PMC工作常見問題

1、PMC常見問題匯總集錦PMC常見問題匯總集錦1、問：物料超負(fù)荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少弳T的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著

2、利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。 生管物控論壇 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。2、問：我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計(jì)劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？答：其實(shí)這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)

3、了。您可以試試以下方法： 1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2）其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到

4、你這樣認(rèn)真，說不定真給你機(jī)會讓你好好去試試呢。3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。 3、問：在我認(rèn)為，PMC部門應(yīng)該是一個單獨(dú)部門，但我司現(xiàn)在

5、放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時(shí)間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； 2）通過公司現(xiàn)有的工程資料； 3）通過開發(fā)部的相關(guān)資料； 4）如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料； 5）到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解； 6）方便的時(shí)候常去樣板室或展廳； 7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料

6、前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會吃官司； 8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。從你上面所說的，老板給你一個月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。 生管物控論壇 4、問：我司是

7、一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問在現(xiàn)今的情況下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！ 答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因?yàn)槲易鯥E工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史，這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。 我這里講個比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有

8、的單獨(dú)工時(shí)加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時(shí)就是120秒；插件100個工序，用時(shí)200秒，其他工序總用時(shí)300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時(shí)就是600秒。之后用一小時(shí)3600秒去除以總用時(shí)600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時(shí)可以生產(chǎn)5個，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.854.25個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時(shí)的產(chǎn)量為4.25個。接下來計(jì)算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就是4.25X35148.75個。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個。工作中，你只需要有個標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即

9、那個4.25就行了，因?yàn)槊看紊a(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計(jì)算機(jī)就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85%是指一個小時(shí)中有85%的時(shí)間這個人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。 生管物控論壇國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當(dāng)時(shí)我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當(dāng)不穩(wěn)定，也不太實(shí)用。您可先試試再說吧。 5、問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模

10、非常頻繁，一臺機(jī)器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計(jì)劃性生產(chǎn)，因?yàn)橛?jì)劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槭巧倭慷鄻?，又是接單性生產(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時(shí)候，就會產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補(bǔ)數(shù)再上機(jī)生產(chǎn)，非常浪費(fèi)；如果不良率偏低時(shí)，就會產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補(bǔ)數(shù)多，成品庫存多！對此種生產(chǎn)型態(tài)，請支一下何高招？答：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再造，改進(jìn)接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大

11、，到年底你可以在會議上給老板些建議，對那些其實(shí)根本就不贏利的客戶進(jìn)行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長和公司的特性和老板在這方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問題，也不能最終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨(dú)立核算。員工們會自己按訂單去生產(chǎn)，也會自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對其進(jìn)行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改

12、進(jìn)機(jī)制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫存產(chǎn)品，你就算贏了。 6、問：關(guān)于“物料進(jìn)度跟進(jìn)”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計(jì)劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品到貨的了。7、我公司主生產(chǎn)計(jì)劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請購周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營銷預(yù)測為主請購！請問怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃和處理車間均衡？能否舉一案例？答：如果條件允許，最好搞獨(dú)立核算方案，每個部門通過獨(dú)立核算后由現(xiàn)在的

13、受人控制部門變成了獨(dú)立和運(yùn)算主體，每個部門的每個人都直接面對市場，所有問題都會變現(xiàn)在的被動為主動，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨(dú)立核算，目前運(yùn)行效果還不錯，您可以說服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.8、問：我是一個剛從學(xué)校出來從事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請指導(dǎo)！ 內(nèi)容來自生管物控網(wǎng) 答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計(jì)劃，根據(jù)此計(jì)劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門的物料在實(shí)際使用過程中超過了這個標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說起來很簡單，但要真正落實(shí)與運(yùn)作，要看您的上級領(lǐng)導(dǎo)是不是一個有用的人，如果他沒用，再好的方

14、案都形同虛設(shè)。 剛剛出來工作的人，有一個好的上級領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如果他（她）不行，就離開他（她），尋找一個在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實(shí)實(shí)在在地為您的工作解決些問題的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場鏈與價(jià)值鏈的些資料來看看，也可請教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識是相當(dāng)重要的。9、問：我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤供應(yīng)商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問題，很希望得到您的指教，謝謝！一、 也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%

