培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)防控

1、建設(shè)有活力的培訓(xùn)體系企業(yè)是一個(gè)有生命的有機(jī)體， 而培訓(xùn)工作則是為其強(qiáng)身健體的系統(tǒng)， 發(fā)揮著 提升素質(zhì)、 推進(jìn)戰(zhàn)略、傳播文化、求解難題和知識(shí)管理等職責(zé)。 從這個(gè)意義上講， 內(nèi)訓(xùn)是企業(yè)自身的“免疫系統(tǒng)” ，外訓(xùn)則是“診所”或“康復(fù)訓(xùn)練所” 。摩托羅拉 公司調(diào)查表明，在人才培訓(xùn)上每投入 1 美元，在 3 年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn) 40 美元的收益。 而實(shí)際運(yùn)行中， 卻鮮見這么成果卓著的， 為什么呢？這就不能不說到培訓(xùn)工作中 的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)工作其實(shí)是一個(gè)“高?！毙袠I(yè)，面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)培訓(xùn)工作中的風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)橐恍╁e(cuò)誤操作或操作不當(dāng)， 培訓(xùn)工作不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用， 反而浪 費(fèi)大量寶貴的人力物力， 阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)

2、略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 具體說來， 不當(dāng) 的培訓(xùn)工作對企業(yè)這個(gè)肌體而言，容易造成以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：“隔靴搔癢”風(fēng)險(xiǎn)這是最常見的風(fēng)險(xiǎn)。 通常有四種情形： 一是企業(yè)將培訓(xùn)定位過高， 要解決一 切問題，結(jié)果反而導(dǎo)致需求不明，什么都泛泛而談，蜻蜓點(diǎn)水，沒有解決真正的 問題；二是企業(yè)為培訓(xùn)而培訓(xùn)，被動(dòng)地花掉培訓(xùn)預(yù)算，在“全員培訓(xùn)”的美名下 對員工實(shí)行普惠制，如同“噴灌”澆花，真正需要重點(diǎn)培訓(xùn)的員工得不到足夠的 培訓(xùn)機(jī)會(huì)；三是企業(yè)將培訓(xùn)定位成員工福利，一味追求培訓(xùn)師的名氣和影響力， 將培訓(xùn)辦成明星“演唱會(huì)” ，而員工參加培訓(xùn)則主要就是“學(xué)學(xué)詞、養(yǎng)養(yǎng)神、認(rèn) 認(rèn)人”，或者“休息休息、聯(lián)系聯(lián)系、米西米西” ；四是企業(yè)不愿或

3、沒有能力建設(shè) 內(nèi)部培訓(xùn)資源， 完全依賴外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)， 或簡單地拼湊外部的理論、 案例或其他 資源，雖琳瑯滿目，對解決企業(yè)問題卻是鏡花水月?！跋洛e(cuò)藥”風(fēng)險(xiǎn) 這也是培訓(xùn)工作中供需不對接，沒有針對性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但比“隔靴搔癢” 更為嚴(yán)重。一方面，外界知識(shí)和形勢的變化很快，企業(yè)培訓(xùn)中卻仍采用老辦法， 產(chǎn)生一定的滯后性； 另一方面， 工作中違背培訓(xùn)本身的基本規(guī)律， 如在培訓(xùn)對象 上，有的企業(yè)因?yàn)楣W(xué)矛盾， 為完成培訓(xùn)任務(wù)而讓時(shí)間相對富余的非骨干員工多 次參加培訓(xùn)，成為“培訓(xùn)專業(yè)戶” ；有的企業(yè)不顧培訓(xùn)對象的基礎(chǔ)、發(fā)展方向等 實(shí)際情況，趕鴨子上架，或者說教火雞爬樹；在培訓(xùn)方法上，有的企業(yè)圖省事， 將培訓(xùn)簡

