國有企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制研究 工商管理畢業(yè)論文

1、工商管理專業(yè)畢業(yè)論文國有企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制研究姓 名： 學(xué) 號(hào)： 專 業(yè)： 指導(dǎo)老師： 論文提交日期： 本科畢業(yè)論文誠信聲明本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)生畢業(yè)論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。論文所涉及的項(xiàng)目為本人親自負(fù)責(zé)或者參與實(shí)施的項(xiàng)目。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。本人完全了解本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本科畢業(yè)論文作者簽名: 日期： 年 月 日目 錄 目 錄I摘 要1Abstract2第1章 引 言3第2章 研 究 框 架42.1 建立完善國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性42.2 國有企業(yè)人力資

2、本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題42.2.1國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀42.2.2國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的問題52.3國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析6第3章國內(nèi)成功企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制案例及啟示83.1海爾公司的OEC管理模式（案例）83.2國內(nèi)成功企業(yè)的啟示8第4章解決我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的途徑與措施104.1轉(zhuǎn)變觀念，高度重視員工激勵(lì)104.2建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制104.3建設(shè)和諧的人際關(guān)系與工作環(huán)境114.4設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)體系和福利保障體系124.5完善培訓(xùn)與發(fā)展體系134.6擴(kuò)大授權(quán)工作豐富化134.7建設(shè)樂觀積極的企業(yè)文化144.8完善市場(chǎng)制度和市場(chǎng)機(jī)制15結(jié)

3、 論16參 考 文 獻(xiàn)17致 謝18摘 要人力資本是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本管理的重要組成部分。隨著我國經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入深水區(qū)，國有企業(yè)與其他企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與其說是產(chǎn)品、技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)，不如說是人與人之間的較量，人才的質(zhì)量和數(shù)量決定了企業(yè)的前途。因此，人才的主觀能動(dòng)性起到了巨大的作用，有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，將潛能釋放出來，將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)視為自己的目標(biāo)。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)目前我國國有企業(yè)人力資

4、本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激勵(lì)機(jī)制的具體對(duì)策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；研究AbstractHuman capital is an indispensable strategic resource of modern enterprises, and incentive is an important part of human capital management. Alon

5、g with Chinas economic reform into the deep water area, state-owned enterprises and other enterprises and it is the competition between products, technology and other aspects of the competition, as it is between people of the contest, the quality and quantity of talent determines the future of enter

6、prises. Therefore, the initiative of talent has played a huge role, effective incentive will ignite the enthusiasm of the staff, make their work more strongly motivated, let them produce self transcendence and the desires of others, will release the potential, will be the enterprise vision as their

7、goal. In theory, the research on human capital incentive in state-owned enterprises started late, but in practice, the enterprise incentive mode is not flexible, but not comprehensive, can not form a perfect incentive mechanism of enterprise human capital. At present, Chinas human capital of state-o

8、wned enterprises incentive mechanism exists many problems, this paper puts forward the concrete countermeasures of establishing the incentive mechanism of human capital of state-owned enterprises, including the material incentive reasonable, inspire the spirit of moderation, goal motivation, partici

9、pation motivation, differentiated incentive and incentives and other incentives, incentive mechanism to construct our country the state-owned enterprise human capital effectively, make the human capital play a greater role in the state-owned enterprises in china.Key Words：State owned enterprises; hu

10、man resource management; incentive mechanism; research 第1章 引 言所謂激勵(lì)，就是組織或管理者通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。也就是激發(fā)人的行為，推動(dòng)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性，就是讓人們自覺自愿地、努力地工作，并創(chuàng)造好的績效。因此，它的心理根據(jù)就是人的行為過程。激勵(lì)的心理過程就是人的行為的心理過程。行為的基本心理過程

11、：需要內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足緊張消除人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)，滿足需要。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上

