東華機械廠ERP方案

1、目 錄第56頁共56頁& 公司概述2& 計劃管理4n 現(xiàn)狀4n 現(xiàn)狀分析4n 建議方案4n 建議方案分析4n 建議方案執(zhí)行難點5n 未解決的問題5& 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理6n 現(xiàn)狀6n 現(xiàn)狀分析6n 建議方案6n 方案分析6n 建議方案執(zhí)行難點7n 未解決的問題7& 車間管理8n 現(xiàn)狀8n 現(xiàn)狀分析8n 建議方案8n 建議方案分析8n 建議方案執(zhí)行難點9n 未解決的問題9& 庫存管理10n 現(xiàn)狀10n 現(xiàn)狀分析10n 建議方案10n 建議方案分析10n 建議方案執(zhí)行的難點11n 未解決的問題11& 采購管理12n 現(xiàn)狀12n 現(xiàn)狀分析12n 建議方案13n 建議方案分析13n 建議方案執(zhí)行的難點13n

2、 未解決的問題14& 銷售管理15n 現(xiàn)狀15n 現(xiàn)狀分析15n 建議方案15n 建議方案分析15n 建議方案執(zhí)行的難度16n 未解決的問題16& 財務(wù)管理17n 成本管理17u 現(xiàn)狀17u 現(xiàn)狀分析17u 建議方案17u 建議方案分析17u 建議方案執(zhí)行難點18u 未解決的問題18n 帳務(wù)處理19u 現(xiàn)狀19u 現(xiàn)狀分析19u 建議方案19u 建議方案分析19u 建議方案執(zhí)行難點20u 未解決的問題20& 附錄：流程圖21公司概述 東華機械有限公司是產(chǎn)業(yè)型混合集權(quán)制集團公司。下轄東華機械、東莞華大機械兩家獨立法人的公司。主要產(chǎn)品為注塑機，產(chǎn)品鎖模力從60噸-3200噸，主要生產(chǎn)g型、f型兩種

3、機型。其中東莞華大主要生產(chǎn)200噸以下f3、g型機及f2型機上架部分。集團公司設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)、銷售、pmc（主生產(chǎn)計劃）、采購、人力資源、行政后勤、企劃、工程設(shè)計、動力設(shè)備部門，兩分廠分別設(shè)立廠辦、生產(chǎn)管理科、加工部、裝配部、倉儲科、工藝科。進行日常的生產(chǎn)運作。 以下從生產(chǎn)運作的主要方面簡要概述公司的情況。一 銷售 集團公司的銷售業(yè)務(wù)由銷售部門負責，兩廠的銷售訂單均由銷售部統(tǒng)一管理。售后服務(wù)由售后服務(wù)部完成。二 主生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃由pmc下達。來源主要是銷售部門的預(yù)測及銷售訂單。主生產(chǎn)計劃必須經(jīng)過相關(guān)部門的評審后，方可下達。pmc下達的主計劃時，所列的時間是指部裝或整機的領(lǐng)料時間，不是整機

4、的出廠時間。整機的出廠由pmc匯同分廠生產(chǎn)管理科共同制訂“周出機計劃表”來確定。三 裝機物料的配套 裝機物料的配套性由pmc與分廠生產(chǎn)管理科共同完成。pmc主要負責采購件（包括零件毛坯）的配套，分廠生產(chǎn)管理科負責加工零件的配套。四 分廠運作 分廠生產(chǎn)各自獨立。主計劃下達后，分廠生產(chǎn)管理科根據(jù)主計劃手工分解成零件加工計劃、部裝及整機裝配計劃，分廠部裝及整機裝配計劃所列日期是指完工日期。生產(chǎn)管理科打印任務(wù)單交倉儲科備料，倉儲科同時反應(yīng)缺料信息給生產(chǎn)管理科，備料后由倉管員將料送至相關(guān)的工作中心。零件計劃將被下達給加工部進行生產(chǎn)，部裝及整機裝配計劃被下達給裝配部進行裝配。檢驗合格后，零件完工后入相關(guān)倉

