以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效體系的整合與管理之關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI體系

1、1彭劍鋒以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效體系的整合與管理效體系的整合與管理之關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)kpikpi體系體系中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁2績(jī)效管理的困惑v什么是績(jī)效？如何系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效什么是績(jī)效？如何系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理？管理？基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于結(jié)果的績(jī)效管理的聯(lián)系與區(qū)別結(jié)果的績(jī)效管理的聯(lián)系與區(qū)別v績(jī)效評(píng)價(jià)與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何的實(shí)現(xiàn)，如何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具企業(yè)戰(zhàn)略如何落

2、地？3v影響高績(jī)效的個(gè)體因素與組織環(huán)境因素有哪影響高績(jī)效的個(gè)體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響些，如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響v組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效為什么會(huì)出現(xiàn)差異，組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效為什么會(huì)出現(xiàn)差異，組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效如何銜接？v績(jī)效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)及評(píng)價(jià)機(jī)制?；谌瞬趴?jī)效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)及評(píng)價(jià)機(jī)制?；谌瞬艃r(jià)值本位的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制特點(diǎn)是什么？能力價(jià)值本位的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制特點(diǎn)是什么？能力導(dǎo)向與業(yè)績(jī)導(dǎo)向的誤區(qū)導(dǎo)向與業(yè)績(jī)導(dǎo)向的誤區(qū)4績(jī)效管理的困惑v短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，如何避免短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效員工追求短期績(jī)效而忽視

3、長(zhǎng)期績(jī)效v績(jī)效評(píng)價(jià)的分層分類；各層各類績(jī)效評(píng)績(jī)效評(píng)價(jià)的分層分類；各層各類績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)；知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的特點(diǎn)；知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)v績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)；全面性與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)；全面性與關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)系，關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)系，企業(yè)績(jī)效評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，抓不住要點(diǎn)。如何抓關(guān)鍵績(jī)效，如何設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)kpi指標(biāo)體系指標(biāo)體系？ 5v組織的角色變換；工作輪換；跨團(tuán)隊(duì)跨職組織的角色變換；工作輪換；跨團(tuán)隊(duì)跨職能的績(jī)效評(píng)價(jià)；能的績(jī)效評(píng)價(jià)；v績(jī)效評(píng)價(jià)究竟由誰負(fù)責(zé)；績(jī)效評(píng)價(jià)究竟由誰負(fù)責(zé)；v績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配如何銜接績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配如何銜接67一、績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)過程，績(jī)效可以從橫向一、績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)

4、過程，績(jī)效可以從橫向與縱向兩個(gè)維度來考察與縱向兩個(gè)維度來考察績(jī)效的三個(gè)橫向內(nèi)容是：績(jī)效的三個(gè)橫向內(nèi)容是： 1.1.決定績(jī)效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）決定績(jī)效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）以素質(zhì)為以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理基礎(chǔ)的績(jī)效管理 competencybased performance 要點(diǎn)：要點(diǎn)： - -依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長(zhǎng)和技能依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長(zhǎng)和技能 - -尋找產(chǎn)生高績(jī)效的員工，組建高績(jī)效工作團(tuán)尋找產(chǎn)生高績(jī)效的員工，組建高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)隊(duì) - -持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能 8適應(yīng)性：適應(yīng)性： - -工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化工作有很高的自主性、工作結(jié)果很

5、難被量化（如知識(shí)型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、（如知識(shí)型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、健康照顧工作者）健康照顧工作者） - -沒有確定的工作任務(wù)、流動(dòng)性工作沒有確定的工作任務(wù)、流動(dòng)性工作 - -自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察 - -潛在態(tài)度被視為和績(jī)效結(jié)果同等重要，如服務(wù)潛在態(tài)度被視為和績(jī)效結(jié)果同等重要，如服務(wù)部門工作和感性工作部門工作和感性工作92.2.實(shí)現(xiàn)績(jī)效的方式方法（行為）實(shí)現(xiàn)績(jī)效的方式方法（行為）以行為為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)的績(jī)效管理的績(jī)效管理behaviouralbased performance 要點(diǎn)：要點(diǎn)： - -正確做事