12、是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中存在著非常重要的意義。第2章 研 究 框 架2.1 建立完善國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的必要性和緊迫性國有企業(yè)改革從1978年開始，在近40年的改革歷程中經(jīng)歷了擴(kuò)權(quán)讓利，利改稅，承包制，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等四個(gè)階段。第四個(gè)階段是從1991年開始的，為使國有企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，國有企業(yè)必須開展很多制度創(chuàng)新工作。國有企業(yè)制度創(chuàng)新主要集中在兩個(gè)基本問題上：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新問題；二是國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新問題。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新己經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革中明顯滯后，成為當(dāng)前國有企業(yè)改革

13、的主要矛盾。正如中國社科院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所副所長齊建國所言，國有企業(yè)改革的核心是建立有效的激勵(lì)機(jī)制。從全國范圍內(nèi)來講，目前很多學(xué)者和企業(yè)家圍繞著國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量研究，在有些企業(yè)進(jìn)行多年的市場(chǎng)實(shí)踐中，已不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機(jī)制，逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，并且取得了不錯(cuò)的成效，但是我們也應(yīng)該看到，許多企業(yè)也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在“余缺并存”的局面；分配政策相對(duì)滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮，也與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相適應(yīng)。還有就是員工的能力和天賦并不能直接

14、決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮2030，如果給予充分激勵(lì)，他們的能力則可發(fā)揮到8090。所以說，“管理深處是激勵(lì)”。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要積極采取措施，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化進(jìn)一步調(diào)整和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。應(yīng)明確建立完善國有企業(yè)員工激勵(lì)約束機(jī)制的目標(biāo)，從根本上改變普遍存在于國有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的既動(dòng)力不足又制衡不足，既激

15、勵(lì)不夠又約束不力的狀況。通過建立一整套具有中國特色的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范。使之帶有根本性、長遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性，使之有助于管長遠(yuǎn)、見長效，有助于實(shí)現(xiàn)由人治向法治的轉(zhuǎn)變，有助于實(shí)施以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理。2.2 國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題2.2.1國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀目前，學(xué)者對(duì)我國國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究主要有:李寶元從管理和經(jīng)濟(jì)的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的核心理念可用戰(zhàn)略性激勵(lì)五個(gè)字來概括，企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理面臨的一個(gè)基本任務(wù)，就是通過人力資本管理應(yīng)對(duì)企業(yè)績效工作系統(tǒng)、滿足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑

16、戰(zhàn)，來獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。其中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵(lì)為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵(lì)、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵(lì)等；付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)與聲譽(yù)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制中的三個(gè)重要方面；邵建平認(rèn)為要彌補(bǔ)正向激勵(lì)的激勵(lì)效用遞減和成本上升的問題，有必要從負(fù)激勵(lì)的角度引入威脅激勵(lì)理論。隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來看，我

17、國多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問題。2.2.2國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的問題（1）管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象；目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施

18、，學(xué)成歸來直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。（2）激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，層次單一，針對(duì)性不強(qiáng)；按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是一刀切地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平

19、均主義，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的大鍋飯，使激勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇，這種機(jī)制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。（3）激勵(lì)機(jī)制不系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)性差，缺乏可持續(xù)發(fā)展思想；企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。目前國有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一

20、棒，沒有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵(lì)措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。2.3國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析上述所說，國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動(dòng)、人事、分配制度等。（1）企業(yè)管理

21、人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷；近年來，一些國有企業(yè)依照請(qǐng)進(jìn)來、走出去的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如：6S管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實(shí)質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進(jìn)這些管理模式時(shí)并沒有與企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制融合起來。企業(yè)實(shí)力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這要求我們?cè)趩T工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。其次企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場(chǎng)。譬如：各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在

22、嚴(yán)重的論資排輩和輪流做莊現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在暗箱操作，使激勵(lì)效果受到影響。認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講實(shí)惠，愛廠如家、愛崗敬業(yè)成了徹底的口號(hào)等等。其實(shí)企業(yè)對(duì)員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。國有企業(yè)歷來提倡全心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級(jí)主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。（2）勞動(dòng)、人事、分配制度改革力度不足；勞動(dòng)制度方面，用人機(jī)制非市場(chǎng)化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動(dòng)力方面還沒有完全建立起能進(jìn)能出的流動(dòng)機(jī)制，通常沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人機(jī)制，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企