4、單等同于講課，違背了“知識(shí)更新采用講授式、技能提升采用訓(xùn)練式、 態(tài)度轉(zhuǎn)變采用體驗(yàn)式”的一般規(guī)律。實(shí)踐證明，缺乏訓(xùn)練和練習(xí)的培訓(xùn)，學(xué)員會(huì) 在6 周內(nèi)忘記 90%以上的內(nèi)容?！皵啾邸憋L(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)肌體中，核心資源往往是“左膀右臂” ，培訓(xùn)工作中操作不慎，則極 易造成專業(yè)技術(shù)泄密或核心人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。 A 企業(yè)作為行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)， 盡管在培訓(xùn)工作中注重對自身核心技術(shù)秘密的保護(hù)， 但因?yàn)橛X得在管理培訓(xùn)中引 入外部培訓(xùn)資源每太大關(guān)系，引起外圍技術(shù)的泄密，也給企業(yè)造成了巨大損失。 B 企業(yè)在參加行業(yè)協(xié)會(huì)組織的高級技術(shù)人才培訓(xùn)中，幾位核心人才被獵頭盯上， 造成了團(tuán)隊(duì)性人才流失的巨大災(zāi)難?！肮B(yǎng)寄生蟲”風(fēng)險(xiǎn)這

5、也有兩種情形， 一是企業(yè)培訓(xùn)工作中在企業(yè)需求分析、 崗位需求分析上不 到位或不作為， 放任員工自選培訓(xùn)課程， 員工反客為主， 片面注重學(xué)歷教育或自 身的興趣特長， 與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)， 企業(yè)花了大價(jià)錢卻做了一些意義不大的事情；二是企業(yè)在選擇培訓(xùn)對象或參加外界培訓(xùn)班的時(shí)候不加區(qū)分， 要么給予 “身 在曹營心在漢” 的員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 要么與競爭對手一同培訓(xùn)， 增加了流失員工的 資本或增加核心員工被競爭對手挖角的可能?！岸練夤バ摹憋L(fēng)險(xiǎn) 一些企業(yè)培訓(xùn)主題的選擇不慎重，或者在培訓(xùn)中與外部培訓(xùn)資源溝通不夠， 導(dǎo)致植入的理念或工具與企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略、 文化產(chǎn)生矛盾，就像受到了病毒感染， 產(chǎn)生“排異反應(yīng)”，企業(yè)

6、內(nèi)部非但未出現(xiàn)管理提升，反而出現(xiàn)了思維混亂?！皟蓮埰ぁ憋L(fēng)險(xiǎn)這主要在大企業(yè)集團(tuán)的培訓(xùn)工作中存在。 一些企業(yè)集團(tuán)在培訓(xùn)工作中缺乏統(tǒng) 一規(guī)劃， 或者因?yàn)榈赜虿顒e、 文化差別或培訓(xùn)工作人員素質(zhì)參差不齊， 分子公司 培訓(xùn)工作的主導(dǎo)思想、 重點(diǎn)與集團(tuán)的培訓(xùn)方式不一致， 使集團(tuán)的戰(zhàn)略、 文化不能 有效耦合。上述的培訓(xùn)工作中的風(fēng)險(xiǎn)都是因?yàn)榕嘤?xùn)工作違背自身規(guī)律而產(chǎn)生的后果， 其 結(jié)果嚴(yán)重者往往導(dǎo)致企業(yè)肌體的僵化， 或局部僵化， 也使培訓(xùn)工作失去了本身應(yīng) 有的地位。 當(dāng)然，上述六種風(fēng)險(xiǎn)并不是均衡出現(xiàn)， 也不是意味著出現(xiàn)就一定很嚴(yán) 重，但卻實(shí)實(shí)在在的影響了培訓(xùn)工作的效果。建設(shè)有活力的培訓(xùn)體系增加企業(yè)活力企業(yè)培訓(xùn)工作

7、中的風(fēng)險(xiǎn)， 與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、 不參與，培訓(xùn)工作體系不健全、 工作人員專業(yè)性不夠等有關(guān)。 要通過培訓(xùn)工作防止企業(yè)僵化， 有效防范培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)， 必須著眼于培訓(xùn)自身，用靈活、不拘泥的培訓(xùn)工作，激活“人”與“文化” ，建 立起有活力的培訓(xùn)體系，進(jìn)而保證企業(yè)的“營養(yǎng)健康”和活力。具體來說，解決“斷臂”風(fēng)險(xiǎn)、“供養(yǎng)寄生蟲”風(fēng)險(xiǎn)，既需要培訓(xùn)工作中注意挑選培訓(xùn)對象，加 強(qiáng)過程中的保密管理，也需要其他人力資源管理手段配合，而解決“隔靴搔癢” 風(fēng)險(xiǎn)、“下錯(cuò)藥”風(fēng)險(xiǎn)、“毒氣攻心”風(fēng)險(xiǎn)、 “兩張皮”風(fēng)險(xiǎn)，則主要在于提高培 訓(xùn)的專業(yè)性， 建立健全有活力的企業(yè)培訓(xùn)體系， 通過實(shí)施靈活的培訓(xùn)戰(zhàn)略， 更個(gè) 性化地、精確地聚焦