15、是從韓國過來，由采購部跟進(jìn)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的出貨計(jì)劃下來后就由采購部確認(rèn)物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期。現(xiàn)在有這樣的情況，采購的物料交期經(jīng)常性的變更，有時(shí)候今天告訴我明天的來料計(jì)劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達(dá)不到，又馬上再與采購協(xié)商來料計(jì)劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時(shí)間都在確認(rèn)物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒多少時(shí)間管理。還有一個就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本周的出貨計(jì)劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計(jì)劃。我們的出貨主要取決于來料，生產(chǎn)上是沒多大的問題（因?yàn)楣S的產(chǎn)能大于出貨）?，F(xiàn)在來料計(jì)劃有變加上

16、出貨計(jì)劃不穩(wěn)定，請問您，要如何解決此問題，才能使PMC的工作順利。 二、 我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold，Print，CNC 等），采購部、倉庫、業(yè)務(wù)部各是獨(dú)立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析; 2、產(chǎn)能的分析; 3、出貨計(jì)劃的審核，生產(chǎn)計(jì)劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾。三、我還有一個想法，我想把采購、倉庫與PMC劃分到一個部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃，您能幫我制訂一個

17、方案嗎？答：第一個問題：出現(xiàn)問題的原因?qū)?yīng)商沒有進(jìn)行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會因您不能如期交貨而淘汰您的公司。第二個問題：出現(xiàn)的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門都會以自己部門的利益為前提，在此基礎(chǔ)上能滿足其他部門利益或公司更高利益時(shí)他們才會有精力去兼顧。您要做好這個權(quán)衡，一方面需要您對公司內(nèi)各部門的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)力量、時(shí)間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時(shí)能做些什么工作都計(jì)劃到位，他們

18、找不到其他借口就會在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質(zhì)要求，如果每個部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨(dú)立核算，計(jì)劃要求沒完成的，您就可以向他們進(jìn)行索賠。第三個問題：原則上PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時(shí)，下面的部門更多，包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉庫、采購、生產(chǎn)各車間。您的想法是很合理的，您上面還有一個領(lǐng)導(dǎo)的話，需要通過他的協(xié)助來完成這方面的工作。如果說服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專著供參考杰克韋爾奇自傳和贏。合并同類項(xiàng)是初中時(shí)就學(xué)過的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實(shí)

19、中好好應(yīng)用，相信您能取得好成績的。10、問：我在一家臺資鈕扣廠做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門只管在承諾前把產(chǎn)品做出來，不留時(shí)間做外加工，造成我很被動，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來，又成了急單。請您幫我解決！謝謝！答：這些不是您的錯誤的造成的，公司流程的問題導(dǎo)致很多方面工作低效和痛苦，是中國中小企業(yè)的通病。這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗(yàn)豐富和蠻干而出名，不和市場鏈掛鉤，做起來所有人都很難受。我勸您還是先忍耐一下吧，學(xué)得東西多了，自己做老大了，有能力做流

20、程再造了，離開那個不能給你的團(tuán)隊(duì)未來的企業(yè)，那時(shí)，您會看到一片藍(lán)藍(lán)的天的。這些流程方面的問題，我真的是心痛但沒有辦法，畢竟那工廠不是我開的！您說呢？11、問：物控管理中最高存量公式中用到“一個生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請幫忙解答，謝謝！答：不同的企業(yè)對生產(chǎn)周期有不同的解釋，但總體來說，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個產(chǎn)品，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時(shí)間總合。例如：生產(chǎn)一個光盤： 1）預(yù)料每次10萬張以下-1小時(shí)，10萬-100萬-2小時(shí)，100萬以上-3小時(shí)。單張用時(shí)可以忽略不計(jì)。批量生產(chǎn)可按一個標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。 2）注塑每模4張，周期為30秒，搬運(yùn)平均10秒，單張用時(shí)10秒

21、。 3）壓模每張用時(shí)1分鐘。 4）印刷四色+專色，每張用時(shí)5分鐘；四色，每張用時(shí)4分鐘；三色，每張用時(shí)3分鐘，兩色，每張用時(shí)2分鐘，單色，每張用時(shí)45秒。 6）包裝每張用時(shí)300秒。 7）其他耗時(shí)每張約100秒。根據(jù)相關(guān)的要求及標(biāo)準(zhǔn)，把單個生產(chǎn)時(shí)間計(jì)算出來，再加總，就是單個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時(shí)計(jì)算，是零點(diǎn)多少天就是這個周期有生產(chǎn)天數(shù)。12、問：我以前是在倉庫管理的，現(xiàn)在想改行去做PMC，平時(shí)看過一些關(guān)于PMC方面的書籍，但我想肯定是不太全面的。就要去復(fù)試了，現(xiàn)在沒有什么把握呀。假如你是面試我的考官，你一般會問些什么問題？好讓我心里有個底。謝謝了！ PMC管理 答：對于PMC管理方面，我

