器材公司人力資源管理咨詢案例分析

1、人力資源管理咨詢案例分析某通信器材公司一、項目背景B公司是一家通信器材公司，成立于上世紀 業(yè)部。這家企業(yè)為國內通訊行業(yè)提供中間產品，經過績效考核”案例70年代末，由國家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工20年的發(fā)展，下屬有 8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣，利潤 4億元人民幣。在上世紀 90年代中期之前，由于國內通訊需求持繼旺盛，作為為通訊行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產品亦一直供不應求，盡管只抓生產，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。2001年后通訊市場供求關系發(fā)生逆轉，B公司的各項經濟指標不同程度惡化，經濟效益持續(xù)下降，利稅總額從 1996年的超過5億人民幣跌至2002年的1.5億左右。

2、公司的經營業(yè)績從頂峰跌入底谷，日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。如何恢復企業(yè)過去的生氣和活力，公司領導希望“堡壘能從內部突破”。2003年初，B公司與中消研首次合作，對市場經營部門的組織結構進行優(yōu)化，并進行了工作分析、崗位調整等人力資源的基礎工作。在這個基礎上，2003年7月，雙方再次合作，重點針對公司的績效考核體系進行再設計。二、咨詢分析中消研顧問入駐B公司，通過對中高層管理人員和業(yè)務骨干的訪談、問卷調查以及資料分析對B公司進行人力資源全面的診斷，B公司在績效考核方面反映出許多問題：該公司的考核分為年度考核和月度考核，年度考核的結果與年

3、底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。但事實并不是這樣，公司的考核 對工資、獎金影響很小，工資分配有大鍋飯傾向，級別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計劃 管理不完善，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執(zhí)行任務，所以缺少對任務的認識，工作存在偏離公司整體目標的行為不利于公司目標的實現(xiàn)（圖1-1 ）。2的總勵烈?，F(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統(tǒng)一工業(yè)績全球駁旻惟秦的舍司取再戰(zhàn)功的關遵足 e有捋卷的業(yè)紐起更瑕誨過皚勵與評 怙將牛人業(yè)績與乞刖q標、怛竊紫密常由于考核指標權重中，業(yè)績只占40% （圖1-2 ），而且所有人都一樣，最終的結果是大家都是遵守紀律的好員工，但不能推

4、動公司目標的圓滿實現(xiàn)，同時缺少能力、客戶滿意度和跨部門流程等考核指 標。B公司的考核基本各部門獨立進行，人力資源部很少給出控制和指導，缺少整體的考核管理制度和流程，現(xiàn)行的考核制度已經幾年沒有調整，考核結束沒有考核面談，員工也不知道改進的方向（圖1-3）?？己朔椒ú幌到y(tǒng)，只是簡單的設定一些指標進n考核，沒有對考核的系統(tǒng)管理考核結束后，缺少考核溝通，同時，考核結果只與工資掛鉤，在晉升降級、培訓、問題分析等工1-4 ）。作中沒有充分利用，而且考核結果一般都會很好，沒有優(yōu)存劣汰的機制，激勵作用很?。▓D考核后淘）8與評估不足，缺乏叫It存劣法的機制優(yōu)瘙會硏的橄氓：上發(fā)禺煩it龜麼緒果土靈垮按人邀療 一対

5、一、面對面的正武溝通櫓出放応檢人的憂點懇帶瞰進的地方對出各業(yè)錚單位屍牛人的曲樓常果 強制柝容優(yōu)秀2D%.良嫌曲* 股 1354.域建蠟鞍曲憂夷的筋工.舍閒通過評選 誓月之呈S陶潮刊物宜傳、公幵會 破表影爭形式商昴工傳達乞司撚時崩業(yè)績優(yōu)拓、潛力大的員工*重點培 養(yǎng)，為今后的呼升忌中蔑層人怖的更 曹進行人慣儲色舞檢烷果為一履或較迫的員H.梅對 其進行特別的幫助.必要事岡整將位. 促使扶改蓉業(yè)縊，否測千嘆潮孜E公司的巔迭；詹核后未與械卉檢人進獰耳井曲 通.存在勢工測粕井療因的慎 呪：公布區(qū)后屛按井魏.怛不睜剽桔笫底評選“先遼時工低例高謹 90舟樓結果只土工湊揑繭.蚣人員 晉升城有羌系挾老崗祗機制.凡