8、企業(yè)戰(zhàn)略與文化； 通過激發(fā)澎湃的培訓(xùn)動(dòng)力， 尤其是與員工 職業(yè)生涯掛鉤， 形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的自組織體； 通過動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)形式， 激 發(fā)員工持續(xù)學(xué)習(xí)與變革的激情； 通過開放的培訓(xùn)資源， 在繼承中不斷創(chuàng)新， 使企 業(yè)在人員思想、 能力變化中獲得發(fā)展活力； 通過務(wù)實(shí)的培訓(xùn)管理， 尤其是培訓(xùn)考 核，使培訓(xùn)過程中的活力因子不斷進(jìn)入企業(yè)實(shí)踐發(fā)揮作用。靈活的培訓(xùn)戰(zhàn)略企業(yè)培訓(xùn)工作中切忌照搬照抄， 而要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略類型、 文化風(fēng)格、 成長階 段、技術(shù)特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模確定自身的培訓(xùn)戰(zhàn)略。 從戰(zhàn)略類型來看， 實(shí)施差異化戰(zhàn) 略的企業(yè)，在培訓(xùn)中應(yīng)堅(jiān)持較寬的職業(yè)發(fā)展路徑，促進(jìn)員工提升職業(yè)轉(zhuǎn)換能力； 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企

9、業(yè)， 則應(yīng)將重點(diǎn)放在短期內(nèi)提升員工技能。 從文化風(fēng)格來 看，保守型的企業(yè)要更多關(guān)注內(nèi)部資源的挖掘， 形成從上到下實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn) 體系；開放型的企業(yè)則應(yīng)引入外部資源， 注重發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢。 從成長階 段來說，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)， 可以相對弱化培訓(xùn)工作； 處于成長期的企業(yè)則應(yīng) 重點(diǎn)讓培訓(xùn)工作輔助團(tuán)隊(duì)配比結(jié)構(gòu)的形成； 處于成熟期的企業(yè)培訓(xùn)工作中要重點(diǎn) 樹立專業(yè)優(yōu)勢； 處于衰退期的企業(yè)則應(yīng)更注重轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。 從技術(shù)特點(diǎn)來說， 連鎖 式、上下游關(guān)系不明顯的企業(yè)應(yīng)注重標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)， 而上下游關(guān)系明顯的企業(yè)則應(yīng) 注重專業(yè)化和團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)。 從企業(yè)規(guī)模上來講， 小型企業(yè)應(yīng)更多地整合外部資 源，強(qiáng)化需求和資

10、源的統(tǒng)籌；而大中型企業(yè)則應(yīng)考慮建立統(tǒng)一的勝任能力模型、創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系。 總之，個(gè)性化、 隨機(jī)應(yīng)變是活力培訓(xùn)體 系的首要原則。澎湃的培訓(xùn)動(dòng)力 培訓(xùn)工作中，企業(yè)處于強(qiáng)勢地位，往往有“我讓你干什么你就干什么”的心 態(tài)。而實(shí)際上，沒有員工的參與， 身到心到，達(dá)到培訓(xùn)效果就是企業(yè)的一廂情愿。 因此，在構(gòu)建培訓(xùn)體系時(shí)要考慮員工培訓(xùn)動(dòng)力的問題。 從員工與企業(yè)共同發(fā)展的 角度而言， 有必要構(gòu)建基于全職業(yè)生涯發(fā)展的人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系。 一要?jiǎng)澐智宄?職業(yè)通道，并將培訓(xùn)工作與職業(yè)通道掛好鉤。如 A 集團(tuán)把人才劃分為管理人員 和技術(shù)人員兩支隊(duì)伍，劃分出初級人才、骨干人才、中級人才、高級人才和核心