22、做得也不是很久，總體感覺就是您如何把公司給您的定單高效的完成，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)們想要的結(jié)果。當(dāng)然這里面有包括定單評審、產(chǎn)量分析、資源核算等4M1E（人、機(jī)、料、法、環(huán)）等方面的問題。不同的管理人員問您的問題不盡相同，我不能以偏概全。進(jìn)入一個公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨（包括物料需求計(jì)劃、采購分析與開發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)跟進(jìn)、異常緊急處理跟進(jìn)、貨柜計(jì)算，有的PMC還要求懂報(bào)關(guān)知識等）。能做到這一點(diǎn)，才算一個合格的PMC管理員。13、問：我做PMC已有五年，但是關(guān)于機(jī)器駕動率如何提高這個問題一直沒辦法解決，請問要怎么處理才能解決？機(jī)器駕動率要

23、如何才能說算得比較標(biāo)準(zhǔn)？我們以前的算法是：IE單個作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，而整個流程只能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的33%左右。答：機(jī)器的駕動率要根據(jù)實(shí)際操作情況來定的。假如一臺機(jī)器一小時(shí)的產(chǎn)量為100，報(bào)廢期限是10年，那么每年這個機(jī)器的性能就要先降10%，當(dāng)然也可以根據(jù)實(shí)際情況來確定。如果有20臺機(jī)器，只有10個人操作，那么駕動率只有50%，再假如一天按20小時(shí)計(jì)，實(shí)際產(chǎn)出率只有15小時(shí)，計(jì)算法是： (1510)/(2020)=37.5%，即實(shí)際作業(yè)有效時(shí)間(不是上班時(shí)間)*實(shí)際作業(yè)人數(shù)/(機(jī)器總數(shù)量*每天計(jì)劃有效工作時(shí)間)100% 做個專業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃員在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行

24、生產(chǎn)、物料不能及時(shí)到位、采購成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時(shí)出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與MC（物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料

25、的預(yù)防與處理工作）.二、生產(chǎn)計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫?。這些信息包括：公司的銷售方案、行動計(jì)劃、同行業(yè)動態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計(jì)劃部門（即PC）提供或傳遞。（一）、生產(chǎn)計(jì)劃的要素。 1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實(shí)施期。（1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機(jī)器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。（2）、生產(chǎn)實(shí)施期：生產(chǎn)實(shí)施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個時(shí)期。2、 產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時(shí)

26、間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來計(jì)算（即8小時(shí)/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時(shí)期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計(jì)算公式如下： 小時(shí)產(chǎn)量：每小時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。 設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機(jī)小時(shí)*小時(shí)產(chǎn)量/（1+時(shí)間寬松率） 人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時(shí)*每小時(shí)的產(chǎn)出量/（1+時(shí)間寬松率） 月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能 時(shí)間寬松率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比3、生產(chǎn)排期的原則。（1）、交貨先后的原則。 （2）、客戶分類的原則。 （3）、產(chǎn)能平衡的原則。 （4）工藝流程的原則。(二）生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法：指定適宜

27、的擔(dān)當(dāng)人 識別訂單/銷售計(jì) 識別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們斟酌具體的單位產(chǎn)能 細(xì)化這些排期確定適宜的生產(chǎn)場所把它們結(jié)合起來 形成生產(chǎn)計(jì)劃初稿 檢討、確認(rèn) 形成正式文件三、生產(chǎn)進(jìn)度控制 （一）、進(jìn)度控制的步驟： 1、銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計(jì)劃部門商量。 2、銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計(jì)劃。 3、根據(jù)銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。 4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計(jì)劃。 5、采購部門根據(jù)請購計(jì)劃和請購單進(jìn)行訂貨，并制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表。 6、物控人員和采購人員根據(jù)采購

