百盛管理實(shí)施案例

1、百盛供應(yīng)鏈管理實(shí)施案例2000年8月，像很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，北京百盛悄悄地在互聯(lián)網(wǎng)上開了一扇窗推出在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（supplychainmanagement，簡(jiǎn)稱scm）。目前，北京百盛scm運(yùn)行狀況讓百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個(gè)百貨店和大型超市。據(jù)擔(dān)綱此次scm項(xiàng)目的北京富基旋風(fēng)科技公司介紹，該項(xiàng)目曾獲評(píng)為國家原內(nèi)貿(mào)局電子商務(wù)示范工程，被選為北京大學(xué)mba的教材案例。 百盛的供應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)速度，到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心，“百盛模式”已經(jīng)漸漸成為國內(nèi)零售行業(yè)信息化中令人關(guān)注的一個(gè)話題。 一、試點(diǎn) 百盛是馬來西

2、亞金獅集團(tuán)在中國最大的投資項(xiàng)目。目前，百盛在國內(nèi)共有24家門店，其經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大型百貨商場(chǎng)和超市，年?duì)I業(yè)額超過50億元。 在實(shí)施scm之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實(shí)際上的運(yùn)營模式是單店經(jīng)營，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。 早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段打造供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2000年7月，試點(diǎn)首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)

3、與商場(chǎng)打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)建立起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。這一調(diào)查結(jié)果堅(jiān)定了百盛狠砸2000萬打造供應(yīng)鏈的決心。 決心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個(gè)以該門店為中心的b2b的電子商務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)主要包括基于intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)；基于extranet外網(wǎng)的e-scm供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析；總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的crm顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，以及bi商業(yè)智能系統(tǒng)。

4、該平臺(tái)以會(huì)員制的方式為供貨商開設(shè)訪問帳號(hào)和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個(gè)交易平臺(tái)以天為單位向供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，讓供貨商及時(shí)了解自己商品在百盛的銷售動(dòng)態(tài)。供貨商只要以會(huì)員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北京店，便可看到自己產(chǎn)品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、abc分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時(shí)還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。對(duì)于供貨商來說，輕松及時(shí)獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的，它們明確表示下家何時(shí)需要進(jìn)什么樣的貨了，生產(chǎn)和銷售策略是否該調(diào)整了等等。該系統(tǒng)對(duì)于提高供貨商對(duì)百盛的響應(yīng)速度乃至市場(chǎng)應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。 對(duì)于處于供應(yīng)鏈弱勢(shì)

5、一端的供貨商來說，scm系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受歡迎。不及時(shí)結(jié)款、占?jí)簭S商資金是國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。傳統(tǒng)的手工結(jié)算帳目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏占。而在線對(duì)帳和結(jié)算使雙方在信息對(duì)稱的情況下，采用透明化動(dòng)作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。未來流通行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。 在百盛把動(dòng)聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商，陸陸續(xù)續(xù)登上了這個(gè)簡(jiǎn)單的電子商務(wù)平臺(tái)，成了會(huì)員。 值得一提的是，百盛在scm的項(xiàng)目中與富基的合作方式頗具獨(dú)創(chuàng)性也頗具爭(zhēng)議。在這個(gè)項(xiàng)目中雙方不是一般意義上的it廠商和客戶的關(guān)系

6、，而是雙方各投入50萬元人民幣，組建了一個(gè)名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中國總部主管信息系統(tǒng)的副總經(jīng)理擔(dān)任這個(gè)公司的ceo，富基公司派出coo，這個(gè)公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個(gè)公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國20多個(gè)店scm系統(tǒng)。 合資公司的收入來源主要有兩個(gè)方面，一是各門店向其供貨商所收取得會(huì)員費(fèi)（約2000元/年）二是合資公司為各門店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費(fèi)用（相當(dāng)于另一種意義上的會(huì)員費(fèi)）。據(jù)了解，富基目前已經(jīng)以這樣方式與武漢商場(chǎng)等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。 合資公司的形式使富基承擔(dān)了項(xiàng)目

7、一半的風(fēng)險(xiǎn)，富基此舉使自己在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了一定的市場(chǎng)份額，但同時(shí)也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風(fēng)險(xiǎn)。 二、考驗(yàn) 北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的其他門店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對(duì)帳、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開始了將各門店聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理。然而，在單店運(yùn)行時(shí)不曾碰到的問題在向各網(wǎng)點(diǎn)推廣時(shí)出現(xiàn)了，“百盛模式”開始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗(yàn)。 商品編碼的不統(tǒng)一應(yīng)該算是流通領(lǐng)域信息化的瓶頸問題。一般來說，不同的商家由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析的需要，會(huì)對(duì)自己所經(jīng)營的商品制定一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即

