3.確定適合的招聘來(lái)源：內(nèi)部或外部；4.選擇適合的招聘方法內(nèi)部招聘的適合范圍：1.對(duì)于辦公室工作性質(zhì)相似的崗位；2.單位經(jīng)理或主管等崗位的首先也是內(nèi)部提拔外部招聘的適合范圍：1.補(bǔ)充初級(jí)崗位；2.獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)；3.獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工。對(duì)于生產(chǎn)服務(wù)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)的崗位，首先采用外部招聘，其次是從單位

19、內(nèi)部進(jìn)行提拔內(nèi)部招聘的主要方法： 推薦法；布告法；檔案法推薦法：用于內(nèi)部招聘.也可用于外部招聘。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門(mén)和可編輯修改精品資料人力資源部門(mén)進(jìn)行選擇和考核優(yōu)點(diǎn)：1.員工比較了解所推薦的候選人的能力；2.滿意度較高缺點(diǎn)：1.推薦比較主觀，容易受個(gè)人因素的影響；2.也會(huì)受部門(mén)的私利影響布告法：目的在于讓企業(yè)員工都了解有哪些空缺職位,使員工感覺(jué)到企業(yè)在招聘人員方面的透明度和公平性，并有利 于提高員工士氣；適合于非管理人員的招聘，特別適合于普通員工的招聘優(yōu)點(diǎn)：讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類(lèi)信息，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)，可以使員工脫離原來(lái)不滿意

20、 的工作環(huán)境，也促使主管更加有效的管理員工，以防本部門(mén)員工的流失缺點(diǎn)：1.花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)；2.員工盲目變換工作而喪失原有的工作機(jī)會(huì)檔案法：通過(guò)了解員工的教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷、技能、績(jī)效等方面的信息，幫助用人部門(mén)與人力資源部門(mén)尋找合適的人 員補(bǔ)充職位空缺；它要求所建立的檔案力求準(zhǔn)確、完整，對(duì)員工在上述的各個(gè)方面有詳細(xì)的記錄。面試是指經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)、在特定環(huán)境下進(jìn)行的，通過(guò)面試官對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面交談與觀察的手段，由表及里測(cè)評(píng)應(yīng) 試者各方面特征的一種人員測(cè)評(píng)方法。面試的重要性：能充分依靠專(zhuān)家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧；能全方位考察應(yīng)聘者；能有效的在零距離中觀察；能個(gè)性化的 考察對(duì)方。根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)劃分： 非結(jié)構(gòu)化面

21、試；結(jié)構(gòu)化面試；半結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試：程序?qū)λ袘?yīng)聘者是一樣的;題目是事先預(yù)備的，對(duì)所有應(yīng)聘者是一樣的；答案預(yù)先預(yù)備了若干種，對(duì) 所有應(yīng)聘者的要求是基本一致的；考官系統(tǒng)是公開(kāi)的，同時(shí)是不可隨機(jī)變動(dòng)的優(yōu)點(diǎn)：更加體現(xiàn)了公平性；應(yīng)聘者和群眾更加滿意；應(yīng)聘者接受面試的心態(tài)較好，較能主動(dòng)配合考官的問(wèn)題；更便于考官對(duì)應(yīng)聘者的某些方面進(jìn)行比較；有利于決策者獲取各方面的公正性評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：提問(wèn)缺乏個(gè)性和針對(duì)性；局限談話的深入性；考官的智慧表達(dá)空間較小；應(yīng)聘者受到的約束大；較難針對(duì)崗位 選到合適的人才程序：工作分析；評(píng)估各項(xiàng)工作職責(zé)；設(shè)計(jì)面試評(píng)分表；設(shè)計(jì)面試問(wèn)題；設(shè)想每個(gè)問(wèn)題可能的答案，并進(jìn)行事先評(píng) 分；確定面試

22、小組，開(kāi)展面試；根據(jù)面試問(wèn)卷表格上的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分，以此來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者 非結(jié)構(gòu)化面試： 考官問(wèn)題的隨意性;考題具有明顯的個(gè)性特征；問(wèn)題通常具有環(huán)扣性，即一個(gè)問(wèn)題按一個(gè)問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：談話更加自然；容易激發(fā)應(yīng)聘者的智慧；更能真實(shí)地展現(xiàn)應(yīng)聘者的內(nèi)在品質(zhì)；更符合應(yīng)聘者的個(gè)人特征；問(wèn)題 更符合崗位的需求，有針對(duì)性；體現(xiàn)以為為本缺點(diǎn)：過(guò)份倚重考官的面談技巧和水平；外界環(huán)境其可信度的公平性；關(guān)鍵性要素的遺漏會(huì)導(dǎo)致招聘失敗半結(jié)構(gòu)化面試：面試的程序結(jié)構(gòu)是一樣的:至少有一個(gè)題目對(duì)所有應(yīng)聘者一樣；可以有一些隨機(jī)和針對(duì)個(gè)體的問(wèn)題; 可以采用一些不同方式的面談優(yōu)點(diǎn)：結(jié)合了結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的主要優(yōu)點(diǎn)；既有公正性的一面，