28、進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。 7、檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料如有異常及時(shí)處理。 8、貨倉在生產(chǎn)前及時(shí)務(wù)好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。 9、制造部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。 （二）、生產(chǎn)進(jìn)度落后就采取什么措施？ 1、增加人力或設(shè)備 2、延長工作時(shí)間，延長工作時(shí)間，進(jìn)行雙班制或三班制。 3、改進(jìn)制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾，治具，改善制程，提高效率。 4、外發(fā)加工將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工 5、協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。 6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)加單時(shí)，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動，人力負(fù)荷與機(jī)器負(fù)

29、荷較為繁重時(shí)，調(diào)整的方法有： 1、加班，兩班或三班制，機(jī)器增加開機(jī)的臺數(shù)，開機(jī)時(shí)間。 2、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時(shí)性的工人。 3、一些利潤低的或制程簡單的可以發(fā)外包。（待續(xù).） 庫存控制的目的是對企業(yè)的整體運(yùn)作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務(wù)水平的下降。 在當(dāng)今社會，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進(jìn)行決策。EIDS采用國際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法

30、，對企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。 1. 庫存報(bào)警： 安全庫存： 安全庫存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫存最低量。 安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計(jì)分析法。 平均預(yù)測誤差各周期的絕對誤差之和預(yù)測周期數(shù)，各預(yù)測周期的絕對誤差預(yù)測需求實(shí)際需求 根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動計(jì)算。 計(jì)算安全庫存量平均預(yù)測誤差安全因子 安全庫存報(bào)警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補(bǔ)充單。 滯銷存貨： 滯銷品報(bào)警是為了讓公司隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對滯銷品進(jìn)行處理

31、并調(diào)整經(jīng)營策略。 系統(tǒng)自動計(jì)算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。 保質(zhì)期報(bào)警： 過保質(zhì)期報(bào)警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護(hù)信譽(yù)和滿足國家政策對商品要求而設(shè)定，它能使公司在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。 過保質(zhì)期設(shè)定： 根據(jù)工藝和技術(shù)測試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期； 根據(jù)公司對該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限； 過保質(zhì)期報(bào)警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時(shí)間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進(jìn)行處理。 2. ABC分類： ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控

32、制基本原理中最有用、最有效的方法。 ABC分類法的基本概念： A類物品（高值）：價(jià)值占庫存總值70-80%的相對少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。 B類物品（中值）：總值占庫存總值的15-20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。 C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計(jì)，只占5-10%。是物品的大多數(shù)，通常占60-70%。 ABC分類法的應(yīng)用法則 控制的程度： 對A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。 對B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。 C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如

33、定期目視檢查庫存實(shí)物、簡化的記錄或只有最簡的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級就可以。 庫存記錄： A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)的更新記錄。對事務(wù)文件、報(bào)廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。 B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。 C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計(jì)數(shù)等等。 優(yōu)先級： 在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。 B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以最高級。 給C類以最低的優(yōu)先級。 訂貨過程： 對A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與MRP數(shù)據(jù)。

34、對計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。 對B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評審一次EOQ與訂貨點(diǎn)，MRP的輸出按例行公事處理。 對C類物品不作EOQ或訂貨點(diǎn)處理。訂貨往往不用MRP作計(jì)劃。手頭訂貨還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測評審，堆放，等等。 3. 訂貨點(diǎn)法： 根據(jù)APICS對庫存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時(shí)需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因?yàn)閹齑嫱婕暗骄揞~的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價(jià)或造成較長的補(bǔ)貨時(shí)間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，APICS提出了訂貨點(diǎn)方法來高效率地找到訂貨點(diǎn)時(shí)間。 訂貨點(diǎn)法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)但又

35、要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn)這一要求下的較好訂貨時(shí)間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。 訂貨點(diǎn)法指現(xiàn)有庫存量降到預(yù)定的水平即訂貨點(diǎn)就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫存量與訂貨點(diǎn)比較，找出那些現(xiàn)有庫存量小于訂貨點(diǎn)的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動生成建議采購單。訂貨點(diǎn)法適用于具有相對連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)濟(jì)批量或固定批量。 4. 經(jīng)濟(jì)批量： 經(jīng)濟(jì)批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時(shí)的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。 經(jīng)濟(jì)批量適用于下列情況： 該物品通過間歇制造或分批采購得到補(bǔ)充，不是連續(xù)生