6、的方式方法（達(dá)成目標(biāo)正確做事的方式方法（達(dá)成目標(biāo)/ /結(jié)果的方結(jié)果的方法）法）職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法）工作程序、有效率的工作方法） - -團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織 - -個(gè)體、團(tuán)隊(duì)與組織行為的契合個(gè)體、團(tuán)隊(duì)與組織行為的契合企業(yè)文化企業(yè)文化（共同愿景）（共同愿景） - -如何如何“做做”以及表現(xiàn)以及表現(xiàn)態(tài)度、工作熱情、態(tài)度、工作熱情、投入程度投入程度 10適應(yīng)性：適應(yīng)性： - -與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被與結(jié)果相比，行

7、為可以更有效、更精確的被度量度量 - -工作雖然個(gè)體化，但被指定有固定的程序和工作雖然個(gè)體化，但被指定有固定的程序和相對(duì)比較穩(wěn)定的行為方式相對(duì)比較穩(wěn)定的行為方式 - -正確的行為鎖定、明確的努力目標(biāo)、特定的正確的行為鎖定、明確的努力目標(biāo)、特定的行為程序行為程序 - -有持續(xù)的有持續(xù)的 機(jī)會(huì)去觀測(cè)個(gè)體的行為（如持續(xù)機(jī)會(huì)去觀測(cè)個(gè)體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）的監(jiān)管行為）113.3.績(jī)效結(jié)果績(jī)效結(jié)果以結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效管理以結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效管理 resultbased performance 要點(diǎn)：要點(diǎn)： - -戰(zhàn)略、目標(biāo)與結(jié)果戰(zhàn)略、目標(biāo)與結(jié)果 - -關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 - -結(jié)果的測(cè)試維度結(jié)果的

8、測(cè)試維度 - -結(jié)果的價(jià)值（對(duì)組織的貢獻(xiàn)度）結(jié)果的價(jià)值（對(duì)組織的貢獻(xiàn)度） 12適應(yīng)性：適應(yīng)性： - -與行為相比，工作成果能夠更有效的被度與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量量 - -工作的個(gè)體化、工作的最小監(jiān)督性使一個(gè)工作的個(gè)體化、工作的最小監(jiān)督性使一個(gè)工作存在很多方法可以達(dá)到同樣的結(jié)果工作存在很多方法可以達(dá)到同樣的結(jié)果 - -影響個(gè)人績(jī)效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確影響個(gè)人績(jī)效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確定性定性 - -企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量13v績(jī)效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：績(jī)效的三個(gè)縱向內(nèi)容是： 1.1.個(gè)體績(jī)效個(gè)體績(jī)效 要點(diǎn)：要點(diǎn)： - -個(gè)人的職責(zé)與

9、任務(wù)個(gè)人的職責(zé)與任務(wù) - -個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位 - -個(gè)人績(jī)效的決定因素個(gè)人績(jī)效的決定因素 14 2.2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效 要點(diǎn)：要點(diǎn)： - -團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力） - -團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 153.3.組織績(jī)效組織績(jī)效 要點(diǎn)：要點(diǎn)： - -基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能 - -戰(zhàn)略實(shí)施的工具戰(zhàn)略實(shí)施的工具 - -組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)

10、效的協(xié)調(diào)）調(diào)） - -組織目標(biāo)與績(jī)效組織目標(biāo)與績(jī)效 - -組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度 16企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考圖圖 （ 知 識(shí) ， 技（ 知 識(shí) ， 技能能&才干）才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能技能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術(shù)技術(shù)/組組織結(jié)構(gòu)資源）織結(jié)構(gòu)資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價(jià)值觀、信（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市滿意程度；市場(chǎng)份額場(chǎng)份額 結(jié)果：數(shù)量結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、質(zhì)量生 產(chǎn) 率 ；生 產(chǎn) 率 ；收益率收益率個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組

11、織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效17v三大機(jī)制六大系統(tǒng)三大機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制激勵(lì)機(jī)制：評(píng)價(jià)約束機(jī)制18六大系統(tǒng)：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于kpi指標(biāo)的考核系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)19企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與以企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與以kpikpi指標(biāo)為核指標(biāo)為核心的績(jī)效管理心的績(jī)效管理培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