23、業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對(duì)員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔(dān)。在企業(yè)沒有生存問題，個(gè)人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機(jī)感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運(yùn)作并不以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，管理被動(dòng)且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，搞平均主義，所獲得的業(yè)績有時(shí)與地位

24、和榮譽(yù)相背離，使某些榮譽(yù)稱號(hào)失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的官本位思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖。同時(shí)對(duì)于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。第3章國內(nèi)成功企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制案例及啟示3.1海爾公司的OEC管理模式（案例）海爾集團(tuán)由一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠，成為進(jìn)軍世界500強(qiáng)的

25、著名企業(yè)，其擺脫困境走向成功的原因之一就是改變?nèi)藛T的松散管理為嚴(yán)格管理，董事長張瑞敏和他的助手在長期的工作實(shí)踐中，創(chuàng)造了一套卓有成效的OEC管理模式，所謂OEC總結(jié)起來就是“日事日畢、日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。這一模式從人力資源管理的層面上有力地配合了企業(yè)實(shí)踐多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。建立和實(shí)施了“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”市場(chǎng)鏈機(jī)制，其核心思想是企業(yè)內(nèi)部外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足顧客的要求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的

26、主體。每個(gè)人的工作都要占用企業(yè)的資源，企業(yè)將員工占用的資源作為員工的“負(fù)債”，你必須通過自己的努力工作使自己占用的資源增值。通過每位員工的“負(fù)債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”，每個(gè)員工都通過自身努力通過競(jìng)爭(zhēng)上崗來追求自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我。相應(yīng)的，薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)劃到13種模式，實(shí)行分層，分類的多種薪酬制度和靈活的分配方式，科技人員實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制，輔助生產(chǎn)人員實(shí)行薪點(diǎn)工資制。工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職業(yè)平均工資的3倍。崗位工資十國家補(bǔ)貼=工資總額。實(shí)行取消月獎(jiǎng)金制

27、，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資，科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員根據(jù)推銷成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在工資分配制度的制定和執(zhí)行上，海爾一貫堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工結(jié)合“三E卡”的各項(xiàng)內(nèi)容根據(jù)自己的工作內(nèi)容都可以計(jì)算出當(dāng)日的工資。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變問“同效同酬”。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大的調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。3.2國內(nèi)成功

28、企業(yè)的啟示 第一、企業(yè)中員工工作目標(biāo)管理是很有成效的激勵(lì)手段。海爾成功的做法可以看出，企業(yè)中沒有目標(biāo)的員工是不可能取得進(jìn)步的，沒有目標(biāo)的部門是不可能產(chǎn)生績效的，沒有目標(biāo)的企業(yè)是不可能生存發(fā)展的。第二、員工崗位工作中必須要引入公平、合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。海爾公司“負(fù)債經(jīng)營”的提法使得每位員工都有緊迫感，對(duì)各自崗位自我經(jīng)營。第三、企業(yè)薪酬制度是調(diào)動(dòng)員工積極性的最核心制度，如何科學(xué)、靈活的制定反映一個(gè)企業(yè)的管理水平。海爾公司和三九集團(tuán)公司的薪酬制度都具有很高的科學(xué)性和藝術(shù)性。第四，企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要有自己的特點(diǎn)。適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就是科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。譬如：海爾公司“日事日畢、日清日高”的激勵(lì)理念，三九集

29、團(tuán)公司的員工“下?！睓C(jī)制，使得員工隊(duì)伍中沒有消極頹廢現(xiàn)象，總是能讓員工隊(duì)伍斗志昂揚(yáng)。第4章解決我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的途徑與措施 4.1轉(zhuǎn)變觀念，高度重視員工激勵(lì)隨著我國加入世貿(mào)組織，以及經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，我國國有企業(yè)尖銳地感受到西方企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。而隨著我國市場(chǎng)的不斷深入開放，越來越多的西方企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)上與我國企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。實(shí)際上，由于西方企業(yè)的推動(dòng)，全球經(jīng)濟(jì)越來越趨向于一體化，貿(mào)易保護(hù)政策只能暫時(shí)緩解我國國有企業(yè)與西方企業(yè)的正面沖突，最終我國國有企業(yè)將不得不與西方企業(yè)展開各方面的競(jìng)爭(zhēng)。在西方企業(yè)咄咄逼人的全方位攻勢(shì)下，我國國有企業(yè)必須加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理機(jī)制，否則將處于危險(xiǎn)的境地。國有企業(yè)