5、庫，部裝件入部裝庫，整機入成品倉。 兩廠之間物料頻繁買賣，相互滲透。五 采購管理 物料采購由集團公司pmc下屬的采購科完成。采購統(tǒng)籌東華、東大兩廠的物料。六 工程設(shè)計 機型系列的完善及客戶非標準需求的設(shè)計由集團公司工程部完成，設(shè)計資料按兩廠生產(chǎn)機型下發(fā)，東華由工程部，并維護系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（新建項目、bom）；東大由東大工藝科編制工藝路線，并維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。七 財務(wù)管理 集團公司統(tǒng)一管理財務(wù)。所有應(yīng)收、應(yīng)付款均有集團公司進行處理。 鑒于以上情況，流程的分析和重組完全是基于東華、東大兩廠作為獨立的法人資格的工廠來進行，除集團公司統(tǒng)一管理的部門外，分廠的生產(chǎn)運作是相同的運作模式，相關(guān)流程亦是相同的流程。

6、 流程的分析是基于現(xiàn)行流程的基礎(chǔ)上完成的。主要思路是刪除流程不增值且不必要的環(huán)節(jié)，簡化流程的繁瑣的地方，將多點接觸改為單點接觸，讓部門職責單一，減少跨部門間的協(xié)調(diào)工作，將復雜的數(shù)字計算讓系統(tǒng)完成，利用系統(tǒng)的功能讓物流與信息流同步。新流程是參照行業(yè)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)有流程，結(jié)合oracle erp軟件功能的基礎(chǔ)上提出。 下述具體流程分析時，只給出建議流程圖，現(xiàn)行的流程圖請參閱現(xiàn)有流程調(diào)查報告。具體的分析分為以下幾方面：n 計劃管理n 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理n 車間管理n 庫存管理n 采購管理n 銷售管理n 財務(wù)管理n 附錄：流程圖計劃管理現(xiàn)狀計劃管理具體的業(yè)務(wù)情況見計劃現(xiàn)行業(yè)務(wù)調(diào)查報告現(xiàn)狀分析1. 計劃多頭來源，

7、系統(tǒng)計算時仍有計劃來源的增加，主計劃評審對生產(chǎn)運作的指導作用不大；2. 系統(tǒng)的能力評估不足（人為評估），不能真正評估生產(chǎn)的能力；3. 部門職責交叉，不利于監(jiān)控。如主生產(chǎn)計劃由pmc下達，生產(chǎn)管理科輸入系統(tǒng)；計劃主要由各生產(chǎn)管理科按實際訂單進行生產(chǎn)安排。4. pmc負責采購件的配套，分廠生產(chǎn)管理科負責加工件的配套，不利于裝機物料（采購件和加工件）的總體配套；5. pmc下達主生產(chǎn)計劃時用的時間是指部裝件發(fā)放物料時間，具體整機完工時間由生產(chǎn)管理科確定，提前期由人為控制。6. 手工計劃多,計算繁瑣。建議方案 具體的建議方案見pl10-2流程圖建議方案分析1. 把公司的所有主要計劃納入主生產(chǎn)計劃范圍，

8、通過系統(tǒng)對關(guān)鍵工作中心的粗能力需求運算，經(jīng)調(diào)整至計劃可行后才確定主生產(chǎn)計劃，主生產(chǎn)計劃下達、進行mrp計算后又進行細能力需求運算，再一次對生產(chǎn)計劃的可執(zhí)行性進行確認，確保主生產(chǎn)計劃的可執(zhí)行性；2. 整個流程由系統(tǒng)進行計算，產(chǎn)生計算結(jié)果供人進行決策，減少手工操作計算誤差影響，避免反復、枯燥的手工操作計算；3. 生產(chǎn)進度及零部件、整機配套性由系統(tǒng)控制，由計劃員跟蹤、落實執(zhí)行，提前期相對穩(wěn)定。系統(tǒng)綜合考慮產(chǎn)品、零配件、部裝件各自提前期，提供詳細到零件的加工時間推薦表，并由人為微調(diào)。4. 由于計算由系統(tǒng)執(zhí)行，產(chǎn)生較大的計劃更改時可以迅速準確地對能力需求進行重新評估，以確定其對主生產(chǎn)計劃的影響，以便必要