12、測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法kpi指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化職業(yè)化行為評(píng)行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)確定依據(jù)招聘 （選人）進(jìn)入 （用人）培訓(xùn) （育人） 調(diào)配、 晉升 （留人）價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)以以kpi指標(biāo)為指標(biāo)為核心的核心的績(jī)效考績(jī)效考核系統(tǒng)核系統(tǒng)20圖2 績(jī)效評(píng)價(jià)改進(jìn)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)

13、作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)21麥肯錫的業(yè)績(jī)理念調(diào)查案例麥肯錫的業(yè)績(jī)理念調(diào)查案例 麥肯錫結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套“業(yè)績(jī)理念”，認(rèn)為它是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)2223業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)（key performance index kpi是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。關(guān)鍵詞：p衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假

14、設(shè)的基礎(chǔ)上p將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵活動(dòng)與指標(biāo)，使戰(zhàn)略落地pkpi是一種機(jī)制p財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)24kpi與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別：（1）kpi盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映結(jié)果。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性：成長(zhǎng)性：新增收入及增長(zhǎng)率，利潤(rùn)增長(zhǎng)收益性：凈資產(chǎn)收益、總資產(chǎn)利潤(rùn)率效率性：存貨周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、應(yīng)收帳款的平均回收期償債性：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率25傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性 哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長(zhǎng)？ 哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的？只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動(dòng)26財(cái)務(wù)指標(biāo)如何體

15、現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？財(cái)務(wù)指標(biāo)如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？老市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品ab新產(chǎn)品cd市場(chǎng)產(chǎn)品關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：戰(zhàn)略市場(chǎng)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)率及其占全部銷售的比率新產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率及其占全部銷售的比率各客戶群的銷售增長(zhǎng)率及其占全部銷售的比率各類渠道的增長(zhǎng)率及其占全部銷售的比率27kpi與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系（2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，牽引所期望的行動(dòng)和結(jié)果。（3）盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合（4）不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程（這是為了考核“最終結(jié)果”的驅(qū)動(dòng)因素）28戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別假設(shè)前提假設(shè)前提 考核的目的考核的目的 指標(biāo)的產(chǎn)生指標(biāo)的產(chǎn)生 指標(biāo)的來源指標(biāo)的來源 指標(biāo)的構(gòu)成及作

16、用指標(biāo)的構(gòu)成及作用 收入分配體系收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略的關(guān)系 29競(jìng)爭(zhēng)壓力競(jìng)爭(zhēng)壓力的分解的分解績(jī)效溝通績(jī)效溝通管管 控控目標(biāo)分解目標(biāo)分解二、二、kpikpi體系在績(jī)效考核中的作用體系在績(jī)效考核中的作用1 1、企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位、企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展30戰(zhàn)略規(guī)劃以kpi為核心的績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)要點(diǎn)：以戰(zhàn)略關(guān)鍵成功或企業(yè)價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性、行為的牽引性審核強(qiáng)度高、便于控制系統(tǒng)化、制度化創(chuàng)造足夠激勵(lì)31 （1）戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方

17、向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。 （2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位,確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)短期績(jī)效要求的描述，也是企業(yè)開展績(jī)效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 （3） 績(jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績(jī)效監(jiān)控就沒有績(jī)效管理，績(jī)效考核也無從入手。 （4） kpi指標(biāo)體系是績(jī)效管理的核心，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。通過kpi指標(biāo)體系，企業(yè)可以準(zhǔn)確了解經(jīng)營(yíng)

18、情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供科學(xué)依據(jù)。32vkpi指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)?？梢愿鶕?jù)綜合平衡記分卡將kpi指標(biāo)分為五個(gè)方面，分別為財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。對(duì)每個(gè)方面設(shè)計(jì)一項(xiàng)策略目標(biāo)。圍繞策略目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)。請(qǐng)注意，這些策略目標(biāo)、指標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)因果關(guān)系鏈。發(fā)展思路發(fā)展思路新產(chǎn)品、新新產(chǎn)品、新客戶客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。品誕生?？蛻舻牟呗钥蛻舻牟呗阅繕?biāo)目標(biāo)取