30、受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，形成了重計(jì)劃輕管理的習(xí)慣，幾十年形成的舊的行政式管理現(xiàn)在仍然有強(qiáng)大的慣性，對(duì)人的重要性認(rèn)識(shí)不足，在面臨西方企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)顯得缺乏活力，行動(dòng)緩慢。最近二十年來的改革中，很多國有企業(yè)又走向另一個(gè)極端，偏重金錢的激勵(lì)作用，而忽略了人文因素的激勵(lì)作用。實(shí)際上，要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就要落實(shí)到企業(yè)的激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上來。冷冰冰的行政式管理和金錢至上主義二者的共同點(diǎn)都是缺乏人文關(guān)懷，在這樣的企業(yè)中，員工看不見自己的位置和前途，感受不到集體的溫暖，容易導(dǎo)致人心渙散，不認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)。這種情況下，即使制訂雄心勃勃的經(jīng)營計(jì)劃，也會(huì)因難以順利執(zhí)行而淪為一紙空文。建立內(nèi)部激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是破除僵化的行

31、政式管理和金錢至上主義的利器，充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人的重視，為員工提供成才的機(jī)會(huì)。因此我國國有企業(yè)要借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，重視員工的作用，將人力資源管理放在戰(zhàn)略地位，將提高員工激勵(lì)水平作為企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)，通過戰(zhàn)略人力資源管理增強(qiáng)企業(yè)活力，迎接西方企業(yè)的挑戰(zhàn)。向西方企業(yè)學(xué)習(xí)員工激勵(lì)并非意味著一切照搬。如果不研究企業(yè)所處的環(huán)境、市場(chǎng)發(fā)育條件、以及職工的專業(yè)水平，生搬硬套某種管理方法，企業(yè)在執(zhí)行時(shí)也會(huì)陷入尷尬的困境。因此我國國有企業(yè)必須立足于現(xiàn)階段我國國情和企業(yè)的具體情況，尤其是根據(jù)與人力資源管理密切相關(guān)的我國文化特點(diǎn)、人力資源市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、政治和法律體制狀況，逐步建立和完善以人為本的現(xiàn)代

32、管理體系，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。為了解決剛才談到的人力資源需要解決的問題，結(jié)合西方企業(yè)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為我國國有企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、和諧的工作和人際關(guān)系、合理的薪酬副理體系、完善的培訓(xùn)體系、工作豐富化、積極樂觀的企業(yè)文化幾個(gè)方面去調(diào)整并且完善。4.2建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制我國國有企業(yè)與西方企業(yè)相比，最大的差異是經(jīng)過長期的行政管理運(yùn)行模式，在企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)成了依賴性和求穩(wěn)怕變的心理，針對(duì)這樣的心理和實(shí)際狀態(tài)，我國國有企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，樹立“逆水行舟，不進(jìn)則退”的危機(jī)意識(shí)，建立公正、公平的競(jìng)聘上崗機(jī)制和員工考核機(jī)制，通過職位分析與描述定崗定員，根據(jù)考核調(diào)整員工的崗位和職責(zé)，取消