9、時更改主生產(chǎn)計劃。建議方案執(zhí)行難點 系統(tǒng)功能加強同時對我們提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也有更高要求：1. 預(yù)測要相對準確，否則會引起太多的計劃變更，并產(chǎn)生大量的臨時更改 計劃，導致主生產(chǎn)計劃的不可執(zhí)行性。2. 系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要準確，包括bom，工藝路線、工時，提前期，工作中心能力數(shù)據(jù)，庫存，其他資源情況等，發(fā)生變化時應(yīng)及時維護，并重新對能力進行評估，否則也直接影響計劃的可執(zhí)行性。3. 產(chǎn)品配置的標準化、通用化須提高；未解決的問題1. 根據(jù)公司的實際情況，分為東華及東大兩個廠，它們財務(wù)上獨立核算，互相有物料需求，按此流程圖計劃由公司pmc統(tǒng)一制訂，采購計劃也統(tǒng)一，只是加工、裝配計劃由各分廠各自執(zhí)行，那么系統(tǒng)能

10、否對兩個分廠有效地進行物料、生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，系統(tǒng)能否對兩個分廠的加以區(qū)分，并在運行物料需求計劃、能力需求計算等運算時對此情況加以綜合考慮等。2. 部門職責劃分未能清晰。3. 東華、東大兩廠互有物料需求，相互滲透，相互制約，在執(zhí)行時能否簡化操作。4. 集團公司內(nèi)目前只有東華及東大上新系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換后如何與其它公司進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，如何簡化目前相互間數(shù)據(jù)往來。如po單數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)至香港華大。5. 其他問題。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理包括項目的維護、bom的維護、工藝路線的維護三方面。具體的現(xiàn)狀見現(xiàn)行業(yè)務(wù)調(diào)查報告?，F(xiàn)狀分析1. 原基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分東大、東華兩廠，且不能互相查詢，系統(tǒng)資源不能共享。pmc排計劃時不能由系

11、統(tǒng)自動考慮兩廠庫存。東大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能供東華工程部查詢，有時造成更改錯誤。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分開，兩廠很多流程不一致，需獨立考慮。2. 原編碼來源分多處，如新外購件可能需由香港公司提供，編碼進入系統(tǒng)不及時。由于供貨廠家不同，造成同一物料多個編碼。3. 原設(shè)計資料審核批準需經(jīng)工程部和工藝科兩部門，流程較長，周轉(zhuǎn)時間長。4. 原流程bom編碼、清單由工程部維護，工藝由工藝科維護，但裝配工藝與bom清單使用同一程序，容易造成工藝維護漏，對工藝相同的結(jié)構(gòu)，工藝工時需重新輸入，加大了工作量，造成不必要的浪費。5. 原流程車間問題東華是直接反饋到工程部，設(shè)計人員需花較多時間去處理一些小問題。造成設(shè)計人員精力分散。

12、6. 原針對生產(chǎn)單特殊設(shè)計及非典型非標，由工程部做ecn退換，但工程部人員并不清楚從現(xiàn)場哪一臺機出機，或是該臺機重排計劃生產(chǎn)，因此工程部做好后還需生產(chǎn)科調(diào)整，造成生產(chǎn)不及時，工作量增加。建議方案 建議方案具體的情況見bo10-2流程圖、bo20-2流程圖、bo30-2流程圖。方案分析1. 新的系統(tǒng)會采用一個數(shù)據(jù)庫，所有資源共享，保證公司內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的單一性，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確有效。2. 編碼來源單一，由一個部門負責，能保證編碼的單一性，一種物料一個編碼。這樣數(shù)據(jù)對mrp準確有效。3. 兩廠流程統(tǒng)一，設(shè)計資料下發(fā)快捷，bom維護及時性提高，因bom由工藝去做，更貼近現(xiàn)場。4. bom由工藝維護，清單與工