11、人才五級臺(tái)階，并確立分開培養(yǎng)的路線。 這就把培訓(xùn)工作納入人才發(fā)展大局之中， 確立了培訓(xùn)工作的格局。 二要以人才成長規(guī)律導(dǎo)引人才培訓(xùn)。 要確立素質(zhì)能力與 業(yè)績、素質(zhì)能力與分配、 素質(zhì)能力與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系， 并通過建立能力素質(zhì)模型、 成長周期模型， 為培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和管理奠定堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。 三是開展臺(tái)階式的培養(yǎng) 培訓(xùn)。A集團(tuán)根據(jù)自身戰(zhàn)略以職級為培訓(xùn)對象選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合人才現(xiàn)狀盤點(diǎn)，對同職級的員工進(jìn)行專門設(shè)計(jì)，對新進(jìn)員工、資深員工、中層領(lǐng)導(dǎo)人員和高 層領(lǐng)導(dǎo)人員， 設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目， 并區(qū)分新任職和后備人才， 確保重點(diǎn)人才在 職業(yè)生涯發(fā)展的每一個(gè)臺(tái)階上都能接受相關(guān)培訓(xùn)， 達(dá)到相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)。 四是推

12、 動(dòng)培訓(xùn)和使用掛鉤。 這樣， 員工在參加培訓(xùn)工作時(shí)能知道自己的遠(yuǎn)景， 充滿了希 望，也就始終保持著旺盛的培訓(xùn)內(nèi)動(dòng)力，而企業(yè)也才能真正成為學(xué)習(xí)型組織。動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)形式適應(yīng)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)， 培訓(xùn)工作一般應(yīng)采用案例式、 研討式、模擬式和體驗(yàn) 式等方法，以符合成人的記憶曲線和接受特點(diǎn)。 這些方式其實(shí)還有一個(gè)共同特點(diǎn)， 那就是面向?qū)嵱?。國外研究表明，人的能力獲取存在“ 721 模式”，即人的能力 70% 是從工作中獲取的，因此，在形式上必須注重工作中的學(xué)習(xí)。同時(shí)，培訓(xùn) 的目的是獲取改變企業(yè)的能力。 培訓(xùn)如果不能導(dǎo)致學(xué)員行為的改變， 就不是深刻 的培訓(xùn)，如 GE 、花旗等都提出培訓(xùn)發(fā)揮變革作用。中美史克公司

13、的培訓(xùn)目的就 明確提出：學(xué)習(xí)是終身教育，學(xué)習(xí)孕育觀念，觀念引導(dǎo)變革，變革改變行動(dòng)，行 動(dòng)改變命運(yùn)。 行動(dòng)學(xué)習(xí)是近年廣受推崇的一種有效形式， 通過集中學(xué)習(xí)和分散行 動(dòng)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)“干中學(xué)、學(xué)中干” ，集中學(xué)習(xí)中注意勞逸結(jié)合，分散行動(dòng)中注意 發(fā)揮學(xué)習(xí)小組的共同智慧。 B 公司行動(dòng)學(xué)習(xí)中以問題為中心， 30-50 人一個(gè)班 級，結(jié)合集團(tuán)重大變革、重大戰(zhàn)略、新任職、新問題選題和選擇培訓(xùn)對象，在具 體培訓(xùn)方式上采用“七步法” （即破冰、“導(dǎo)師”介入、專題學(xué)習(xí)、專題調(diào)研、方 案論證、行動(dòng)實(shí)踐、通關(guān)驗(yàn)收）的培訓(xùn)模式，將學(xué)習(xí)和實(shí)踐結(jié)合起來，鞏固和深 化學(xué)習(xí)成果，實(shí)現(xiàn)了學(xué)以致用。企業(yè)培訓(xùn)工作中，實(shí)用、管用是評價(jià)形

14、式創(chuàng)新的 不二法則。開放的培訓(xùn)資源 工欲善其事必先利其器。培訓(xùn)工作最終可以說是改變?nèi)说乃季S的一種工作， 而思維的改造必須有其素材。 企業(yè)培訓(xùn)工作中要根據(jù)自身目標(biāo)， 合理的引入各種 優(yōu)質(zhì)資源。 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略和文化的根植于企業(yè)的實(shí)踐之中， 加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)管 理，為培訓(xùn)提供支撐是一種必須。 彼得 德魯克認(rèn)為， 創(chuàng)新的關(guān)鍵是知識(shí)的流動(dòng)。 IBM 就建立了強(qiáng)大的知識(shí)管理平臺(tái)。而施樂公司的知識(shí)資源庫就整合了包括員 工信息、職位能力及評價(jià)方法、公司大事、客戶競爭對手和合作伙伴詳細(xì)資料， 內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報(bào)告， 為培訓(xùn)提供了非常堅(jiān)實(shí)的資源支撐。 很多 知名企業(yè)建立“教練制” 、“導(dǎo)師制”和“影子