33、“干部任命制”，做到能上能下，能進(jìn)能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機(jī)會(huì)。國家統(tǒng)計(jì)局企業(yè)調(diào)查總隊(duì)對(duì)全國 4371家重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，2001 年已有2696家企業(yè)改革用工制度，實(shí)現(xiàn)全員競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，形成職工能進(jìn)能出的機(jī)制。一些企業(yè)在改革過程中不得不進(jìn)行企業(yè)重組和人員精簡(jiǎn)，使一些富余員工下崗。雖然這種轉(zhuǎn)變是出于被動(dòng)的原因，但結(jié)果也是打破了企業(yè)多年的穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)、有福同享的狀態(tài)，對(duì)于那些能夠留下的員工是很大的觸動(dòng)，也給了他們很大的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，工作積極性大大提高。這種結(jié)果也說明了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)活力的重要性。目前國有企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須打破內(nèi)部的僵化穩(wěn)定狀態(tài)

34、，通過內(nèi)部職位的模擬市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，將自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，通過正負(fù)強(qiáng)化激發(fā)員工潛力。在股份制改革過程中，珠海中電建立一套十分有特色的改革措施：對(duì)于年進(jìn)出口利潤達(dá)到相關(guān)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，可以提出申請(qǐng)單獨(dú)設(shè)立自己的業(yè)務(wù)部門，相關(guān)財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立核算。每年只需按照公司制定的標(biāo)準(zhǔn)，以進(jìn)出口額和利潤為基礎(chǔ)向公司交納一定費(fèi)用即可。這樣一個(gè)措施拉開了主力業(yè)務(wù)員和輔助業(yè)務(wù)員的工資收入差距，有利于提高業(yè)務(wù)部門員工的工作積極性。使業(yè)務(wù)員在工作中能夠完全憑借工作業(yè)績來參與競(jìng)爭(zhēng)，而完全透明和明確的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)則有利于創(chuàng)造一個(gè)公平合諧的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。4.3建設(shè)和諧的人際關(guān)系與工作環(huán)境因?yàn)橹袊幕任鞣轿幕?/p>

35、注重人際關(guān)系，所以和諧的工作關(guān)系和工作環(huán)境對(duì)提高中國員工的效率更重要。要解決國有企業(yè)的這一問題，我國國有企業(yè)應(yīng)該在其企業(yè)管理制度中體現(xiàn)“尊重知識(shí)，尊重人才”的原則，在組織機(jī)構(gòu)中體現(xiàn)職責(zé)分明的管理分工原則，通過系統(tǒng)性的規(guī)則、程序和制度把各個(gè)管理要素聯(lián)系起來形成完整的機(jī)制，把結(jié)構(gòu)、位置、崗位職責(zé)、流程都設(shè)計(jì)好，抵銷人際關(guān)系的干擾。制度化的人力資源管理有利于避免管理過程中的主觀性，滿足員工對(duì)公平的要求。在組織機(jī)構(gòu)的分工方面，除了人力資源部門內(nèi)部的分工要明確之外，在人力資源部門與直線部門之間的分工也要明確，在此基礎(chǔ)上鼓勵(lì)人力資源部門與直線部門之間的密切合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的科學(xué)化、人性化管理。國有企業(yè)應(yīng)該

36、盡量減少復(fù)雜人際關(guān)系對(duì)管理者和員工的困擾。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該積極主動(dòng)的為企業(yè)員工創(chuàng)造一個(gè)利于開展人際關(guān)系、結(jié)交朋友的環(huán)境，例如舉行一些聯(lián)誼活動(dòng)，或者在公司內(nèi)部不定期的開展一些基于體現(xiàn)公司關(guān)懷員工的愛心活動(dòng)。還是拿珠海中電舉例。由于公司規(guī)模并不大，而員工的工作時(shí)間和內(nèi)容都比較的規(guī)范化，員工很容易產(chǎn)生厭倦乏味感并且感覺交際面十分有限，對(duì)豐富的人際交往的需求十分的強(qiáng)烈。而在股份制改革初期，由于公司沒有注意到員工需求上的變化，加上工資結(jié)構(gòu)上長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響而缺乏變化靈活性，導(dǎo)致了很多員工離職跳槽（特別是一些男性員工）。而近幾年，珠海中電已經(jīng)開始注意豐富員工的業(yè)余生活，經(jīng)常舉辦一些和其它公司的聯(lián)誼活動(dòng)