13、藝的接口更友好，及時。5. 生產(chǎn)單由生產(chǎn)科處理，技術(shù)部門只負責設(shè)計，生產(chǎn)的及時、有效性會提高。6. 工程部不再處理低值易耗、簡單的車間問題，將會有更多時間用來提高產(chǎn)品的品質(zhì)及新的設(shè)計。建議方案執(zhí)行難點1. 編碼來源的單一要求制定編碼的人對所有零配件物料的功用熟悉。2. 要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護人員熟悉公司所有零配件的項目屬性，機器結(jié)構(gòu)，對公司生產(chǎn)、零件生產(chǎn)及采購，相關(guān)部門人員架構(gòu)職能均相當熟悉。而且清單維護人員需熟悉裝配工藝工時。3. 計劃人員處理生產(chǎn)單要求計劃員對物料清單種類及零配件的工作中心較熟悉，而且需能制定非標工藝工時。4. 需工程部門所下發(fā)零配件明細為編碼形式，要求工程設(shè)計人員及其它設(shè)計人員

14、熟悉系統(tǒng)零配件編碼。5. 要求工藝人員熟悉公司生產(chǎn)機型的結(jié)構(gòu)，能獨立處理現(xiàn)場事情。未解決的問題1. 因為生產(chǎn)分為東大、東華兩個分廠，同一零件在兩廠加工方法、方式的不一樣不好處理。兩廠生產(chǎn)組織方式不一樣，可能存在兩種清單類型。2. 編碼來源單一，制定的編碼與香港公司的編碼可能不對應(yīng)，造成采購po單的理解不一致。車間管理現(xiàn)狀 車間管理現(xiàn)狀見業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告?，F(xiàn)狀分析1. 生產(chǎn)科打完單據(jù)后要進行數(shù)量、工藝的初步審核，以解決各種數(shù)據(jù)引起的差異，但效果并不明顯；2. 加工車間之工序外協(xié)時，要由生產(chǎn)科手工填寫外協(xié)申請并由廠長審核后；再由采購科外發(fā)，同時回廠后再轉(zhuǎn)至車間入庫或繼續(xù)加工，效率低且不可控。3.

15、車間為了財務(wù)核算成本，必須每道工序按實動工時輸入系統(tǒng)，以求成本貼進實際，但在操作中員工工作量增加，且非標任務(wù)在裝配過程中不可控（產(chǎn)生的手工票過多），系統(tǒng)工時輸入員較難準確輸入；4. 多種渠道計劃任務(wù)安排到車間，難以分清主次；5. 車間往往因計劃任務(wù)難分主次，要花一部分時間進行二次排隊，以減少人為造成的進度差異而影響配套性，但效果不明顯；6. 安裝車間之部裝件在單據(jù)處理上要作出入庫處理，但實物并未進出倉，無法控制部裝件之配套性；7. 安裝車間因物料配套差，故從倉庫發(fā)料到裝配安裝要層層反饋欠料，效率低，裝配進度不可控；建議方案 建議方案具體內(nèi)容見wi10-2流程圖、wi20-2流程圖、wi11-2

16、流程圖。建議方案分析1. 新流程將單據(jù)打印安排在執(zhí)行任務(wù)車間，可以減少中間部門交接，同時可以讓車間直接監(jiān)督數(shù)據(jù)與實物之差別，以便數(shù)據(jù)及時修改更正；2. 取消實動工時輸入，系統(tǒng)參照標準工時核算成本，減少車間單據(jù)輸入工作量；3. 車間工序外協(xié)簡化原填單據(jù)處理流程，縮短周期；4. 減少倉儲、裝配物料反饋程序，由計劃部門在投料前完成物料之配套；5. 減少裝配過程物料不合用流程，由bom準確性來保證；6. 減少車間派工單填寫，新系統(tǒng)由工序移動產(chǎn)生記錄，簡化工作；7. 增設(shè)車間總體調(diào)度員，以便任務(wù)按計劃準時完成；建議方案執(zhí)行難點 流程簡化同時要求我們提供的任務(wù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)更加準確：1. 發(fā)送車間之計劃任務(wù)要

