華為公司分析報告

1、華為技術(shù)有限公司分析報告contents一公司概況.3二企業(yè)文化.3 1】核心價值觀.3 2】品牌標志.4 3】愿景使命.5三組織管理.5 1】基本政策.5 2】組織結(jié)構(gòu).5 3】組織創(chuàng)新.6四人力資源管理.7 1】管理體系.7 2】管理特色.9 3】管理評價.115 公司戰(zhàn)略.11 1】客戶中心戰(zhàn)略.11 2】全球化經(jīng)營戰(zhàn)略.12 3】研究開發(fā)戰(zhàn)略.12 4】公司體系戰(zhàn)略.126 領(lǐng)導風格.13 1】任正非眼中扁平時代的領(lǐng)導力.13 2】任正非在華為的狼威信.147 華為之困.15 1】接班人之困.15 2】文化之困.16 3】激勵之困.17一公司概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深

2、圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。 華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶 、ip、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 華為在全球

3、建立了30多個分支機構(gòu)，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩 、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為產(chǎn)品已經(jīng)進入德國、西班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家和地區(qū)。華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。華為在堅持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與ti、摩托羅拉、英特爾、at&t、altera、sun、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。 從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 it 的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)( ipd )、集成供應(yīng)鏈( isc )、人力資源管理、財務(wù)管理、

4、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 hay group 、 pwc 、 fhg 等公司展開了深入合作。經(jīng)過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。 根據(jù)美國財富雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團

5、之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。二企業(yè)文化1】核心價值觀華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，如下所述：

6、 成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為 發(fā)展的原動力。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。 自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。 開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。 至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 2】品牌標志 （新） （舊）華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華

7、為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。 華為新的企業(yè)標識是公司核心理念的延伸： * 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念； * 創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極2頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈,這2頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈,請掠過閱讀吧，哈哈哈1989年，喬恩納賈里安成立默丘里交易公司，該公司是一家指定主要造市商，負責特定股票的正常市場交易。兩年之

8、后，公司的資本報酬為415。目前，該公司是芝加哥選擇權(quán)交易所第二活躍的造市交易商。默丘里每天大約執(zhí)行50萬股與1萬張選擇權(quán)契約的交易，成交金額約為6000萬美元。魯賓費爾德的暢銷書超級交易員的第一章描述的就是納賈里安。他定期上金融新聞頻道的節(jié)目，與比爾格里菲恩共同講解每星期的選擇權(quán)行情，也經(jīng)常在其他頻道的節(jié)目中出現(xiàn)，例如：?？怂闺娨暸_的?？怂乖玳g報道節(jié)目。1994年，納賈里安被推舉為芝加哥選擇權(quán)交易所的董事，同時被任命為行銷委員會的共同主席。戴維凱特年僅24歲的時候，戴維凱特就成立了自己的交易公司，當時，公司的資金只有25000英鎊。現(xiàn)在，年僅36歲的他是凱特集團公司與凱特經(jīng)紀公司的總裁，經(jīng)營

9、毛利增加到數(shù)百萬磅。凱特也是倫敦國際金融期貨交易所的董事。菲爾弗林菲爾弗林是阿拉隆交易公司的副總裁。他“交易任何會動的東西”。自從1979年以來，弗林就一直留在交易領(lǐng)域內(nèi)，有一段時間曾經(jīng)處理林德-沃爾多公司的頂級客戶。馬丁伯頓馬丁伯頓是蒙略門特衍生性交易公司的總經(jīng)理，公司成立于1991年。21歲時，他成為倫敦證交所的會員；22歲時，他成為比斯古德畢曉普的合伙人。成立蒙略門特衍生性交易公司之前，他曾經(jīng)加入康蒂納特韋斯特證券公司，協(xié)助建立該公司的衍生性產(chǎn)品部門。然后，他前往花旗銀行，擔任了四年總經(jīng)理，負責英國與歐洲大陸的所有股票與衍生性交易。除了富格爾家族之外，一大批其他金融托拉斯巨頭也在從事著國