19、得客戶對(duì)公司取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程新軟件產(chǎn)品成功新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才隊(duì)伍的形人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)33公司策略目標(biāo)與公司策略目標(biāo)與kpikpi指標(biāo)體系指標(biāo)體系 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 項(xiàng)目項(xiàng)目 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 內(nèi)容內(nèi)容 方式方式 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)員工隊(duì)伍員工隊(duì)伍策略目標(biāo)策略目標(biāo)kpi指標(biāo)指標(biāo)軟軟 件件34財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成員企業(yè)專業(yè)企業(yè)企業(yè)行為模塊csf戰(zhàn)略目標(biāo)組織定位

20、企業(yè)形態(tài)反映發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)反映運(yùn)營(yíng)行動(dòng)計(jì)劃與績(jī)效改進(jìn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期績(jī)效管理依據(jù)短期績(jī)效管理依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以kpi為核心的績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)35關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能麥肯錫資料36某公司目前的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與國(guó)際流行的某公司目前的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與國(guó)際流行的績(jī)效指標(biāo)體系的比較績(jī)效指標(biāo)體系的比較某公司現(xiàn)有的考核指標(biāo)地區(qū)公司地區(qū)公司考核指標(biāo)目標(biāo)分值國(guó)際上流行的業(yè)績(jī)合同總總 經(jīng)經(jīng) 理理一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)目標(biāo)職重現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題 案 例 3738一、kpi

21、設(shè)計(jì)的三種思路v外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法（benchmarking）v內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（key success factors）v綜合平衡記分卡balanced scorecard39標(biāo)桿基準(zhǔn)法（benchmarking)40標(biāo)桿基準(zhǔn)法（benchmarking)vbenchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。v標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

22、關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。41vbenchmarking 的起源 美國(guó)施樂公司，1979年42標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。43標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力

23、的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。44標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資

24、料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。45標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其 成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。 在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素： （1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。 （3）企業(yè)文化理念與管

25、理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。 （4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （5） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。46標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。4748v所謂

26、內(nèi)部導(dǎo)向法就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略成功關(guān)鍵，確定kpi指標(biāo)集，并依據(jù)一定時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)策略及管理要點(diǎn)進(jìn)行年度kpi指標(biāo)的選取，以此確立以kpi為核心的績(jī)效管理機(jī)制與體系。49案例： 某公司kpis指標(biāo)體系的構(gòu)成v為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大kpis（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)50某公司的指標(biāo)分解某公司的指標(biāo)分解工作氛圍工作氛圍文化文化能力能力hr系統(tǒng)系統(tǒng)市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多產(chǎn)品多樣化樣化響應(yīng)市響應(yīng)市場(chǎng)的速場(chǎng)的速度度研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性供應(yīng)供應(yīng)商管理

27、商管理物料物料管理管理質(zhì)量質(zhì)量改善改善服務(wù)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量量培訓(xùn)客培訓(xùn)客戶戶主要項(xiàng)主要項(xiàng)目管理目管理資產(chǎn)管資產(chǎn)管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例51案 例52案 例53案 例54 v組織增幅：銷售收入及增長(zhǎng)率v人均創(chuàng)利：人均虛擬利潤(rùn)v成本控制：銷售成本率v顧客滿意：顧客滿意度（聘請(qǐng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研）案 例某公司的年度公司級(jí)kpi55 綜合平衡記分卡（balanced scorecard）56 57綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)

28、注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。58綜合記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo)v要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。59綜合記分卡 客戶指標(biāo)v要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是

29、形成未來財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。60綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)v要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。61綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)v要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。 62綜合平衡記分卡綜

30、合平衡記分卡策略目標(biāo)策略目標(biāo)kpi行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)客戶/市場(chǎng)業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新63一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)績(jī)效衡量成果績(jī)效衡量動(dòng)力財(cái)務(wù)角度成本成本營(yíng)銷獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)提升財(cái)務(wù)績(jī)效優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合降低每一病例總成本提高債券等級(jí)降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤(rùn)降低住院時(shí)間降低財(cái)務(wù)負(fù)債增加友好的支付者的合同顧客角度營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷有效性營(yíng)銷提升服務(wù)熱情開發(fā)支付者目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)醫(yī)師目標(biāo)市場(chǎng)提高健康的地位向顧客市場(chǎng)提升/強(qiáng)化形象提升顧客滿意度調(diào)查提升健康計(jì)劃市場(chǎng)占有率提升心血管醫(yī)療市場(chǎng)占有率提高sf36健康調(diào)查結(jié)果數(shù)值提高焦點(diǎn)群體分值增加為病人提供的