15、學(xué)習(xí)制度” ，推行和完善內(nèi)部培訓(xùn) 師體系、 開發(fā)內(nèi)部教材和案例集， 就是開發(fā)內(nèi)部知識(shí)， 并將其進(jìn)入培訓(xùn)實(shí)踐的有 益嘗試。另一方面，與企業(yè)發(fā)展一樣， 培訓(xùn)工作也必須積極吸收來自理論界和社 會(huì)實(shí)踐中的優(yōu)秀知識(shí)成果。 浦東干部管理學(xué)院就堅(jiān)持開放式辦學(xué)， 將我國改革開 發(fā)的最新成果進(jìn)入課堂， 進(jìn)入教材。 從標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐中來， 到企業(yè)自身的實(shí)踐 中去，進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)也是一種有效的形式， 近年來赴優(yōu)秀企業(yè)觀摩現(xiàn)場教學(xué)的培 訓(xùn)工作有增無減，就說明了這樣一種趨勢。外部資源的利用也有多種形式， A 集 團(tuán)在自身培訓(xùn)工作中， 就不盲目閉關(guān)自守， 在確定培訓(xùn)專題后， 面向全社會(huì)搜集 培訓(xùn)資源，形成了高校教師、權(quán)威專

16、家、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)實(shí)戰(zhàn)專家和內(nèi)部培訓(xùn)師 “五合一”的師資配置模式。企業(yè)培訓(xùn)工作中，只要堅(jiān)持開放的理念，積累繼承 傳播自身的優(yōu)秀積淀，同時(shí)，根據(jù)自身發(fā)展需要，引入外部資源，合理嫁接，發(fā) 揮“鯰魚效應(yīng)”，就能使培訓(xùn)工作富有活力，也使企業(yè)在人員思想、能力變化中 獲得發(fā)展活力。務(wù)實(shí)的培訓(xùn)管理培訓(xùn)需求、 策劃、實(shí)施和評估形成了培訓(xùn)工作流程， 而具體項(xiàng)目也有這樣的 小流程。每個(gè)環(huán)節(jié)都有很多標(biāo)準(zhǔn)，才能切實(shí)發(fā)揮培訓(xùn)的作用。而總體而言，培訓(xùn) 管理并沒有一定之規(guī)， 務(wù)實(shí)的管理是合理的選擇， 片面的提高管理標(biāo)準(zhǔn)和降低標(biāo) 準(zhǔn)都會(huì)增加培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。在具體管理中，培訓(xùn)考核是非常重要又難以把握的一環(huán)。 培訓(xùn)工作往往因?yàn)槌晒麤]有

17、運(yùn)用， 而被說成沒有用。 能實(shí)施各種考評、 敢于接受 各種考核檢驗(yàn)是培訓(xùn)工作有活力的重要標(biāo)志。 培訓(xùn)工作中， 要將考核貫穿于各個(gè) 環(huán)節(jié)，并面向組織者和受訓(xùn)者共同開展，同時(shí)，也不能一味地追求“四級評估” ， 尤其是耗費(fèi)大量的精力去做轉(zhuǎn)化效果層面的量化評估。 A 集團(tuán)在培訓(xùn)工作中就務(wù) 實(shí)又不失靈活堅(jiān)持“六評” ：一評考試成績，考察學(xué)員知識(shí)工具掌握情況；二評日常表現(xiàn)，重點(diǎn)看考勤、小組討論、重大表現(xiàn)；三評課題研究成果，考察課題研 究對集團(tuán)公司戰(zhàn)略、 崗位工作的持續(xù)改善情況， 關(guān)注部門員工評價(jià)、 上級滿意度 等；四評潛力，通過腦相圖測評、潛力測評和職業(yè)傾向力測評等，考察學(xué)員的知 識(shí)積累、直覺思維、靈感思維、創(chuàng)造思維及職業(yè)發(fā)展最佳取向等；五評行動(dòng)實(shí)施 成果，通過培訓(xùn)回到崗位 3 個(gè)月、6 個(gè)月后，進(jìn)行 360 度評價(jià)結(jié)果，對培訓(xùn)遷 移和行動(dòng)成果進(jìn)行評估； 六評組織管理， 具體