17、求正確且完成時間合理，以避免執(zhí)行任務(wù)的多次修改，擾亂正常的生產(chǎn)秩序；2. 計劃部門物料的完整配套、bom的準確將直接影響安裝的進度和質(zhì)量；3. 非標合同之工程設(shè)計準確、合理將直接影響任務(wù)執(zhí)行；（造成任務(wù)的多次更改）4. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護將作為一項重要的日常安排；未解決的問題1. 根據(jù)公司的實際情況，分為東華及東大兩個分廠，獨立考核。東華分廠下設(shè)加工車間（含機加工、板焊加工）、裝配車間（含噴漆、電器部裝）；東大分廠下設(shè)加工車間（僅機加）、裝配車間（含噴漆）。在車間運作過程中兩分廠基本相同，因產(chǎn)品及設(shè)備相近，最好是能資源共享，便于能發(fā)揮最大的生產(chǎn)潛能。在如今的生產(chǎn)執(zhí)行操作中，最大的困惑是物料的配套性

18、、準確性，制約著生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。2. 其他問題。庫存管理現(xiàn)狀 庫存管理的現(xiàn)狀見業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告?，F(xiàn)狀分析1. 山西件物料未經(jīng)檢驗先做入庫再做檢驗，如不合格直影響生產(chǎn)進度，計劃需求準確性，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性。2. 報檢單與不合格/廢品處理單兩張重復，而檢驗出來零件質(zhì)檢員花時間填寫不合格/廢品單如不合格退貨質(zhì)檢員分送相關(guān)生產(chǎn)部門重復工作，浪費資源。3. 數(shù)據(jù)帳務(wù)處理在財務(wù)處理，對當時庫存數(shù)據(jù)不能夠及時在系統(tǒng)反應(yīng)，庫存數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)差異，倉管員花一定時間核查原因，不利于管理。4. 生產(chǎn)物料發(fā)放單在生產(chǎn)部門打印，如生產(chǎn)車間急需物料時，不能及處理所要零件，還經(jīng)過生產(chǎn)部門繞大圈，花時間跟蹤物料到位，影響生產(chǎn)進度

19、。5. 倉庫備料投料，倉管員將時間花在生產(chǎn)投料上，沒時間精力放在倉庫管理和單據(jù)處理，不利于庫存數(shù)據(jù)準確性低，影響生產(chǎn)計劃進度，物料計劃的需求。6. 對倉庫數(shù)據(jù)的正確性考核不夠，不能及時發(fā)現(xiàn)帳物不符現(xiàn)象。7. 倉庫盤點機制缺乏。建議方案建議方案見in10-2流程圖，in20-2流程圖，in30-2流程圖，in40-2流程圖，in50-2流程圖，in60-2流程圖，in70-2流程圖。建議方案分析1. 把山西件物料按正常檢驗合格實收數(shù)量進倉，對庫存數(shù)據(jù)實際，對采購計劃數(shù)據(jù)準確，又能及時對供應(yīng)商提供質(zhì)量方面信息和改進措施。2. 報檢單與不合格單合并能夠?qū)碡洈?shù)量合格與不合格能在同一張單上反應(yīng)，也減少

20、質(zhì)檢員花時間填寫和不合格退貨單不用傳相關(guān)部門和重復工作，浪費資源，統(tǒng)一由倉庫倉管員完成單據(jù)傳遞。3. 數(shù)據(jù)賬務(wù)在相應(yīng)倉庫處理，庫存數(shù)據(jù)及時反應(yīng)，如數(shù)據(jù)差異能及時查找原因，可提高庫存數(shù)據(jù)準確性。4. 原打印物料發(fā)放單改為由生產(chǎn)車間打印，對生產(chǎn)急用零件及時處理，更方便，更及時。5. 倉庫投料改為生產(chǎn)車間領(lǐng)料，可減少倉管員花在投料上時間，將大量時間精力用在倉庫管理方面和單據(jù)處理上，可提高庫存數(shù)據(jù)準確性。6. 對倉庫的帳物相符采用周期盤點的形式進行監(jiān)控，能及時發(fā)現(xiàn)帳物不符的情況，通過審核后可及時調(diào)整庫存量，保證mrp運行的準確性。建議方案執(zhí)行的難點1. 對倉庫業(yè)務(wù)方面要熟悉,對電腦操作方面有一定基礎(chǔ)。