31、治療教育課程增加每個(gè)支付者合同的市場(chǎng)預(yù)算擴(kuò)大心血管醫(yī)師治療的關(guān)系網(wǎng)增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療增加每一床位的廣告預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有效性有效性成本提升門診成果促進(jìn)門診創(chuàng)新提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)率降低心血管急救部門的犯錯(cuò)誤率降低門診資源消費(fèi)指數(shù)相對(duì)于國(guó)家基準(zhǔn)的值降低接受的賬戶的天數(shù)增加急診部門開出的預(yù)防性阿司匹林的數(shù)量增加研究基金在心血管手術(shù)預(yù)算中的比例降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有效性有效性員工素質(zhì)升級(jí)創(chuàng)造行動(dòng)氛圍提高戰(zhàn)略技能等級(jí)增強(qiáng)員工風(fēng)氣調(diào)查增加高級(jí)證書醫(yī)師的數(shù)量增加獲得變化管理培訓(xùn)的門診員工比例案例164客客 戶戶創(chuàng)創(chuàng) 新新內(nèi)內(nèi) 部部財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)公司總體職能部門業(yè)務(wù)單元員工個(gè)

32、人各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系案例265案例案例3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例平衡記分卡中使用的矩陣舉例一般石油醫(yī)療航空銀行財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（回顧）顧客服務(wù)和滿意（從外向里看）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率（從內(nèi)部向外看）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)（向前看）66v財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成績(jī)：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬v客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個(gè)，小客戶10個(gè)客戶滿意度高于95%v內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應(yīng)時(shí)間：由一天之內(nèi)到四小時(shí)之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%v學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項(xiàng)67案例案例5： a公司（公司

33、（綜合平衡記分法方法）v特點(diǎn)：基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定kpi指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。全面kpi體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的kpi指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：v提出當(dāng)年的重點(diǎn)v具有現(xiàn)實(shí)性、可操作化、易于統(tǒng)計(jì)68案例：a公司（續(xù)）公司及其公司及其發(fā)展思路發(fā)展思路財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）

34、2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4） 基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、 軟件模塊（控件）研發(fā)完成率 =實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、 客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、 核心骨干流動(dòng)率2、 人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)

35、氛圍指數(shù)（說明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來代為執(zhí)行 1）69 企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位kpikpi時(shí)可時(shí)可以參照上述三種思路：參照標(biāo)桿企以參照上述三種思路：參照標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)的kpi;kpi;參照本企業(yè)的成功關(guān)鍵因參照本企業(yè)的成功關(guān)鍵因素；利用平衡記分卡綜合考慮。素；利用平衡記分卡綜合考慮。70二、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）體系的流程v關(guān)鍵點(diǎn)1：綜合制定關(guān)鍵崗位kpiv關(guān)鍵點(diǎn)2：kpi進(jìn)一步層層分解v關(guān)鍵點(diǎn)3：確定具體崗位的kpi，形成業(yè)績(jī)合同v關(guān)鍵點(diǎn)4：與kpi掛鉤的薪酬體系71設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）體系的流程制訂修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目

36、標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃721.制定、修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃、采取行動(dòng)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)kpi體系流程綜述體系流程綜述1個(gè)月2-3個(gè)月每月/季度/年每月/季度/年總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人7374目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎卦谌粘＝?jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能、跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿意度的看法新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分市場(chǎng)份額新渠道的收入份額

37、衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)客戶滿意度指數(shù)，例如： 服務(wù)質(zhì)量 購買價(jià)值 公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/效益效益服務(wù)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)員工管理員工管理扣分指標(biāo)扣分指標(biāo)某企業(yè)利用平衡記分卡綜合考慮如下四方面案 例75v無論是外部導(dǎo)向法還是內(nèi)部導(dǎo)向法，都不是對(duì)已有信息的直接應(yīng)用，都需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值體系進(jìn)行層層分解，同時(shí)參照外部標(biāo)桿企業(yè)的kpi和企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素，才能確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。v在具體應(yīng)用中，是以外部標(biāo)桿企業(yè)的kpi為主還是以企