6、無品質HT恵或 壁大過潴耕千歆雷用三、解決方案根據B公司的實際情況，整個考核體系的過程共包括以下三個階段：建立指標體系、建立績效管 理流程和體系、系統(tǒng)培訓并協(xié)助實施：1、根據B公司考核指標不全面、不合理以及權重不合理的情況，我們在設計指標體系時，考核緯度從績效、能力、態(tài)度進行全面的考慮，在績效緯度方面，全面考慮任務績效、管理績效和周邊績效（圖2-1 ），并且根據不同的考核對象和考核期間有所側重。我們先根據B公司的職位說明書和工作計劃情況，先設計出各崗位的關鍵績效指標（圖2-2 ）和能力模型，然后與各相關職位和上級主管反復討論，并最終確定指標和權重，整個指標體系包括績效、能力、態(tài)度三個緯度，月度

7、考核主要以績效考核為 主，半年和年度考核綜合考慮三個方面。同時不同職位的綜合考核，在績效、能力、態(tài)度三個方面的權 重也有一定差異，例如營銷部門的績效方面的權重就比較高；可孌的考核維度設計思蹈震采世堆 &出約 作餌業(yè)力 工悴專繪Ct徉來力承曲履T-罐ilit 晟 僧西srs 工歴舍離 工圧駅Is麹2、 考核管理制度和流程是考核成功實施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根據這 種情況，我們幫助 B公司設計了包括制定考核方案、指標設計、考核實施、面談反饋、考核方案調整、考核申述等在內的績效管理流程和制度，同時將考核結果與晉升、降級掛鉤，實行強制分布，調換或淘 汰不合格員工，并與 B公司的相關

8、領導進行溝通，使之盡量符合B公司的實際情況，并最終確定；3、 為了保證考核體系順利實施，應B公司的要求，我們對 B公司的人力資源部管理人員和主管以上管理人員進行包括考核體系在內的一系列培訓，并派出一位經驗豐富的管理總監(jiān)進入B公司，全面協(xié)助B公司進行全面推行考核體系。經過大約三個月時間，考核體系在B順利運行，并且 B公司人力資源部能力獨立運作，中消研撤出管理總監(jiān)。四、結果反饋通過本次咨詢工作，項目組提供了切實可行的考核管理方案，解決了長期困擾我們的指標設計不合 理、考核不成體系、考核激勵作用不明顯的問題。其實我們開始很擔心實施的問題，你們派出的管理總 監(jiān)對考核體系在我們公司的實施起到很大作用，這

9、種形式也很好，打消了我們很多顧慮。經過將近半年 的運作，以績效考核為核心的人力資源管理體系真的起到發(fā)動機的作用，科學設計的考核指標給了員工 一種方向感和壓力，使所有員工的目標和公司目標保持一致，同時考核的嚴格執(zhí)行，又給了員工巨大的 激勵，員工在自己的崗位上充分發(fā)揮自己的潛力。我們又恢復了生機和活力，外部適應能力明顯增強， 經營業(yè)績逐步回升。H股份公司“組織結構調整”案例項目背景H股份公司是一家具有 20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑 借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發(fā)展。目前，H公司已經發(fā)展成為以廣告

10、、網絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產、酒店等產業(yè) 的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產收益率和資產周轉率逐年下降的現(xiàn)象。經過反復的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造 并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結構。公司高層和大多數員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方 式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和當前的市場環(huán)境。如何變革才能適應公司發(fā)展的要H公司了解到中消研求？這已經成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹,公司在該領域已經成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了中消研公司。咨詢分

11、析經過員工訪談和問卷調研，中消研項目組認為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現(xiàn)上存在嚴重的缺陷，戰(zhàn)略 不能落地。 第二、公司總部治理結構相對規(guī)范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各 子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后 互相推諉和找不到責任人的情況時有發(fā)生。第三、公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結構的紊 亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執(zhí)行流程混亂

12、造成的客戶和市場的丟失；又如有的人 員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。公司目前正處于集體化向規(guī)范化過度盼段特別需要加強計劃和控制的實用性解決方案根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務格局對組織結構進行調整和優(yōu)化：首先，明確集團總部定 位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調中心的組合。集團總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè) 務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；集團總部的職能部門應該高效、 精簡，并著力于發(fā)展由產業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn) 略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經營，而不是通過對

13、日 常運作的干預；集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直 接領導。首要步驟是明確集團總部定位主套善理驗金業(yè)務也昌眇疇/害氏嵋合出務圓攤 斯持譽埋/時魚審訐J預賞股檢 金團讓畸訐剤/腔副吝叢計劇/收舫矗井項目業(yè)看筆兀譏削工IMifl湊心曽干的唔圳f苦理龍方的買雇櫟件桂剛/廂興害耀 中直需琛功雜/科境 產品案屈叮常凋 嵯甘的愉斕 天聚iF網叮埼觀 倍跟的譽逢其次，根據集團定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進行 匹配，對不同股權構成和產業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之 間的關系。不同管理模式下的子公