23、又有個(gè)性化的一面；即便于同一崗位應(yīng)聘 者的橫向比較，又便于個(gè)體的深入分析；既有以人為本，理解應(yīng)聘者人性的一面，又有原則性力求公平的一面 缺點(diǎn)：對(duì)考官特別是主考官的要求較高，也較難獲??；應(yīng)聘者仍會(huì)有不夠公平的感覺(jué)；考官的意見(jiàn)較難一致根據(jù)面試的組織方式劃分：一對(duì)一面試；系列式面試；小組面試；集體面試一對(duì)一面試：由考官一人和應(yīng)聘者一人進(jìn)行兩個(gè)人單獨(dú)面談,由考官提問(wèn)，應(yīng)聘者回答，有時(shí)應(yīng)聘者也可以提出一些希望了解的問(wèn)題，由考官予以解釋?zhuān)粚?duì)一面試通常在較寬松的氛圍下進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)：氛圍寬松，較有人情味；可以在某一例面深入進(jìn)行；在零距離狀態(tài)下便于考察；在人與崗位匹配上能夠把握得 更準(zhǔn)確缺點(diǎn)：由于對(duì)于其他人是“黑

24、箱”狀態(tài)，容易產(chǎn)生“懷疑”的氛圍；公平性、公開(kāi)性、可靠性會(huì)受到質(zhì)疑；有可能出 現(xiàn)考官“徇私”現(xiàn)象系列式面試：由若干個(gè)考官個(gè)體對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試,這若干個(gè)考官的選擇力求知識(shí)結(jié)構(gòu)和層級(jí)不一樣，使每個(gè)考官?gòu)?不同視角進(jìn)行面試、考察、評(píng)價(jià)，而后由這若干個(gè)考官舉行聯(lián)席會(huì)議進(jìn)行討論，獲得面試結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：視角不同，可以獲得多層面的考察結(jié)果；對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，更具公正性；更便于應(yīng)試者的比較；更具立體性和全方位性缺點(diǎn)：考官的意見(jiàn)有時(shí)很難達(dá)成一致；企業(yè)外部對(duì)公平性產(chǎn)生質(zhì)疑；應(yīng)聘者之間也會(huì)相互猜疑小組面試：由幾個(gè)面試考官（一般 5-7人）組成一個(gè)面試考官小組，由其中一位較權(quán)威、有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家擔(dān)任主考官，面試考官小組對(duì)同一崗

25、位的不同應(yīng)聘者逐一進(jìn)行面試優(yōu)點(diǎn)：被企業(yè)內(nèi)外部認(rèn)可為公開(kāi)、公正；考官之間的智慧可以相互融合并獲得提升；提問(wèn)更深入、視角更多；評(píng)價(jià)會(huì)更顯客觀缺點(diǎn)：氛圍較嚴(yán)肅，應(yīng)聘者的壓力較大；有的考官會(huì)將主試的問(wèn)題蕩開(kāi)，提些次要的問(wèn)題；表面的公正下有更實(shí)在的不公正集體面試：由考官小組同時(shí)對(duì)多個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行面試,由考官小組提出一個(gè)共同關(guān)注的問(wèn)題，各位應(yīng)聘者可以各自回答，也可以相互爭(zhēng)論，考官小組通常不再提出問(wèn)題，觀察各個(gè)應(yīng)聘者的回答以及與其他應(yīng)聘者的爭(zhēng)論與交流優(yōu)點(diǎn)：直接對(duì)面試者進(jìn)行全方位比較；相當(dāng)于同臺(tái)表演，考官容易記憶并獲得較一致的意見(jiàn)；“白箱”的公正和公平；容易獲得企業(yè)內(nèi)外的認(rèn)同；應(yīng)聘者自己也能獲得較正確的對(duì)自己的