36、產(chǎn)出來的； 該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫存積壓。 5. 庫存分析 庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例； 庫存存貨分布：主要根據(jù)存放地點(diǎn)來反映各種存貨的數(shù)量和金額；傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點(diǎn)采購法、統(tǒng)計(jì)分析法、定期采購法和經(jīng)濟(jì)批量采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟(jì)訂購批量法。該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最低總庫存成本。60年代以后生產(chǎn)了MRP生產(chǎn)模式，對庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計(jì)劃M

37、RP是根據(jù)市場需求猜測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料的需求量和時(shí)間，從而確定物料加工進(jìn)度的訂貨日程技術(shù)。MRP與生產(chǎn)進(jìn)度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計(jì)劃時(shí)，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時(shí)，使庫存保持在最低水平。MRP的特點(diǎn)與原理MRP主要特點(diǎn)是：需求有時(shí)間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計(jì)劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時(shí)間階段性就是必須完成各項(xiàng)作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較

38、低層次需求品的必要進(jìn)度計(jì)劃。準(zhǔn)確制定計(jì)劃訂貨發(fā)出量和訂貨時(shí)間。當(dāng)作業(yè)不能按期完成時(shí)，MRP可以重排計(jì)劃訂貨量，以便按實(shí)際情況安排優(yōu)先次序。MRP與庫存控制MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。20世紀(jì)80年代最終擴(kuò)展到營銷、財(cái)務(wù)和人事治理方面，形成制造資源計(jì)劃MRPH。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點(diǎn)，反映擴(kuò)展生產(chǎn)資源計(jì)劃的范圍。營銷和財(cái)務(wù)是與制造計(jì)劃相互影響的兩個最引人注目的區(qū)域。MRP系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)活動控制、采購和物料治理計(jì)劃三方面的功能。生產(chǎn)能力計(jì)劃功能是以物料需求計(jì)劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計(jì)劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工

39、序、工作中心等信息計(jì)算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補(bǔ)充；假如能力實(shí)在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT運(yùn)作模式下的“零庫存”控制運(yùn)作理念。“零庫存”是一種生產(chǎn)運(yùn)作，通過降低庫存暴露問題解決問題再降低庫存再暴露問題再解決問題的良性性循環(huán)。90年代出現(xiàn)的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應(yīng)的特點(diǎn)供給商治理庫存。VMI治理系統(tǒng)的原則：合作性原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作?；セ菰瓌t。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是

40、關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。目標(biāo)一致性原則。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要治理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點(diǎn)法是至今能夠應(yīng)用于獨(dú)立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單、運(yùn)行成本低。訂貨點(diǎn)法的一個變化形式是“雙箱法”。但訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)是它使庫存太高，庫存費(fèi)用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點(diǎn)是對于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計(jì)算機(jī)的精確計(jì)劃

41、和計(jì)算，可以使所需采購的物資按時(shí)按量到達(dá)。但由于MRP方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法，因此庫存也相對較高。同時(shí)由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時(shí)，因此加大了MRP庫存治理工作的復(fù)雜程度和工作量。JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優(yōu)點(diǎn)是采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供給與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，信息高度共享，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，因此在降低庫存、優(yōu)化供給鏈運(yùn)作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供給鏈治理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己治理庫存，而VIM

42、是由供給商按照協(xié)議決定什么時(shí)候給客戶補(bǔ)充庫存、補(bǔ)充多少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個企業(yè)的具體情況來制定。DRP是配送需求計(jì)劃（distribution requirement planning）的簡稱。它是流通領(lǐng)域中的一種物流技術(shù)，是MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果。它主要解決分銷物資的供應(yīng)計(jì)劃和高度問題，達(dá)到保證有效地滿足市場需要又使得配置費(fèi)用最省的目的。 DRP的原理 DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，如儲運(yùn)公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業(yè)的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)，它們的目標(biāo)是在滿足用戶需要的原則下，

43、追求有效利用資源（如車輛等），達(dá)到總費(fèi)用既搞生產(chǎn)又搞流通，產(chǎn)品全部或一部分自己銷售。企業(yè)中有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，具體組織儲、運(yùn)、銷活動。 這兩類企業(yè)的共同之處： （1）以滿足社會需求為自己的宗旨； （2）依靠一定的物流能力（儲、運(yùn)、包裝、搬運(yùn)能力等）來滿足社會的需求； （3）從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源； DRP的原理如下圖所示，輸入三個文件，輸出兩個計(jì)劃?，F(xiàn)分別說明如下： 輸入文件是： （1）社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業(yè)的訂貨單，此外還要進(jìn)行市場預(yù)測，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，整理成社會需求文件； （2）庫存文