14、司在發(fā)展目標、管理手段和應用方式上相應有所不同，各有側重。根據集團定位F對戰(zhàn)略管理聲 操件管理型和財務管理型三種管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略進行匹配度分析三種不冋的管理惶胡 比直羽方式淫求司恂信遙:丈址 Rtse&l鮭企業(yè)卉胸掘國堀合叮忖調摂屬也霓業(yè)掛n壯*vjwe粗林謂同!n廣的培肖M瘡曲?I吐第覘劃號糙沖I A/tSS桐義摯事-產我緬域內的喜分曲司駁宜行為的第-與帶亍業(yè)鼠功因険的煙中建勒與冒堆廿無腔沖1就盹尊剜曾曹岡觀技朮新業(yè)斃昇嗖人力宣黑拏一產業(yè)審悽內町逗柞，isfl 局跟性再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產業(yè)保留子公司管理模式，以增強事業(yè)部的市場分析和快速

15、決策能力，從而增強其核心競爭力。最后，基于管理模式與關鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設，新設立投資決策 委員會、證券投資監(jiān)管委員會和考核委員會。各委員會承擔相應的橫向流程整和和協(xié)調功能。結果反饋H公司按照中消研的方案調整并優(yōu)化了組織結構，明確了集團總部與子公司之間的管理關系和權 力分配，理順了各職能部門的責權劃分和協(xié)調關系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強，并且對公 司資源及資源的增值進行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運營效率大為提高；與組織結 構配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，形成了良好的激勵機制，直接改變了該公司以前人浮于 事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技

16、術和能力較強的人員流失情況嚴重等現(xiàn)象，為公司實現(xiàn)遠景戰(zhàn)略 目標提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認同和高度評價。K民營家族制企業(yè)“薪酬”案例項目背景我們的客戶 K 是一家民營家族制企業(yè)，專業(yè)生產灶具、吸油煙機以及以集成廚房為主導的廚房系列產品。八十年代末產品開始銷往國外，從一個瀕臨倒閉的8個月沒有發(fā)工資的鄉(xiāng)辦小廠，發(fā)展成為走國際化道路的工廠。 2001年企業(yè)的銷售額達 5 億元，產銷 45萬臺。連續(xù)五年保持國內同行業(yè)市場占有率第 二位、吸油煙機中高端產品市場占有率第一位的好成績。咨詢分析雖然擁有較高的市場份額，但是 K的內部管理存在很多問題，其中薪酬方面的問題已制約了K的進一步發(fā)展。介于

17、此，中消研咨詢項目組進入K,利用問卷法和訪談法，對客戶進行了為期兩周的管理診斷，診斷發(fā)現(xiàn) K在薪酬方面存在的主要問題有：首先，職級偏多、職等偏少，工資晉升的主要渠道就是 職務晉升，但是職務晉升的空間有限，造成員工工資七八年不變，對員工的激勵不足；其次，職能部門 與生產部門的工資差距大，員工的內部工資滿意度低；再次，與同行其他企業(yè)相比，勞動強度大，但是 工資沒有高出相應的水平，造成員工的外部工資滿意度低；第四，司齡工資過低，不利于員工的穩(wěn)定； 最后，技能工資缺失，造成熟練工人和技術人才的流失。薪酬受員工個人因素、企業(yè)內部因素和外部行業(yè)因素的共同影響。從結構上來講，薪酬應該包括經 濟性報酬和非經濟

18、性報酬。（見下圖）薪酬是員工為企業(yè)工作的最直接的動力之一，薪酬體系設計和管 理是企業(yè)經營管理工作的焦點，如何成功的進行薪酬體系設計非常重要。薪酬體系是在崗位評價的基礎上，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃參響薪SI的因素H托吿Ml牧、冷人感磊、 * 人 trrtinjtjw 痔內部因素亍人酥外韶酥k工&解決方案第一，中消研項目組對我們的客戶企業(yè)進行了戰(zhàn)略分析。經歷了成長階段，客戶現(xiàn)在實行的發(fā)展戰(zhàn) 略是穩(wěn)定戰(zhàn)略，我們確定了與此發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬戰(zhàn)略來幫助企業(yè)立于不敗之地。我們確定的薪酬 戰(zhàn)略是：以工作本身為基礎的集中度較高的薪酬決策；基本工資與福利所占比重大；薪酬水平等于或略 高于市場水平；長期薪酬不會太大增長。第二，中消研項目組對 K進行了工作分析。中消研公司采用科學實用的海氏職務分析法，把崗位描