26、評(píng)價(jià)缺點(diǎn)：應(yīng)聘者之間可能會(huì)對(duì)結(jié)果表示不滿；考官之間也可能會(huì)獲得一些完全相反的結(jié)論；對(duì)組織者和主考官要求較高，目前此類(lèi)人才較難獲取根據(jù)面試的目的劃分： 壓力式面試、非壓力式面試壓力式面試：主考官針對(duì)某一問(wèn)題對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行窮追不舍的提問(wèn),問(wèn)題一環(huán)扣一環(huán)，一個(gè)比一個(gè)難，不僅將問(wèn)題引進(jìn)深入，而且將應(yīng)試者逼入“死角”，使應(yīng)試者在一系列越來(lái)越難的問(wèn)題中承受壓力。此外，主考官?gòu)膽?yīng)試者回答的答案中找“自相矛盾”的部分，使應(yīng)試者無(wú)法“自圓其說(shuō)”而承受壓力，壓力式面試不僅測(cè)試應(yīng)聘者的知識(shí)、能力、智慧、應(yīng)變能力和個(gè)人修養(yǎng)等，通常用于測(cè)試應(yīng)試高級(jí)管理職位常使用的方法優(yōu)點(diǎn)：1.能測(cè)試出應(yīng)試者在其他環(huán)境中無(wú)法表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)和

27、缺點(diǎn)；2.較容易識(shí)別應(yīng)試者所適合崗位的層次以及個(gè)人能力差異；3.是測(cè)試應(yīng)聘者個(gè)人修養(yǎng)、承受挫折的能力、忍耐力的最好方法；4.是相對(duì)最全面的測(cè)試應(yīng)試者的各種知識(shí)、能力和才干的好方法缺點(diǎn)：1.過(guò)分信賴考官的面試技巧和控制能力；2.有時(shí)會(huì)使應(yīng)試者手足無(wú)措并可能較長(zhǎng)久地影響應(yīng)試者的自信心3.某些較難控制情緒而有一定能力的被錯(cuò)誤的淘汰4.在連環(huán)追問(wèn)中，考官有時(shí)會(huì)涉及個(gè)人隱私而陷入法律的泥潭中。非壓力式面試：面試考官著意創(chuàng)造一種和諧寬松的氣氛,談話的方式采用平等的聊天的方式，談話的內(nèi)容盡量靠近應(yīng)試者熟悉的和日常的生活小事，應(yīng)試者在談話中始終采取平等的、微笑的對(duì)話方式，使應(yīng)試者在最小壓力情況下能釋放自己的情

28、感，盡可能展示自己真實(shí)的一面優(yōu)點(diǎn)：1.體現(xiàn)“以人為本”和“人性關(guān)懷”；2.容易使一些涉世不深的年輕人脫穎而出；3.能夠吸引更多企業(yè)內(nèi)、外部的人員參加競(jìng)聘、展示才華；4.一些身懷特殊才華的技術(shù)型人才更能適宜缺點(diǎn)：1.較難識(shí)別應(yīng)試者白能力差異；2.高層次管理者需要的應(yīng)變能力和承受能力難以獲得有效識(shí)別；3.很可能篩選的人選是只能在順境中成長(zhǎng)；4.較高層次的人才可能會(huì)自然流失到其他企業(yè)根據(jù)面試的內(nèi)容劃分： 情景化面試、職位追溯面試、行為描述面試、心理面試情景化面試：應(yīng)聘者在一個(gè)經(jīng)過(guò)模擬的情景中扮演某一個(gè)角色,主考官以這特定環(huán)境中這一特定角色提出較難抉擇的問(wèn)題，以測(cè)試應(yīng)聘者在該情景下的各種可能的表現(xiàn)，從

29、而判斷應(yīng)試者對(duì)某些特定崗位的適應(yīng)程度優(yōu)點(diǎn)：1.角色定位明確，便于測(cè)試人一崗之匹配性；2.在模擬的情景下更能識(shí)別應(yīng)試者對(duì)特定環(huán)境的適應(yīng)性；3.針對(duì)性強(qiáng)，可吸引企業(yè)內(nèi)的人員參加競(jìng)聘缺點(diǎn)：1.模擬的情景有時(shí)與真實(shí)相差甚遠(yuǎn)；2.不是所有崗位的情景都能模擬，因此有明顯的局限性；3.不太適合外地和其他不同行業(yè)的應(yīng)聘者，應(yīng)聘者的申請(qǐng)池可能會(huì)變小職位追溯面試：應(yīng)聘者只需回答與職位相關(guān)的信息、知識(shí)、教育、技術(shù)、能力和經(jīng)驗(yàn)，通常不被測(cè)試與該職位所需知 識(shí)、能力之外的內(nèi)容。行為描述面試： 這是情景化面試與職位追溯面試的一種結(jié)合形式,通常是指應(yīng)試者在過(guò)去的職位中在某一特定場(chǎng)景下的行為，考察這種行為以預(yù)測(cè)他未來(lái)在新的崗