10、際金融交易。這其中就包括魏責爾家族。1498年，安東魏責爾創(chuàng)建了安東魏責爾-康拉德福林公司，許多奧古斯堡的商人家族都是這個公司的股東。在地理大發(fā)現(xiàn)的時代，具有必要的遠見卓識的遠洋貿(mào)易公司擁有非常便利的條件。1492年，克里斯托夫o哥倫布指揮三支三桅帆船駛向美洲。這位航海家在他的發(fā)現(xiàn)中只為自己賺取了少量金錢，他雖然打著西班牙的旗幟航行，但卻是在熱那亞（譯注：genuesishe）的銀行家們的幫助下完成了探險活動。開辟新的貿(mào)易道路意味著一定的風險，但是卻也能為敢于進行買賣的商人提供巨大的獲利機遇。顯而易見，機遇最后占據(jù)了上風。例如當葡萄牙人開始與印度人進行大規(guī)模貿(mào)易活動的時候，魏責爾家族立即趕到了

11、里斯本并與馬努埃爾國王簽署了一項可獲利的條約，以便能夠插手香料貿(mào)易。1504年，魏責空白沒用的，請掠過閱讀吧哈這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈空白沒用的，請掠過閱讀吧，這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧，“其次，我們觀察買方與賣方。同樣地，在衍生性交易方面，我們觀察所羅門、摩根斯坦利與雷曼，如果他們不斷買進某支股票，我們知道他們賭行情上漲。我們搜集所有的資訊。如果走勢圖上的價格形態(tài)很不錯，機構(gòu)買盤不斷進場，還必須考慮-是否有什么新聞？是否即將公布盈余報告？各方面的評論是否都很有利？是否即將推出新產(chǎn)品？是否有某項法律訴訟即將宣判？經(jīng)過綜合評估之后，一旦我們實際押下賭注，總是擁有顯著的勝算。很多人不能

12、掌握這類的資訊，所以他們更需要讓自己累積更大的勝算。”很少人會把專業(yè)交易員想象為討厭風險、綁緊安全帶的人，更別提頂尖交易員了。可是，討厭風險與安全第一，正是優(yōu)秀交易員的特色。所以，當納賈里安進場建立部位時，他要求獲利潛能必須遠大于潛在損失，即使交易非常不可能發(fā)生損失也是如此?！拔宜軌蚪邮艿淖畹惋L險報酬比率是1：1，但通常都是1：2或1：3。如果我在30美元買進某股票，認定上檔目標是35美元，那么停損就必須能夠設(shè)定在29美元或28美元，使得獲利潛能是潛在損失的好幾倍。如果我的看法錯誤，斷然認賠，繼續(xù)前進?！薄叭绻袛嗾_的獲利只有5美元，你不能說：如果判斷錯誤，我愿意抱著股票跌到20美元。否則

13、交易生涯恐怕很短暫?！薄拔医^對不接受較大的潛在風險。即使我認為股價非漲不可，也不可能為了取得5美元的獲利而承擔10美元的下檔風險。這屬于不可接受的風險。”出場：扣動扳機，正中目標很多交易員非常注意如何篩選交易對象，卻忽略如何結(jié)束部位。他們似乎期待交易天神及時顯靈，告訴他們正確的出場時機。如何結(jié)束部位？這個問題的重要性絕對不次于如何建立部位。對于納賈里安來說，進場的理由與出場的理由之間存在密切的關(guān)聯(lián)?？瞻讻]用的，請掠過閱讀吧哈這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧哈空白沒用的，請掠過閱讀吧，這1頁空白沒用的，請掠過閱讀吧，“如果你回顧過去而想汲取經(jīng)驗，這是很不錯的主意?？墒?，如果你回顧過去只是為了懲罰自

14、己，那你就是自虐狂。從錯誤中學習，這在人生任何領(lǐng)域內(nèi)都沒錯。我父親曾經(jīng)說，我可以從他做對與做錯的事情中學習，但不要重蹈覆轍。”當你通過交易方法-而不是交易結(jié)果-來界定成敗，就比較能夠控制自己的交易表現(xiàn)與交易生涯。你越覺得自己處于控制地位，操作績效就越理想?！叭绻隳軌驍嗳徽J賠，我認為這是成功的表現(xiàn)。你根據(jù)自己設(shè)定的參數(shù)認賠，然后繼續(xù)前進。惟有當你連續(xù)認賠50次，或許這才值得擔心。”保羅提到的“繼續(xù)前進”很重要。照顧一個損失部位，勢必會花費大量的心理與生理力量，讓你覺得擔憂、挫折、忿怒與懊惱。這些情緒會讓你分心，沒有辦法冷靜思考。緊緊抱住虧損部位會造成許多隱藏的成本，讓你錯失原本不會錯失的機會。