37、，比如燒烤聯(lián)歡等等。并且在公司內(nèi)部，每當(dāng)有員工過生日，公司內(nèi)部網(wǎng)上的首頁就會(huì)有恭祝員工生日快樂的祝福語，并且總經(jīng)理會(huì)親自把一些公司準(zhǔn)備的小禮品送到員工手上。這些措施的實(shí)施，使員工感受到來自公司的和諧環(huán)境的溫暖，并且加強(qiáng)了其歸屬感。極大地提高了員工的向心力。4.4設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)體系和福利保障體系工資不僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個(gè)人成就與權(quán)力的象征。在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質(zhì)生活水平和社會(huì)福利保障還未達(dá)到發(fā)達(dá)國家的舒適程度，薪酬對(duì)于員工的生活質(zhì)量尤其重要。因此，國有企業(yè)應(yīng)該向西方企業(yè)學(xué)習(xí)，根據(jù)自身所在行業(yè)的市場(chǎng)水平，以及企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)的總體薪酬水平。在此基礎(chǔ)上

38、，再根據(jù)員工的能力和職責(zé)確定其各自的工資水平，根據(jù)其工作的績效確定其獎(jiǎng)金水平，并對(duì)工資和獎(jiǎng)金進(jìn)行年度評(píng)估，以進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)應(yīng)該是根據(jù)員工職責(zé)的變化、能力的提高、績效的改善，而不是根據(jù)工齡和資歷。只有這樣，企業(yè)才能激勵(lì)員工提高專業(yè)或管理能力、改善績效、承擔(dān)更多的責(zé)任。尤其是對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員，應(yīng)該通過薪酬水平和結(jié)構(gòu)的調(diào)整體現(xiàn)他們的價(jià)值。此外，如果國有企業(yè)處于一種相對(duì)自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，而且其經(jīng)營管理沒有過多的政策、行政管理方面的干擾時(shí)，其利潤就能夠反映企業(yè)的集體績效。在這種情況下制定員工利潤分享計(jì)劃對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神的促進(jìn)是有益的。由于珠海中電屬于國有轉(zhuǎn)制企業(yè)，其工資標(biāo)準(zhǔn)仍然延續(xù)著

39、國有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。十分僵化。從對(duì)公司內(nèi)部員工的調(diào)查來看，最令他們不滿的就是工資結(jié)構(gòu)上的不合理。工資水平的提高并不和員工業(yè)績掛鉤，而是和工齡、職稱有關(guān)。這就導(dǎo)致員工容易消極的完成工作任務(wù)，被動(dòng)地等待工齡地增長來提高自己的工資待遇。針對(duì)于這種情況,我認(rèn)為公司可以按照每年的年終的最終進(jìn)出口額度和利潤額度來進(jìn)行分紅,這樣把公司的效益和員工的利益結(jié)合起來,促使員工在工作中能夠積極主動(dòng)地去完成工作任務(wù)。 全面的福利保障曾經(jīng)是我國國有企業(yè)穩(wěn)定員工情緒的法寶，但有些重大福利項(xiàng)目如住房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近幾年來，隨著普遍的醫(yī)療、住房、養(yǎng)老改革，員工的自付費(fèi)用部分加大，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的條件和員工的

40、需要考慮是否提供補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)及其他補(bǔ)充福利， 消除員工的后顧之憂。 由于不同年齡階段的員工可能有不同的主導(dǎo)安全需要，如年輕的員工可能最需要解決住房問題，而年齡較大的員工可能最需要解決養(yǎng)老金的問題，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)員工的不同主導(dǎo)需要提供不同的補(bǔ)充福利，甚至可以提供可選的補(bǔ)充福利套餐，由員工自己選擇搭配。4.5完善培訓(xùn)與發(fā)展體系隨著國內(nèi)人力資源市場(chǎng)的形成，各種資格證書與進(jìn)修對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展越來越重要。知識(shí)工作者對(duì)于自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)注要求企業(yè)提供充足的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以避免知識(shí)的老化。如果國有企業(yè)能將支持員工獲取資格證書或選送進(jìn)修作為獎(jiǎng)勵(lì)給予業(yè)績好的員工，加強(qiáng)員工今后的工作保障，必然能激勵(lì)員工的積極性。所