44、件，對自有庫存物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)表。以便針對社會需求量確定必要的進(jìn)貨量； （3）生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應(yīng)的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關(guān)。 輸出文件： （1）送貨計(jì)劃，對用戶的送貨計(jì)劃，為了保證按時(shí)送達(dá)，要考慮作業(yè)時(shí)間和路程遠(yuǎn)近，提前一定時(shí)間開始作業(yè)，對于大批量需求可實(shí)行直送，而對于數(shù)量眾多的小批量需求可以進(jìn)行配送； （2）訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，是指從生產(chǎn)廠訂貨的計(jì)劃，對于需求物資，如果倉庫內(nèi)無貨或者庫存不足，則需要向生產(chǎn)廠訂貨。當(dāng)然，也要考慮一定的訂貨提前期。 以上兩個文件是DRP的輸出結(jié)果，是組織物流的指導(dǎo)文件。 分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫

45、存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案; 是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。 管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。 服務(wù)客戶類型 服務(wù)于具有多地分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的各類制造型企業(yè), 其分公司與經(jīng)銷商為系統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者; 具有大規(guī)模的跨區(qū)域管

46、理需求的消費(fèi)品企業(yè)將是該系統(tǒng)的最大收益者。分銷管理系統(tǒng)所能夠支持的生產(chǎn)企業(yè)銷售系統(tǒng)類型。分銷管理系統(tǒng)支持的生產(chǎn)企業(yè)的各級分公司、經(jīng)銷商、普通批發(fā)商以及直供零售商和直營店的采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環(huán)節(jié)和銷售形式組合進(jìn)行管理。DRP概念 drp(distribution resource planning)分銷資源計(jì)劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。 通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，drp為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)地提交訂單、 查詢產(chǎn)品供應(yīng)

47、和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。 新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延申性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí) 代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建b2b電子商務(wù)的平臺，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保 獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。一、 市場背景 分銷是當(dāng)前國內(nèi)絕大多數(shù)批發(fā)型商貿(mào)企業(yè)以及產(chǎn)供銷一體化的制造類企業(yè)所采取的銷售管理模式。國內(nèi)市場的迅猛發(fā)展使得傳統(tǒng)的銷售渠道管理模式在新一輪的競爭中風(fēng)雨飄搖。

48、銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實(shí)際上問題并沒有得到解決：手工統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)速度慢，容易出錯誤，帳物經(jīng)常不符，造成匯總數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確；銷售過程缺乏有效監(jiān)督，造成大量死帳呆帳，卻無法及時(shí)追究相關(guān)人員責(zé)任，有些甚至根本就無法找出責(zé)任人。問題的結(jié)果造成企業(yè)在商品流通領(lǐng)域成本居高不下，企業(yè)的生產(chǎn)、市場決策缺乏準(zhǔn)確的量化依據(jù)，造成企業(yè)資源的大量浪費(fèi)。目前，許多企業(yè)的分銷成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本和產(chǎn)品開發(fā)成本，成為企業(yè)總體運(yùn)行成本的第一大

49、構(gòu)成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 如何提高企業(yè)競爭力？ 如何作出準(zhǔn)確高效的決策？ 如何迅速建立或擴(kuò)充銷售體系？ 如何避免高速發(fā)展帶來的管理滯后？ 如何有效管理分公司？ 如何有效管理分銷商？ 如何確保供貨的及時(shí)性？ 如何降低庫存？ 如何避免業(yè)務(wù)員跳槽帶來的業(yè)務(wù)波動？ 如何提高工作效率，降低誤？ 上述問題是企業(yè)最關(guān)心的問題，分銷管理系統(tǒng)（DRP）便是為解決這一系列問題而研發(fā)的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。DRP是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，DRP為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作

50、提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高?？偣灸軌?qū)Ψ止镜呢?cái)務(wù)及費(fèi)用數(shù)據(jù)實(shí)行全面監(jiān)控，合理控制，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建B2B電子商務(wù)的平臺，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。二、 什么是分銷資

51、源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案; 是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。 管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的科學(xué)銷售組合等。以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷

