人力資源管理的四大機制模型A

1、-作者xxxx-日期xxxx人力資源管理的四大機制模型A【精品文檔】人力資源管理的四大機制模型A 人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態(tài)和效果。筆者在進行人力資源管理理論本土化研究的基礎上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。 企業(yè)通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業(yè)績的動力；依靠約束機制來確保員工的行為始終處

2、于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。 一、牽引機制 所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 1職位說明書 明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我

3、們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，完成這些職責的業(yè)績標準，以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內容的要求，另一方面，也向員工傳導了完成這些工作內容的標準要求，以及所需的能力要求。 KPI指標體系 職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門目標達成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導向的KPI指標體系。KPI指標不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標牽引機制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實現(xiàn)

4、組織的戰(zhàn)略，自身應該承擔什么樣的KPI指標，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。因此可以說，KPI指標體系是形成一個企業(yè)的牽引機制的核心職能模塊。 3企業(yè)的文化與價值觀體系 企業(yè)文化往往隱藏于每個員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。 4培訓開發(fā)體系 對員工的行為進行牽引，還要依賴于企業(yè)的培訓開發(fā)體系。通過培訓開發(fā)，不僅可以提高員工為顧客創(chuàng)造價值的核心專長與技能，而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價值觀

5、，并提高員工對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認同，從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓開發(fā)體系也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。 二、激勵機制 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。 未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個人內在的驅動力，這些驅動力產(chǎn)生尋求特定目標的行為。如果目標達到，則需要得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需

6、要做更多的工作來緩解緊張。所以，當員工努力工作時，我們認為員工是被他們所看重目標的實現(xiàn)欲望而驅動的。 從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設計中，更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學、公平、公正的薪酬體系設計，將員工對企業(yè)的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅動和對員工的內在需求的滿足來實現(xiàn)對員工激勵，這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終身就業(yè)能力的機會，因此為員工提供更多的培訓機會和建立多元化的職業(yè)生涯通

7、道、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻纳w異動制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機制至關重要的組成部分，這一點則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論，以及對當代企業(yè)知識型員工的激勵因素分析的理論。具體而言，企業(yè)的激勵機制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成： 1薪酬體系設計 薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心職能。而要實現(xiàn)薪酬對員工的有效激勵，企業(yè)必須樹立科學的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設計中采取以下一些具體措施： 實現(xiàn)職位分析-職位評價-職務工資設計的一體化。企業(yè)必須依靠細致嚴謹?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎上，進行科學的職位評價

8、，從而為職務工資體系的建立打下堅實的基礎，確保職務工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔者對企業(yè)的價值、所承擔的責任與風險，以及承擔職務所需具備的任職資格。 實現(xiàn)能力分析-能力定價-能力工資設計的一體化。企業(yè)在設計能力工資時，必須以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細分析各層各類員工所需具備的能力要求，并結合外部市場因素對各項能力進行正確的定價，從而為建立能力工資的工資結構打下基礎，確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識、技能與能力水平。 實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。利益動力機制的關鍵，在于依據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進行調整和浮動。這種浮動主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績效提薪，即依據(jù)績效考核的結果來安排員工的年

9、度提薪，使員工對企業(yè)的貢獻能夠獲得累積性的回報；另一種方式則體現(xiàn)為員工的獎金，即根據(jù)員工的考核結果來確定其年終獎勵的分配狀況。 實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。要對員工進行有效的激勵，不僅要保證薪酬的內部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調查的基礎上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場價格的變化對本企業(yè)的薪酬結構和水平進行調整。 將員工的長期激勵和短期激勵進行有機結合。薪酬體系設計不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎金，同時還包括對員工的長期激勵，即股票期權計劃。通過在企業(yè)中引入員工持股和股票期權等長期激勵方案。 通過上述幾項薪酬設計原則在操作上的落實，薪酬體系就能

10、夠有效地滿足員工的內在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報的對等性，從而實現(xiàn)對員工的有效激勵。 2職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務等級體系的基礎之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一個員工提供職務等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長和技能的專家，專家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權限、地位和尊重。 3分權與授權機制 在知識經(jīng)濟時代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作

11、權限也視為極為重要的工作要素。因此，企業(yè)建立科學有序的分權和授權機制，不僅能夠大幅度提高組織運行的效率和效果，同時還是對員工進行激勵的重要手段。所謂分權與授權，是指根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責與內容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個員工在財務、人事和業(yè)務方面的權限。 三、約來機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。 1以 KPI指標體系為核心的績效考核體系 前面我們

12、已經(jīng)談到，KPI指標體系是企業(yè)牽引機制的核心組成部分，同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤，實現(xiàn)對員工的有效激勵的前提和基礎。除此之外，以KPI指標體系為核。肝的績效考核體系也是企業(yè)約束機制的核。hKPI指標體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。 2以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 任職資格具體包括完成工作所需采取

13、的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格的關鍵在于行為標準和要求，而這種行為標準和要求又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。 因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價體系，即參照任職資格標準，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業(yè)化行為評價的結果與員工崗前培訓、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠對員工的行為進行有效的約束，實現(xiàn)對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

14、 四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 1競聘上崗 客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新

15、接受組織的挑選和任用。 競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。 2末位淘汰 末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內學者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。

16、之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業(yè)能根據(jù)自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標準的不科學不統(tǒng)一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。 五、四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合 通過前面對人力資源管理四大機制的內在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個人力資源管理機制的重心。進一步深入的來講，整個人力資源管理機制的重心在于對企業(yè)的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的