41、謂“授之以魚，不如授之以漁”，在企業(yè)中就意味著目前的薪酬和各項(xiàng)回報(bào)不能替代決定一生就業(yè)和發(fā)展的技能，因此企業(yè)應(yīng)該為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展的途徑。為了最大限度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。我國國有企業(yè)應(yīng)該采用培養(yǎng)和晉升、考核與獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合在一起的激勵(lì)制度。將員工受訓(xùn)率作為員工年度鑒定加薪升職的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。我國國有企業(yè)現(xiàn)在的員工培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系不緊密，以“臨時(shí)抱佛腳”的培訓(xùn)為主，員工對(duì)此很不滿意。要改變這種狀況，企業(yè)應(yīng)該通過調(diào)查員工的培訓(xùn)需要、制定企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃、提供繼續(xù)教育的資助、組織旨在提高技能的培訓(xùn)課程，幫助員工更新知識(shí)，增強(qiáng)能力。還是以珠海中電為例。由于其業(yè)務(wù)的專業(yè)特殊性，企業(yè)

42、員工只有在獲得了相應(yīng)的崗位培訓(xùn)后才能完全的勝任自己的工作。所以公司應(yīng)該對(duì)每一個(gè)進(jìn)入公司的新員工制定符合其發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)員工的工作崗位和性質(zhì)在員工發(fā)展的不同階段提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。讓員工在工作的同時(shí)能夠全面的提高自身的素質(zhì)和職業(yè)技能。使其獲得個(gè)人成長上的滿足感。在員工發(fā)展方面，員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是企業(yè)開發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段，特別是避免關(guān)鍵崗位人才流失對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的負(fù)面影響。好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)首先要求員工對(duì)自己的特長、技能及組織管理能力進(jìn)行自我評(píng)估，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出適合自己的職業(yè)發(fā)展生涯。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是一個(gè)連續(xù)的、系統(tǒng)的過程，整個(gè)過程必然會(huì)使企業(yè)更加了解員工，使員工更加了解自己的素

43、質(zhì)及特點(diǎn)。4.6擴(kuò)大授權(quán)工作豐富化國有企業(yè)管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)授權(quán)，讓員工參與企業(yè)管理、擴(kuò)大員工的工作內(nèi)容。授權(quán)是通過與員工共享相關(guān)信息，并讓其控制影響工作績效的因素來給員工提供更多的自主權(quán)的過程。良好的授權(quán)管理是一項(xiàng)艱難的工作，它要求管理者有相當(dāng)程度的自信和對(duì)下屬的充分信任，與下屬協(xié)商制定工作目標(biāo)，及時(shí)指導(dǎo)下屬掌握必要的技術(shù)，使其有信心去完成工作。根據(jù)管理中的“皮格馬利翁效應(yīng)”，上級(jí)對(duì)下屬越信任，期望越高，下屬的積極性越高，工作績效也就越好。有些國有企業(yè)的管理人員擔(dān)憂授權(quán)會(huì)削弱自己的權(quán)力，不肯授權(quán)給下屬，或者認(rèn)為下屬的能力不如自己強(qiáng)，因此事無具細(xì)，都親自處理，顯得非常忙碌。實(shí)際上社會(huì)發(fā)展到信息時(shí)代