52、售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案; 是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。 管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的科學(xué)銷售組合等。三、 分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)1、流程優(yōu)化與管理規(guī)范化分銷系統(tǒng)的實(shí)施過程中涵蓋了供應(yīng)與分銷環(huán)節(jié)的生意流程優(yōu)化和操作管理規(guī)范化。分銷管理系統(tǒng)實(shí)施的前提是專家小組

53、參與下的分銷業(yè)務(wù)流程重組（DPR）過程。在適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)的同時(shí)，結(jié)合先進(jìn)的分銷運(yùn)作管理模式， 在改善整體運(yùn)作效率的同時(shí)也規(guī)范了總公司、分公司及其他分銷組織的運(yùn)作，并從而幫助企業(yè)提高實(shí)地運(yùn)作的效率。銷管理系統(tǒng)為企業(yè)提供的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一套軟件系統(tǒng)更重要的是現(xiàn)代的和本土化的分銷渠道管理概念和優(yōu)化的操作方法。 2、加強(qiáng)了對異地分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度由于客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強(qiáng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度。避免公司業(yè)務(wù)被少數(shù)業(yè)務(wù)人員所把持的情況，避免分支機(jī)構(gòu)管理不規(guī)范，避免客戶流失。管理人員也能隨時(shí)了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。3、降低經(jīng)

54、營成本分銷管理系統(tǒng)中高度智能化的自動補(bǔ)貨管理功能及庫存的動態(tài)管理功能，避免了因庫存不足而導(dǎo)致的終端脫銷，也同時(shí)減少庫存積壓的發(fā)生，降低了整體庫存成本。系統(tǒng)中系列的智能化信用管理設(shè)置能夠幫助分公司及經(jīng)銷商減少終端客戶方面的資金占壓，并相應(yīng)減少壞帳損失。通過加快資金周轉(zhuǎn)速度和降低資金占用的方法，分銷系統(tǒng)保證了分銷組織以同樣的資金實(shí)現(xiàn)更高的銷售業(yè)績。 4、優(yōu)化資源分配通過有效地管理生產(chǎn)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，可以合理地利用分銷網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)上的資金、人力和物力占用，從而優(yōu)化物流、資金流、信息流和服務(wù)流的運(yùn)作。尤其是企業(yè)對不同區(qū)域分公司之間的貨物調(diào)撥功能更加強(qiáng)化了這一優(yōu)勢。5、及時(shí)信息交流許多

55、生產(chǎn)商的產(chǎn)品通過分銷組織進(jìn)行銷售，而不是直接面對終端客戶。企業(yè)與市場的溝通需要通過分銷機(jī)構(gòu)的中轉(zhuǎn)， 企業(yè)對于市場的變化不能在第一時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，往往會喪失許多市場競爭機(jī)會。具有多地域分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商，由于其分銷網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，對其分銷渠道進(jìn)行管理需要動用大量的人力、物力，耗費(fèi)大量的實(shí)踐。即使這樣，供應(yīng)商還是很難把握那些雜亂無章的信息， 各級信息的誤差被一級級放大， 數(shù)據(jù)的真實(shí)性令人置疑。而通過智能分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)對渠道銷售信息進(jìn)行集中式管理，保證了產(chǎn)品、市場及促銷信息能夠快速準(zhǔn)確的傳達(dá)到市場，從而確保整個銷售渠道信息溝通的及時(shí)和通暢，這尤其在新產(chǎn)品推出市場和促銷執(zhí)行、跟蹤與衡量期間，會為企業(yè)帶來難以估量的巨額收益。6、銷售網(wǎng)絡(luò)的忠誠度分銷管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售公司經(jīng)銷商服務(wù)提供商的角色轉(zhuǎn)換。強(qiáng)化了分銷組織與其上游供應(yīng)商的聯(lián)系，從根本上改進(jìn)了公司在商品運(yùn)作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式。在對分銷流程進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化的過程同時(shí)， 也加強(qiáng)了分銷機(jī)構(gòu)對上游供應(yīng)商的依賴， 從而強(qiáng)化了分銷網(wǎng)絡(luò)的忠誠度。7、高水平客戶服務(wù)分銷系統(tǒng)加強(qiáng)了供應(yīng)商對分銷機(jī)構(gòu)以及分銷機(jī)構(gòu)對終端客戶的訂單及銷售管理， 從不同