15、一旦認賠而繼續(xù)前進，你可以釋放負面的情緒，重新追求其它的機會。留意冷清的市場由于擔心錯失機會，你可能建立原本不該建立的部位；同樣，你也可能因為無聊而建立差勁的部位。這種“手癢癥候群”可能讓你花費昂貴的代價來收拾爛攤子。進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)； * 穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化； * 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。 3】愿景使命愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提

16、供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。追求：華為在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。三組織管理 1】基本政策華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。2】組織結(jié)構(gòu)華為的基本組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu):按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責;地區(qū)公司在公司

17、規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。實際是前后臺型主體結(jié)構(gòu)。（1）華為對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般按職能專業(yè)化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。事業(yè)部的劃分原則采用以下兩種原則之一：即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中

18、政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（2）地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市揚，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。3】組織創(chuàng)新華為在1996年就開始建立內(nèi)部

19、互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下：（1）先進的信息技術(shù)使華為的運作效率更高。以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息

20、在組織內(nèi)的流動通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常高效、豐富、準確、及時。（2）便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。 企業(yè)要貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以及時自動處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預警功能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，警報及時發(fā)出，而不是要等到月報時才被發(fā)現(xiàn)。其次，有關(guān)的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。一個優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個整體來運作，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來考慮問題。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏

21、，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚斝畔⒌闹修D(zhuǎn)站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。（3）中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。以華為公司的客戶檔案管理為例?？蛻舻馁Y料對于新產(chǎn)品的開發(fā)、維修服務(wù)、市場營銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時候通過網(wǎng)絡(luò)直接訪問數(shù)據(jù)庫，與真實、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進入數(shù)據(jù)庫，如一個工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數(shù)據(jù)庫，及時錄入有關(guān)的信息，數(shù)據(jù)的錄入者由于對數(shù)據(jù)非常

22、了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡(luò)的使用，可以使員工在需要信息時能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來提供。也就是說，信息、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。（4）網(wǎng)絡(luò)作為一個虛擬的空間，在華為的內(nèi)部提供了一個廣泛而有效的交流空間。 在網(wǎng)絡(luò)上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發(fā)表自己的觀點、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個空

23、間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。在網(wǎng)上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領(lǐng)域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍對于一個需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優(yōu)點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、參與人員的范圍等條件的限制，它的應(yīng)用遠沒有網(wǎng)絡(luò)來的方便廣泛、可以隨時隨地進行。網(wǎng)絡(luò)的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。（5）網(wǎng)絡(luò)的使用還使組織內(nèi)采用許多新型的工作方式成

24、為可能。a員工培訓工作可以更加靈活有效。網(wǎng)絡(luò)提供了非常靈活有效的培訓的方式。一個成功的開發(fā)案例，一項工程的失敗教訓，可以及時在網(wǎng)上傳播，相關(guān)的人員在不同的崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網(wǎng)絡(luò)與當事人進行互動交流。學習、評價、考核都可以在線上進行，學習的時間可以靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓所消耗的時間、精力、金錢。b可以有效地調(diào)動全體員工的智慧來解決問題。例如，一個開發(fā)上遇到的難題，可以通過求助網(wǎng)絡(luò)公開尋求幫助，全企業(yè)的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術(shù)上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發(fā)而使問題的解決茅塞頓開。一個維護人

25、員在遇上的疑難雜癥時公司不必象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網(wǎng)絡(luò)，處在異地的專家也可以及時提供幫助，而且，參與貢獻智力的人員不再限定在專家小組之內(nèi)，其參加者可以遍及整個組織。c并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。圍繞一個項目，有關(guān)人員不必要集中在一起來工作，通過網(wǎng)絡(luò)會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地方也可以同時開展工作?？傊?，網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，員工的關(guān)系要重新定義，要強調(diào)每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關(guān)系必須改變。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關(guān)系，每一個員

26、工都應(yīng)該是一個資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點，可以和其他節(jié)點自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化。四人力資源管理華為人才濟濟的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為其發(fā)展提供公平的機會與條件。那么華為是如何對一群具有高學歷的知識型人才進行有效的管理？1】管理體系1）選才：a. 多地點選擇：北京、上海、南京、深圳。 b. 多崗位選擇：生產(chǎn)、研發(fā)、中試、營銷、管理。c. 廣闊的國內(nèi)、外市場發(fā)展前景提供個人機會 。d. 以人為本