38、業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素為主，還是內(nèi)外指標(biāo)各占50%的權(quán)重，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況具體分析而定。1、如何制訂關(guān)鍵崗位、如何制訂關(guān)鍵崗位kpi761 1、如何制訂關(guān)鍵崗位、如何制訂關(guān)鍵崗位kpikpi第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值體系價(jià)值樹、魚骨圖第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目一般以投資資本回報(bào)率（roic）為分析起點(diǎn)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大77第一步：分解xx行業(yè)及本企業(yè)的價(jià)值體系，可以明確x企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門78可以通過魚骨圖分析企業(yè)成功要素，從而獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件

39、和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。案例：案例：b b公司總經(jīng)理的公司總經(jīng)理的kpikpi維度魚骨圖：維度魚骨圖： 計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的kpikpi維度魚骨圖：維度魚骨圖：成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)優(yōu)秀優(yōu)秀的的子公子公司司優(yōu)秀的優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部計(jì)調(diào)部79v在對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行分解時(shí)，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須smart specific 具體 measurable 可測(cè) arrival 可行 relative 相關(guān) time 時(shí)間結(jié)果行為高層中層基層80確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)案 例總經(jīng)理總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門營(yíng)銷公司營(yíng)銷公司總經(jīng)理總經(jīng)理8

40、1第二步：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo)公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累82關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)2 2：各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將：各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人831、分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：營(yíng)銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總質(zhì)詢和匯總

41、業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同通過對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算銷售部舉例84 需要與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員進(jìn)行討論，在討論中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通過公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)852、kpi指標(biāo)分解的原則對(duì)人員工作具有激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)的可測(cè)性下級(jí)部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范

42、圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計(jì)算86（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整87（2）明確kpi的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例88（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力政府協(xié)調(diào)能力關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)客戶響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性89（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)v關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合

43、理？v由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。v對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。90關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)3 3確定具體崗位的確定具體崗位的kpikpi，形成業(yè)績(jī)合同，形成業(yè)績(jī)合同kpi制訂在實(shí)際操作中可以分四步走制訂在實(shí)際操作中可以分四步走1.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)911.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)2、篩選kpi921.羅列kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)3、確定權(quán)重931.羅列

44、kpi2.篩選kpi3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)4、修改確認(rèn)94修改完成后即可制定最終業(yè)績(jī)合同初步舉例受約人姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門： 營(yíng)銷公司發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）單位單位權(quán)重權(quán)重目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值實(shí)際完成值實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)人員管理指標(biāo)簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1簽名： 發(fā)約人295管控原則總經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處：9

45、6關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)4與與kpi掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系97案例 某公司建立以kpi為核心的績(jī)效考核體系給企業(yè)帶來的變化v建立kpi體系并將其納入到績(jī)效管理流程中，為績(jī)效管理打下基礎(chǔ)；v公司目標(biāo)層層分解落實(shí)到崗位，有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，崗位權(quán)利、責(zé)任更加一致；v指標(biāo)數(shù)量及權(quán)重的調(diào)整，使考核重點(diǎn)更加突出；v對(duì)財(cái)務(wù)部門及it系統(tǒng)提出了新的要求；v對(duì)考核管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求；v通過業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控。98實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換并確定關(guān)鍵崗位的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換并確定關(guān)鍵崗位的kpi指標(biāo)值指標(biāo)值分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心總經(jīng)理總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理總經(jīng)理大客戶部大

46、客戶部主任主任人力資源部人力資源部主任主任99第四單元 kpi與績(jī)效改進(jìn)v經(jīng)營(yíng)檢討v中期述職100持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo)確定個(gè)人考核指標(biāo)確定績(jī)效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋y經(jīng)營(yíng)檢討部門會(huì)議等形式部門目標(biāo)分解考核雙方溝通確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃調(diào)整n績(jī)效管理循環(huán)經(jīng)營(yíng)檢討績(jī)效管理的基本框架績(jī)效管理的基本框架1011月2月3月4月5月6月半年合計(jì)各品牌產(chǎn)量之和運(yùn)營(yíng)中心各品牌銷量之和運(yùn)營(yíng)中心現(xiàn)時(shí)單品牌市場(chǎng)占有量 營(yíng)銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營(yíng)銷中心市場(chǎng)占有率營(yíng)銷中心凈利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)中心平均凈資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心凈資產(chǎn)受益率運(yùn)營(yíng)中心負(fù)債總額運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)總額運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)負(fù)債率運(yùn)營(yíng)中心5 5客戶滿意度客戶滿意度企