30、位上可能的行為的一種面試方法心理面試：應(yīng)用心理學(xué)的某些知識(shí)、方法和技巧去考察應(yīng)試者的心理素質(zhì)、心理活動(dòng)、心理承受能力和心理趨向。這 通常用于考察高級(jí)管理人才的心理健康程度和彈性程度評(píng)價(jià)中心是在有限的時(shí)間和特定的環(huán)境中，運(yùn)用多種方法和技術(shù)，同時(shí)對(duì)多個(gè)人進(jìn)行管理特性測(cè)量和評(píng)價(jià)的一套標(biāo)準(zhǔn)化程序。特點(diǎn)：1.綜合性2.靈活性3.操作性4.整體互動(dòng)性5.與工作的關(guān)聯(lián)性6.程序的標(biāo)準(zhǔn)化不足：1.實(shí)施成本高2.對(duì)評(píng)價(jià)者要求高3.實(shí)施范圍小 公文筐處理：又叫文件處理測(cè)試、籃中訓(xùn)練法 (in-basket)。它將被評(píng)價(jià)者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由 評(píng)價(jià)者提供一批該崗位經(jīng)常需要處理的文件，要求被評(píng)價(jià)者在

31、一定的時(shí)間和規(guī)定的條件下處理完畢，并且還要以書(shū)面 或口頭的方式解釋說(shuō)明這樣處理的原則和理由。形式：1.所需處理的公文已有正確結(jié)論，是已經(jīng)處理完畢歸人檔案的材料，用這樣的公文讓候選人處理，是要檢驗(yàn)候選人處理得是否有效、恰當(dāng)、合乎規(guī)范；2.所需處理的公文條件已具備，要求篩選人在綜合分析的基礎(chǔ)上作出決策；3.所需處理的公文尚缺少某些條件或信息。看看候選人是否能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出進(jìn)一步獲得信息的要求。實(shí)施過(guò)程：公文處理測(cè)試有嚴(yán)格的時(shí)間控制，總計(jì)時(shí)間為115分鐘。其具體過(guò)程如下：根據(jù)具體情況選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)試場(chǎng)地。準(zhǔn)備好測(cè)試所用的各種材料。安排進(jìn)入考場(chǎng)，宣布測(cè)試中注意事項(xiàng)。開(kāi)始測(cè)試，監(jiān)督被評(píng)價(jià)者測(cè)試。測(cè)試結(jié)束

32、回收答題紙。適用范圍：公文處理測(cè)試通過(guò)對(duì)應(yīng)試者的計(jì)劃、授權(quán)、預(yù)測(cè)、決策、溝通等方面能力測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)，特別是針對(duì)應(yīng)試者綜合業(yè)務(wù)信息，審時(shí)度勢(shì)全面把握、運(yùn)籌自如的素質(zhì)的考察，來(lái)考察其作為高層管理者綜合性管理技能。尤其是考察 經(jīng)理一級(jí)管理者的勝任能力。優(yōu)點(diǎn)：1.考察內(nèi)容范圍十分廣泛。2.表面效度很高。3.應(yīng)用范圍大。4.高度似真性。5.)綜合性強(qiáng)。缺點(diǎn)：1.對(duì)公文的編制人員要求很高。2.花費(fèi)的精力和費(fèi)用都比較高。3.評(píng)分難度大。4.在缺少人際溝通能力評(píng)價(jià)的公文處理測(cè)試中，由于被評(píng)價(jià)者是單獨(dú)作答，因此很難看到他們與他人交往的能力。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 是指由一組應(yīng)試者組成一個(gè)臨時(shí)工作小組,討論給定的問(wèn)題，并做出決策。討論方法：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論由一組應(yīng)試者組成一個(gè)臨時(shí)工作小組，討論給定的問(wèn)題，并做出決策，由于這個(gè)小組是臨時(shí)拼湊的，沒(méi)有制定的負(fù)責(zé)人，目的就在于考察應(yīng)試者的表現(xiàn)，尤其是看誰(shuí)會(huì)從中脫穎而出，成為自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)討論形式：1.開(kāi)放式：例如，您認(rèn)為什