27、，尊重個人興趣與個性特點 。e. 尊重知識、尊重人才但不遷就有功者 。f. 機會牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品再牽引機會，良性循環(huán)！ g. 以科學的招聘程序與工具：慧眼識英雄，廣招天下才。2）育才：a. 人才為第一資源，推行集體奮斗。 b. 聯(lián)合培養(yǎng)博士生、碩士生，建立博士后流動站。 c. 與ti（美國德州儀器公司）和motorola 分別聯(lián)合成立實驗室 。d. 與著名國際國內(nèi)科研機構(gòu)建立長期廣泛的交流與合作 。e. 國外顧問與國內(nèi)專家不間斷對公司員工進行相關(guān)輔導與培訓。 f. 向國家教委捐資2500萬設(shè)華為寒窗學子基金。g. 崗前培訓、上崗培訓、任職資格提升培訓，培訓伴隨職業(yè)資格

28、提升用才。h. 根據(jù)個人特點、合理選擇工作、發(fā)展個人職業(yè)技能。 i. 倡導內(nèi)部流動、實現(xiàn)個人企業(yè)雙增值，內(nèi)部人員流動率15% （注：15%為公開數(shù)據(jù)，實際流動率接近20%）。j. 內(nèi)部勞動力市場的建立。3）留才：a. 奉行知本主義，知識可以轉(zhuǎn)化為資本。b. 確認勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司價值。 c. 倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆?d. 機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式 。e. 員工與公司之間建立命運共同體。 f. 報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度。 g.堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

29、：-對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比具有社會競爭力 。-對內(nèi)公平：不同工作員工根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策 。-員工公平：同性質(zhì)員工依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別化。4）績效管理：a. 績效管理促進績效改進 。b. 績效評價基于工作目標的管理。 c. 工作目標設(shè)置與員工充分溝通 。d. 目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導。 e. 資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系。 f. 鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施 。g. 倡導從小事做起、做實事；小改進大獎勵，小進步造就大進步。 h. 績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高 。i. 營造良好組

30、織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效。2】管理特色1）公正、合理的價值評價體系與價值分配體系華為基本法貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造（勞動、知識、企業(yè)家和資本），華為公司為誰創(chuàng)造價值，誰是華為公司價值的受益者；在公司內(nèi)部如何進行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價值應(yīng)如何進行分配，即價值分配的依據(jù)和標準是什么？這些問題又可以歸結(jié)為價值創(chuàng)造觀、價值評價理念和價值分配理念。這一全新的企業(yè)價值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價值、科學地評價價值，合理地分配價值，為公司內(nèi)部尊重知識與個性提供了

31、一個良好的大環(huán)境。華為價值評價體系的核心是人事考核。其內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應(yīng)性和潛能、管理能力等五大塊考核?？己说囊罁?jù)和標準主要有三項：共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標與任務(wù)（評價工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）。華為對人事考核有明確的認識，在其看來：考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機制。2）有效的激勵機制在華為這樣一個高技術(shù)的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下是公司實現(xiàn)高效的、持續(xù)的創(chuàng)新的重要方

32、面。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能夠有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這是短期的激勵；要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望、有強烈進取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持其競爭力，持續(xù)成長，這需要員工受到長期的激勵。在華為公司里，其員工85以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。激烈措施有物質(zhì)和精神兩個方面:在物質(zhì)方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻，誰就會

33、得到嘉獎，會得到合理的回報，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質(zhì)利益的回報。公司實行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還和其工作態(tài)度、責任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績效考核的重點是績效的改進”，這使員工受到長期的激勵，促使員工在做好分內(nèi)工作的同時，還努力尋求自己能力的成長。員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。華為的員工普遍有持股的機會。每一個年度，員工可根據(jù)對其評定的結(jié)果，認購一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評定以責任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿Γ龀龅呢暙I為主要的標準。通過股權(quán)的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權(quán)控制者。知識被轉(zhuǎn)化為資本，成為

34、華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對的市場的特點，需要公司充滿危機感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機感傳遞到每一個持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達到一個創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學習和積累知識的要求。在精神方面，華為強調(diào)“人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”，并努力為員工提供成長

35、和發(fā)展的機會，以激勵員工。如：公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司釋放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發(fā)點。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導下，華為公司內(nèi)的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相

36、互尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時候給同伴以支持。在任務(wù)完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。其實在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時，自己也不是孤獨的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意

37、程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵， 有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導不對工作的過多加以干涉，只在需要時給予必要的指導和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。3）實行導師制華為認為，最大的浪費是經(jīng)驗的浪費。為了使經(jīng)驗?zāi)軌蚍e累下來，華為開發(fā)了一種有效