47、業(yè)級(jí)營(yíng)銷中心實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)政工中心實(shí)際需要的人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心kpi指標(biāo)完成情況kpi指標(biāo)完成情況1 1產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱序號(hào)序號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源部門部門3 34 4資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率6 6人才吸引力人才吸引力中心中心部門部門2 2市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率集團(tuán)公司企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率v經(jīng)營(yíng)檢討 通過對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中。102企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略&方針部門swot分析部門策略目標(biāo)執(zhí)行方式部門關(guān)鍵指標(biāo)（kpi）二級(jí)kpi指標(biāo)體系部門職責(zé)定位行

48、為考核要素職位kpi指標(biāo)部門經(jīng)營(yíng)檢討過程部門經(jīng)營(yíng)檢討過程10310月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月戰(zhàn)略循環(huán)盈利能力評(píng)價(jià)發(fā)展會(huì)議 戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià) 總公司計(jì)劃會(huì)議6-8周* * * * * * * * * * *運(yùn)營(yíng)循環(huán) 財(cái)務(wù)評(píng)估 （預(yù)算）圖例 * = 總裁運(yùn)營(yíng)檢查 = 分公司管理委員會(huì)會(huì)議（加下一次準(zhǔn)備會(huì)） = 總裁辦公會(huì)議 = 戰(zhàn)略循環(huán)時(shí)間跨度 = 發(fā)展計(jì)劃的結(jié)果融于預(yù)算 計(jì)劃和控制程序計(jì)劃和控制程序104環(huán)境分析表環(huán)境分析表當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)105部門目標(biāo)與問題來自其他部門的壓力與需求對(duì)其他部門的要求來自

49、企業(yè)外部的壓力部門環(huán)境分析表部門環(huán)境分析表106戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)kpi指標(biāo)部門kpi指標(biāo)部門職責(zé)kpi指標(biāo)庫部門負(fù)責(zé)人kpi指標(biāo) 與計(jì)劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人kpi指標(biāo) 與計(jì)劃kpi指標(biāo)庫kpi分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法績(jī)效改進(jìn)kpi指標(biāo)落實(shí)與計(jì)劃107績(jī)效改進(jìn)的重點(diǎn)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的重點(diǎn)與績(jī)效改進(jìn)kpikpi指標(biāo)分解（案例）指標(biāo)分解（案例）108員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)kpi指標(biāo)部門kpi指標(biāo)部門職責(zé)二級(jí)kpi指標(biāo)庫kpi指標(biāo)庫kpi分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法個(gè)人kpi指標(biāo)職位職責(zé)分解個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個(gè)

50、人行為指標(biāo)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)與計(jì)劃109中期述職的組織與實(shí)施110中期述職v 目的：經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過績(jī)效分析，找出問題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。v 方式：撰寫述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評(píng)委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)111中期述職v 述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（swot分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況）績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及

51、新目標(biāo)的確定v述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：公司組成中高層述職評(píng)價(jià)委員會(huì)，由委員會(huì)承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。112中期述職述職的程序：述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報(bào)告會(huì)。參加人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員、公司一級(jí)部門主管以上干部。2、被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成中高層管理者述職表，會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)每一位成員。3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時(shí)間為2030分鐘。隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提出的問題，回答問題時(shí)間為1520分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評(píng)價(jià)委員會(huì)各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并填寫述職評(píng)價(jià)表，述職評(píng)價(jià)表統(tǒng)一交給會(huì)議組織人員，述職評(píng)價(jià)會(huì)后由述職評(píng)價(jià)委員會(huì)討論進(jìn)行最后的綜合評(píng)價(jià)、確定等級(jí)并填寫在中高層管理者述職表中。5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。6、中高層管理者述職表和述職評(píng)價(jià)表由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。 113案例：h公司工作述職報(bào)告v1 1、工作成績(jī)、工作成績(jī)v 總結(jié)上半