21、2. 在對系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理要及時，嚴格要求庫存數(shù)據(jù)準確，否則直接影響生產(chǎn)主計劃的可執(zhí)行性。 未解決的問題1. 根據(jù)公司實際情況，東華、東大在物料編碼上不統(tǒng)一，存在物料編碼不對應(yīng)。2. 倉庫物料存在同一物料多個編碼，不利于倉庫管理，成為慢流物料的來源之一。3. 其他問題。采購管理現(xiàn)狀采購管理現(xiàn)狀見業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告。現(xiàn)狀分析 采購訂單方面：1. 系統(tǒng)運行mrp后，產(chǎn)生需求報表，采購計劃員打印出報表后，再由計劃員根據(jù)實際需求和安全庫存，手工輸入po單，受人為影響的因素大，也增加了人員的工作量；2. po單產(chǎn)生時會同時產(chǎn)生一份收貨表，將打印后的po單和收貨表同時交至供應(yīng)商，在單據(jù)越多越麻煩的情況下，不利于

22、信息流通，而我司目前的手工po是沒有收貨表的，證明沒有收貨表也一樣可行；3. 所有的采購訂單都是由廠長審核后生效，而應(yīng)付款需要生產(chǎn)總監(jiān)或是總經(jīng)理審核后才生效，造成已生效的合同內(nèi)部流通不暢；4. 現(xiàn)在購回的物料如何檢驗沒有一個明確的標準，現(xiàn)狀是加工零件幾乎全檢，而配套件全不檢，采購業(yè)務(wù)人員在采購配套件時在合同上注明的都是按生產(chǎn)廠家標準驗收，不符合檢驗標準要求；5. 應(yīng)付帳pmc部采購科自已有一份，應(yīng)付帳款由pmc部請款，在財務(wù)部門給付以后還要返回給pmc部采購科進行核銷，增加pmc部的工作量。目前的價格審核機制已嚴重滯后,沒有一套完整的流程來對物料價格進行評定,對價格資料的維護也僅僅停留在紙上,

23、表現(xiàn)在以下幾方面:1. 因為沒有專職的核價員,新產(chǎn)品的價格來源主要由以下三種方法來完成：a. 采購件為配套件,采購員在收到報價單,進行價格評估后,將價格情況向上級主管通報后執(zhí)行,部分價格較高的物料將報價結(jié)果向工程部確認,沒有書面的執(zhí)行文件；b. 外協(xié)加工件由原制造工程部進行審核,原則是不允許超過自已加工的價格.因部門的調(diào)整,現(xiàn)在也幾乎是空白；c. 香港供應(yīng)價就是最低價,東華沒有商量的余地。2. 采購業(yè)務(wù)人員對價格的調(diào)整沒有積極性,往往是公司對價格的維護提出一個強硬指標后(主要是對價格下調(diào)),業(yè)購業(yè)務(wù)人員才會跟供應(yīng)商恰談.3. 價格維護落后,原來的價格輸入在信息技術(shù)部,現(xiàn)在的這項工作幾乎已停止,

24、新物料的價格輸入基本是采購人員完成,同一種物料以后每次都要重新輸入,浪費大量人力,已有價格的物料遇價格調(diào)整后則不能維護,也需人手輸入新價格.建議方案建議方案見po10-2流程圖、po20-2流程圖。建議方案分析采購訂單方面：1. 今后系統(tǒng)內(nèi)從計劃員工作臺下達的po單都可以自動產(chǎn)生的，避免人為的因素造成物料的多訂、少訂或是漏訂的情況發(fā)生，對生產(chǎn)運作、降低庫存和減少采購資金、提高資金周轉(zhuǎn)率上能帶來最直接的好處；2. 在合同一旦生效都要去執(zhí)行的情況下，采購業(yè)務(wù)人員無需對已執(zhí)行完成的po單進行后續(xù)監(jiān)管，收入單直接送財務(wù)，經(jīng)手人只需對未完成的po 單或是金額、數(shù)量不符的發(fā)票進行處理，減少采購業(yè)務(wù)人員的工