44、，受過良好教育的下屬已經(jīng)可以獲取大量的信息來幫助完成工作，已經(jīng)具備對(duì)自己的工作管理擔(dān)當(dāng)起一定責(zé)任的條件。如果授權(quán)管理能夠與嚴(yán)格的目標(biāo)管理制和動(dòng)態(tài)績效管理制緊密結(jié)合，企業(yè)就不會(huì)處于失控狀態(tài)，反而會(huì)因給予員工施展才華的機(jī)會(huì)而獲得員工的努力付出。對(duì)于普通員工來說，崗位輪換是擺脫工作的單調(diào)感、學(xué)習(xí)更多技能的好辦法。有條件的企業(yè)不妨用崗位輪換的方法給予員工豐富業(yè)務(wù)知識(shí)的機(jī)會(huì)。最近幾年，珠海中電注意了讓員工全面的了解企業(yè)的運(yùn)作情況，加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)各個(gè)部門的了解，增強(qiáng)各個(gè)職能部門之間的溝通，采取了輪崗制度。要求每個(gè)員工必須在企業(yè)的各個(gè)職能部門，例如儲(chǔ)運(yùn)部、財(cái)務(wù)部，之間輪崗，但是，在運(yùn)用這一措施的過程中

45、卻出現(xiàn)了問題：只要求業(yè)務(wù)部門的員工到其他部門輪崗，而其他部門的員工則無需輪崗。這個(gè)就造成了部門之間的不平衡：業(yè)務(wù)部門的員工了解其他部門的情況，從而知道如何配合其他職能部門開展工作；但其他職能部門的員工則對(duì)業(yè)務(wù)部門工作中可能出現(xiàn)的問題和麻煩完全不了解。這就需要公司改變其制度，要求每個(gè)部門的員工都必須要其他部門輪崗。這樣有助于相互了解對(duì)方工作的性質(zhì)和內(nèi)容，提高以后工作配合的效率。4.7建設(shè)樂觀積極的企業(yè)文化企業(yè)文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并具體反映在企業(yè)對(duì)外部機(jī)構(gòu)的態(tài)度以及內(nèi)部的工作氣氛上。人們加入一家企業(yè)時(shí)，可能并不了解一家企業(yè)的目標(biāo)，而是為了得到經(jīng)濟(jì)收入或職業(yè)發(fā)展，因此員工和企業(yè)之間的目標(biāo)一致

46、程度可能比較低。我國國有企業(yè)應(yīng)該采取多渠道的溝通方式，使員工了解和認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，在企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價(jià)值觀，同時(shí)給予員工生活上的關(guān)懷，滿足員工在情感方面的要求，在企業(yè)里形成一致的信念和價(jià)值觀。東西方文化比較而言，東方文化更注重群體的協(xié)調(diào)，因此，企業(yè)文化對(duì)東方企業(yè)員工的精神振奮起到的作用更大，這一點(diǎn)在日美企業(yè)之間已經(jīng)得到了證明。我國古語“士為知己者死”，就表達(dá)了兩個(gè)人之間相互理解、相互支持的重要性，這也適用于企業(yè)與個(gè)人之間。孫武謀功篇提及的“上下同欲者勝”也指出了統(tǒng)一目標(biāo)的激勵(lì)作用。我國國有企業(yè)應(yīng)該以高遠(yuǎn)的目標(biāo)激起員工的愛國精神。其實(shí)我國國有企業(yè)一直以來是比較注重對(duì)國家、員工、社會(huì)三方面盡義務(wù)的，相對(duì)于西方企業(yè)而言，企業(yè)樹立宏大目標(biāo)更容易滿足員工的民族歸屬感和參與建設(shè)祖國的成就感。成功的企業(yè)文化建設(shè)必須是以人為本的，僅僅以追求利潤最大化為目的的企業(yè)宗旨由于脫離對(duì)人的關(guān)注而不會(huì)為廣大員工所接受。國有企業(yè)應(yīng)該重視員工的價(jià)值，為員工創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)但又不失和諧、溫暖的環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，對(duì)員工的工作、家庭兼顧，真正體現(xiàn)“以人為本”。這就涉及到企業(yè)文化內(nèi)在層次的建設(shè)。方式可以是加強(qiáng)企業(yè)與員工的雙向溝通，如通過簡(jiǎn)報(bào)，公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)布關(guān)于公司目標(biāo)和狀況的消息，包括參加公益活動(dòng)的情況，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)交流電子社區(qū)，供員工對(duì)公司內(nèi)外的熱點(diǎn)