38、的方式：導師制就是讓一個員工在有經(jīng)驗的導師的帶領(lǐng)下迅速成長。該員工的成長情況也是導師重要的考核指標。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗等方面加以引導。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。實踐證明，導師制達到了意想中的作用。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經(jīng)驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導師的帶領(lǐng)下工作幾個月以后，工作技能得以大幅

39、提高，一些如對于公司的行事風格應(yīng)如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導團隊等微妙的知識也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。3】管理評價華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達20%），隊伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動時手續(xù)過多的問題。我們認為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負的則更少，不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通

40、能有多深?就這么多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了?！皝砣A為應(yīng)聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點已成為不爭的事實。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時才來學校招聘;而且在短短的交流時間中，與學生強調(diào)的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業(yè)中國人應(yīng)該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘

41、流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾。對于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時常等待多時才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個面試者平均交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強度下能否準確也是值得懷疑。對于應(yīng)屆生，在學校招聘時，大都已經(jīng)確定用人部門;但是在新員工培訓過程中，各部門各施其法宣傳自己，想

42、盡辦法吸引培訓學員來本部門。這樣造成在培訓大隊各部門展開人才爭奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認為這是一種重復勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計劃。對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實現(xiàn)，對他們也不是一個正確的引導。5 公司戰(zhàn)略1】客戶中心戰(zhàn)略 * 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 * 質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。 * 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。* 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。2】全球

43、化經(jīng)營的戰(zhàn)略產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。華為目前在海外設(shè)立了8個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過cmm5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達

44、到業(yè)界先進水平。3】研究開發(fā)戰(zhàn)略 華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在fmc、ims、wimax、iptv等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。 40000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2005年年底已累計申請專利超過12500件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。在3gpp 基礎(chǔ)

45、專利中，華為占7%，居全球第五。 華為技術(shù)有限公司還加入了itu、3gpp、ieee、ietf、etsi、oma、tmf、fsan和dslf等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任itu-t sg11組副主席、3gpp sa5主席、ran2/ct1副主席、3gpp2 tsg-c wg2/wg3副主席、tsg-a wg2副主席、itu-r wp8f技術(shù)組主席、oma gs/dm/mcc/poc 副主席、ieee cag board成員等職位。4】公司體系戰(zhàn)略 同ibm、hay group、pwc和fhg等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）、集

46、成供應(yīng)鏈（isc）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于it的管理體系。（1）流程重整 華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）、集成供應(yīng)鏈（isc）和客戶關(guān)系管理（crm）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（hay）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整it架構(gòu)。（2）組織變革 從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化 marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，通過投資評審委員會（irb）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理

47、團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。（3）質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝 華為聘請德國fhg幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。（4）財務(wù)管理 建立了與公司業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實施統(tǒng)一了財務(wù)管理制度、流程、編碼，實施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實現(xiàn)公司全球化的財務(wù)監(jiān)控和管理。（5）供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。認真推行集成供應(yīng)鏈（isc）變革，

48、保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐tqrdce的供應(yīng)商認證流程。（6）合作 與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強與國際、中國主流運營商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢互補，更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。在過去的幾年中，啟動了與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場等方面多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風險。與西門子成立了合資公司，專注于td

49、scdma的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，共同推動tdscdma的進一步發(fā)展。與摩托羅拉在上海成立了umts聯(lián)合研發(fā)中心，旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的umts產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案 （hspa）。 六領(lǐng)導風格1】任正非眼中扁平時代的領(lǐng)導力l 在新時代下，華為要求領(lǐng)導者具備一系列的能力與素質(zhì) 包括建立客戶伙伴關(guān)系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合作、橫向思維、明智決斷、承擔戰(zhàn)略風險、贏得信任、促進成長和績效、培育人才、發(fā)展社團、對未來充滿熱忱等。一個領(lǐng)導要做的事情，是要對在組織中所扮演的角色負責，要作為榜樣，幫助公司改變。一個領(lǐng)導是不是好的領(lǐng)導者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價值觀，因為一家公司的價值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他們領(lǐng)導的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。l 對于跨國公司來講，需要成功地對四種領(lǐng)導角色進行管理。 業(yè)務(wù)主管要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，合理分配資源，規(guī)避風險，實現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競爭力；國家和區(qū)域主管要與業(yè)務(wù)主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶與市場、快速反應(yīng)；職能主管要成為公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識中心，發(fā)現(xiàn)并推動跨地區(qū)的經(jīng)驗積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發(fā)掘和培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管、區(qū)域主管、職能主管，并協(xié)調(diào)各個角色間的互動。l 作為跨國公司，我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實行更高