25、作量；3. 取消收貨表后也就減少了單據(jù)的流通，流通更順暢。價格評審方面：1. 在職責上明確分工,將價格維護從采購部門剝離出來,獨立行使價格審定的權(quán)限,避免出現(xiàn)自已審核自己采購的現(xiàn)象,能夠大大加強對采購成本的監(jiān)控;2. 采購業(yè)務(wù)人員對價格審核沒有權(quán)限,當有新的價格變動時,會主動要求核價員去維護,不會出現(xiàn)沒有人去維護的現(xiàn)象產(chǎn)生;3. 采購業(yè)務(wù)部門不用去維護價格資料,可以把更多的時間放在采購管理上.建議方案執(zhí)行的難點1. pmc部取消應(yīng)付電腦帳后，不會再對應(yīng)付款進行維護，財務(wù)能否及時進行應(yīng)付款處理對采購業(yè)務(wù)的影響很大；2. 此流程的價格審核主要在核價員,對核價員的素質(zhì)要求極高. 不僅要熟悉公司的產(chǎn)品

26、,還要對原材料、制成工藝、市場行情等有深入的了解;3. 因目前出了加工件(零件)外,采購的大部分金額是在香港, 香港的采購物料價格,核價員有多大的監(jiān)管力度要有明確的指標.否則核價員起不到應(yīng)有的作用;4. 現(xiàn)在的加工件(零件)有多種外協(xié)方式,分為山西件、國產(chǎn)件和工序外協(xié)件,原有的模式是誰都可以負責和誰都不愿意負責的情況,原成立的供應(yīng)鏈小組還需不需要去審價也要給予明確說明.未解決的問題1. pmc部采購科不在對應(yīng)付款進行維護后，如何了解每個供應(yīng)商的應(yīng)付帳款多少、到期應(yīng)付帳款多少，采購科主管還要掌握總的應(yīng)付帳款和過期總的應(yīng)付帳款的金額，系統(tǒng)應(yīng)提供查詢功能；2. 需要重新設(shè)立核價員工作崗位,另外將其歸

27、屬于哪個部門需要考慮;3. 最終的審核權(quán)限設(shè)在pmc部采購科主管,監(jiān)管力度是否足夠,如果設(shè)在其它管理層,如果不熟悉定價業(yè)務(wù),則會出現(xiàn)為了審批而審批的情況,走向形式主義;4. 多了一道核價員流程,信息反饋會滯后,對于急件的采購,可能會因程序未完成而出不了單,需要制定職責便于溝通.銷售管理現(xiàn)狀銷售管理現(xiàn)狀見業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告?，F(xiàn)狀分析 1. 目前營銷系統(tǒng)的總體業(yè)務(wù)流程基本上能滿足現(xiàn)行階段工作要求，不足方面主要表現(xiàn)在執(zhí)行過程中效率未能全部達預(yù)期的效果。2. 預(yù)測偏差較大，應(yīng)收帳款居高不下，逾期應(yīng)收帳款回收難度大，客戶信用未能按規(guī)則在實際工作中進行評審，客戶關(guān)系管理方面的工作正在開展之中，備件的實際可利

28、用率不高。建議方案 建議方案見om10-2流程圖，om20-2流程圖，om30-2流程圖，om40-2流程圖，om50-2流程圖，om60-2流程圖，om70-2流程圖，om80-2流程圖.建議方案分析 針對以上不足，不管預(yù)測、銷售、售后服務(wù)、應(yīng)收帳款等存在不足，還是在營銷決策和營業(yè)目標的制訂方面，這一切工作的源頭和依據(jù)都在客戶。由于目前公司不管是新客戶還老客戶，都只是強調(diào)合同信用的評審，而且在工作上存在合同欠款申請和出機欠款申請這兩道流程，這可能誤導營業(yè)員與客戶簽單時按公司簽訂合同都允許的最大放帳額度進行欠款簽單，最終導致應(yīng)收帳款比率只會提高，而不能降低，解決辦法應(yīng)該將這兩道流程合并納入到客