8、使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類，商品編碼，價(jià)格等等各種屬性也可能各不相同。從信息系統(tǒng)的角度來看，則相當(dāng)于各系統(tǒng)的接口標(biāo)準(zhǔn)不一致，此系統(tǒng)的信息在彼系統(tǒng)看來，只是一堆毫無意義的亂碼，反之亦然。因此，系統(tǒng)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享，必須按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，也就是異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”，否則，系統(tǒng)之間的信息共享將成為一句空談。 百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統(tǒng)互相不能識(shí)別對(duì)方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡(jiǎn)單采用以單個(gè)門店為中心的電子商務(wù)平臺(tái)策略。也就是說，各門店之間的系統(tǒng)依然相互孤立，從供貨商的角度來看，一個(gè)門店就是

9、它的一個(gè)下游零售商。這種狀況對(duì)于供貨商來說，有兩個(gè)別扭之處：第一，操作上的不便。供貨商每次只能以一個(gè)帳號(hào)登錄一個(gè)門店的平臺(tái)來進(jìn)行操作，如果他要看別的門店的數(shù)據(jù)，他必須退出這個(gè)帳號(hào)，換一個(gè)身份登錄。而如果這個(gè)供貨商想要對(duì)兩個(gè)分店的數(shù)據(jù)作一些對(duì)比分析，他只能費(fèi)腦力來計(jì)算或是憑借其他的手段。第二，收費(fèi)模式上的別扭。既然門店對(duì)他來說是獨(dú)立的“零售商”，每個(gè)門店都為他開設(shè)了相互獨(dú)立的帳號(hào)，那么如果他與百盛的多少家門店有交易，對(duì)于百盛而言他就是多少個(gè)會(huì)員，會(huì)員費(fèi)自然要乘上那個(gè)倍數(shù)。 通常一個(gè)供貨商所面臨的下游企業(yè)都比較多，而與其打交道的各種連鎖門店更是一個(gè)不小的數(shù)目。倘若將來零售企業(yè)都打造了這樣的scm，

10、供貨商在廣交會(huì)員費(fèi)之后收獲一個(gè)一個(gè)門店的分散的銷售信息，而這些信息在采集來之后還可能格式各異，無法與自己信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有效整合，恐怕供貨商將不會(huì)對(duì)這樣的scm感到滿意。 百盛電子商務(wù)平臺(tái)是以百盛集團(tuán)為主導(dǎo)企業(yè)的一對(duì)多的b2b應(yīng)用平臺(tái)，對(duì)于百盛來說，它是百盛內(nèi)部信息系統(tǒng)的外部延伸，百盛向供貨商開放了自己的信息，但這種開放是單向而且簡(jiǎn)單的，在這個(gè)平臺(tái)上面百盛既無法共享其供貨商的信息，也無法真正實(shí)現(xiàn)流程化的供應(yīng)鏈管理和商務(wù)協(xié)作。 三、第三方平臺(tái) 在分析“百盛模式”的時(shí)候，再更大范圍的考慮零售行業(yè)的供應(yīng)鏈模式，我們不妨比照ibm提出的基于websphere的電子商務(wù)模型。模型主體是一個(gè)獨(dú)立的第三方的電

11、子商務(wù)平臺(tái)，在這個(gè)模型里，每個(gè)企業(yè)，不管他在供應(yīng)鏈中處于哪一個(gè)環(huán)節(jié)，他在這個(gè)平臺(tái)上都是一個(gè)會(huì)員，在這個(gè)平臺(tái)上他可以獲取其業(yè)務(wù)伙伴（包括其上游和下游企業(yè)）的共享信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的協(xié)作。從一家特定的企業(yè)來看，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)“一對(duì)多”的網(wǎng)絡(luò)。但對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理則是一個(gè)典型的“多對(duì)多”網(wǎng)絡(luò)。目前這種供應(yīng)鏈管理模式國內(nèi)國外都有公司在致力于研發(fā)。 這個(gè)模型可以給我們一些啟發(fā)，顯然，也只有通過一個(gè)“多對(duì)多”的供應(yīng)鏈平臺(tái)，才能提高整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。否則，如果假設(shè)各家企業(yè)都獨(dú)自建立自己的“一對(duì)多”供應(yīng)鏈平臺(tái)，則一方面企業(yè)將自主投資、建設(shè)和運(yùn)營一個(gè)龐大的系統(tǒng)，并為此耗費(fèi)大量的人力和物力；另一方面，企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游客戶都不得不使用自己的系統(tǒng)，與企業(yè)的特定供應(yīng)鏈平臺(tái)來聯(lián)接和接口。進(jìn)一步的困難是，這些供應(yīng)商和客戶，還需要分別面對(duì)其它眾多的下游客戶和上游廠商所建立的各式各樣的自建型供應(yīng)鏈平臺(tái)，這其中的低效率和工作難度是難以想象的。 此外，行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，還可以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)商品訂單格式的互相轉(zhuǎn)換，以及各企業(yè)間個(gè)性化商品編碼的轉(zhuǎn)換等問題。顯然，這些繁雜的技術(shù)工作，都將是企業(yè)在獨(dú)自建立“一對(duì)多”平臺(tái)中難以解