29、戶信用管理流程，提高合同簽訂的有效率和可執(zhí)行度，因為只有通過客戶信用評審才能確定客戶的真實性、可信性、放帳額度、放帳年限及信用等級。只有不斷加強客戶關(guān)系管理，提高客戶滿意度，才能真正提高預(yù)測準確率、銷售額和營業(yè)利潤，最終降低應(yīng)收帳款。根據(jù)這些情況建議成立客戶關(guān)系管理部，主要負責客戶資料管理、客戶訪談管理、客戶信用管理、客戶服務(wù)管理、電子商務(wù)管理、呼叫中心管理、應(yīng)收帳款管理、營銷策劃管理、crm軟件的開發(fā)完善以及為公司領(lǐng)導層提供決策的數(shù)據(jù)來源和相關(guān)依據(jù)。建議方案執(zhí)行的難度 公司在營銷方面開發(fā)過軟件，軟件的功能方案涉及到客戶關(guān)系管理方面的內(nèi)容，同時還涉及到質(zhì)量方面的內(nèi)容，oracle erp中是否

30、能完成這方面的功能。未解決的問題 如果系統(tǒng)不能完成客戶關(guān)系方面和質(zhì)量方面的功能，新老軟件的接口如何處理？數(shù)據(jù)如何共享？ 財務(wù)管理 財務(wù)管理包括成本管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總帳管理、固定資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理六部分。為了分析方便，將財務(wù)管理分為成本管理和帳務(wù)處理（包含應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總帳管理、固定資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理）兩部分來處理。成本管理現(xiàn)狀 成本管理現(xiàn)狀見業(yè)務(wù)流程調(diào)查報告。現(xiàn)狀分析 1. 倉庫定期(每天)送單交財務(wù)進行數(shù)據(jù)處理，倉庫數(shù)據(jù)處理和帳務(wù)由財務(wù)完成，實物操作與電腦操作分離，庫存信息與實物存在一定的滯后影響及增大出錯的機率；2. 成本信息由財務(wù)人員憑單據(jù)手工進行帳務(wù)處理，工作繁鎖且工作

31、量大；3. 材料成本按移動加權(quán)平均法計算，瞬息變化的成本造成兩次執(zhí)行結(jié)果不一的現(xiàn)象，增加成本分析的難度；4. 供料外協(xié)成品進倉記入材料成本，工序外協(xié)記入制造費用；成本還原耗時較多；5. 總制造費用與標準制造費用總額對比，不能明細考核各工作中心的成本費率是否合理；6. 計算成本變動的影響難度較大；7. 忙于成本核算。建議方案 成本管理建議方案見cs10-2流程圖。建議方案分析1. 倉庫實物與電腦操作由倉管員獨立完成，一定程度上保證了帳實的準確性、及時性，提高信息的使用效率；2. 每天對倉管員交來的單據(jù)進行審核，加強內(nèi)部監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并分析采購價格和匯率成本差異；3. 倉庫收發(fā)料，產(chǎn)品生產(chǎn)、完工入

32、庫和對外銷售系統(tǒng)均按預(yù)設(shè)的會計科目自動生成相應(yīng)的會計信息，實現(xiàn)物流、信息流的統(tǒng)一；4. 預(yù)設(shè)標準成本和系統(tǒng)差異的自動產(chǎn)生為成本分析工作提高了寶貴的第一手材料和線索，便于有序、及時的分析差異，提供成本變化和趨勢的成本報告；5. 利用成本模擬的功能，可以計算出成本變動對整機成本和利潤的影響程度；6. 實現(xiàn)按工作中心歸集人工和制造費用，與系統(tǒng)在工序移動吸收的各工作中心的人工和制造費用的明細對比，方便對各工作中心進行成本考核；7. 劃分成本要素，各成本要素單獨分列，成本構(gòu)成一目了然，無需成本還原；8. 從繁鎖成本核算工作中解脫出來，逐步向成本分析和成本控制實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變。建議方案執(zhí)行難點1. 系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求特別準確，包括bom，工藝路線、標準工時、工作中心資源、庫存、采購數(shù)據(jù)，其他資源等發(fā)生變化時應(yīng)及時維護。2. 合理地制訂各工作中心各工序資源的標準人工費率和各項制