水電建筑安裝工程公司分配制度改革實(shí)施方案

1、 三臺(tái)縣水電建筑安裝工程公司 分配制度改革實(shí)施方案 作者：謝興旺 單位：四川能投集團(tuán)水電投資經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司 為有效推動(dòng)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)有體制下轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率和員工收入,有效激活企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)集團(tuán)三項(xiàng)制度改革宣貫精神和永安公司指導(dǎo)意見，特制定本實(shí)施方案。1、 當(dāng)前企業(yè)分配制度體制性、機(jī)制性弊端建安公司是參與市場(chǎng)化運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，現(xiàn)有的分配體系根本無法體現(xiàn)“能者多勞、按勞分配、多勞多得”原則，現(xiàn)行分配制度主要存在以下體制性、機(jī)制性弊端： 1. 受現(xiàn)有職工工資總額控制制度鉗制，職工收入未能和企業(yè)效益實(shí)際掛鉤，未能充分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的變化；2. 現(xiàn)行工資

2、制度是沿用永安公司分配制度，工資的確定主要依據(jù)職工崗位、工齡、學(xué)歷、職稱、級(jí)別等，且職工工資執(zhí)行統(tǒng)一起薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，核心因素仍是資歷的積累、職位的差別，無法區(qū)分職工內(nèi)部崗位價(jià)值差別，未體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)特點(diǎn)，未建立有效激勵(lì)的薪酬調(diào)整機(jī)制，業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化未切實(shí)形成；3. 現(xiàn)行體制下員工存在差別待遇，同工不同酬。向社會(huì)招聘的勞務(wù)人員工資性收入標(biāo)準(zhǔn)不高，與工作業(yè)績(jī)不能掛鉤，勢(shì)必影響這部分人員積極性；4. 分配中的平均主義色彩較濃，分配方式單一，長(zhǎng)期激勵(lì)缺乏。因公司業(yè)務(wù)量劇增，員工平均工作量增加，兼崗現(xiàn)象較為普遍。目前分配總體格局未有重大變化，分配形式單一，工資加獎(jiǎng)金、績(jī)效的組成沿用至今，考核辦法不多，機(jī)制不活

3、，分配體系未與項(xiàng)目管理產(chǎn)生緊密聯(lián)系，導(dǎo)致價(jià)值產(chǎn)生各要素崗位拉不開收入差距。5. 由于企業(yè)是面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，因企業(yè)資質(zhì)和發(fā)展需要，部門設(shè)置和中層職數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員存在剛性需求，導(dǎo)致企業(yè)職工收入比永安公司普通員工而言較低，已對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作造成相對(duì)嚴(yán)重的負(fù)面影響，職工工作積極性不高，企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力。6. 內(nèi)部分配制度僵化，薪酬未和公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有效聯(lián)接，未建立與公司效益、員工工作績(jī)效關(guān)聯(lián)的績(jī)效考核制度，未體現(xiàn)績(jī)效工資的“效益、貢獻(xiàn)、分配”一體化原則，績(jī)效考核流于形式，浮動(dòng)工資相對(duì)固定化。綜上所述，公司分配制度已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、有效激勵(lì)和約束機(jī)制沒有形成，嚴(yán)重影

4、響企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高。由此，分配制度改革是公司自身發(fā)展需要和必然要經(jīng)歷的過程。企業(yè)分配制度改革和再設(shè)計(jì)不再是對(duì)原有分配制度的修補(bǔ)，而應(yīng)當(dāng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。 二、改革整體思路根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、人員組成、發(fā)展階段、管理現(xiàn)狀，以企業(yè)改制為契機(jī)，與永安公司建立以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司管理體制，改革企業(yè)工資決定機(jī)制，重新確定職工工資總額考核依據(jù)；以現(xiàn)行職工工資總額控制制度為基礎(chǔ)，在保證產(chǎn)值和利潤(rùn)率等指標(biāo)同時(shí)達(dá)標(biāo)的情況下提高可控成本費(fèi)用使用額度（含職工工資總額），以實(shí)現(xiàn)公司利益與員工收入“雙贏”。自2014年第四季度起用半年左右的時(shí)間，進(jìn)一步完善分配管理機(jī)制，促進(jìn)公司持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)

5、展。3、 改革思路可行性分析 分析公司自身情況，公司屬建安企業(yè)，在年度成本構(gòu)成中，工程直接費(fèi)成本和經(jīng)營(yíng)(管理）成本為企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)成本，也是可變成本，其大小與企業(yè)年度總產(chǎn)值呈線型對(duì)應(yīng)關(guān)系，而企業(yè)職工工資總額作為相對(duì)固定成本，與企業(yè)年度總產(chǎn)值無關(guān)。企業(yè)年度總產(chǎn)值和利潤(rùn)率必須達(dá)到某一指標(biāo)值才能滿足企業(yè)固定成本開支。由此看來，企業(yè)的成本費(fèi)用開支需和企業(yè)年度總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率掛構(gòu)，建立長(zhǎng)效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。1.企業(yè)總產(chǎn)值公司的年度總產(chǎn)值包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)值和其它業(yè)務(wù)收入產(chǎn)值。 在企業(yè)年度總產(chǎn)值的結(jié)構(gòu)比例中，主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)值達(dá)95%以上，而且根據(jù)當(dāng)年市場(chǎng)情況變化很大，按照近三年的數(shù)據(jù)分析，維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的費(fèi)

6、用開支，平均每年為502萬元。按照主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率為10%計(jì)算，只有當(dāng)企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到5000萬以上時(shí)，企業(yè)的固定成本費(fèi)用才能基本滿足，企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。其中主營(yíng)業(yè)務(wù)包括電力承裝修、水工和房屋建筑施工項(xiàng)目、電力農(nóng)網(wǎng)城網(wǎng)改造項(xiàng)目、電力企業(yè)維管業(yè)務(wù)、電力用戶維管業(yè)務(wù)；其他業(yè)務(wù)收入包括材料加工銷售、計(jì)量箱制作銷售、小型水電站發(fā)電生產(chǎn)等。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析，年度總產(chǎn)值考核目標(biāo)暫定為5000萬較為合適。 2.產(chǎn)值利潤(rùn)率產(chǎn)值利潤(rùn)率是一定時(shí)期凈利潤(rùn)總額與總產(chǎn)值的比值，它表明單位產(chǎn)值獲得的利潤(rùn)，反映產(chǎn)值與利潤(rùn)的關(guān)系。 據(jù)國(guó)家相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，近兩年全國(guó)施工企業(yè)平均產(chǎn)值利潤(rùn)率為3.6%。建安公司屬小微企業(yè)，機(jī)具設(shè)備嚴(yán)重缺乏

7、，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展極為不相適應(yīng)，加之是國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏靈活性優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重制約了公司的生存與發(fā)展。所以在最近幾年的施工產(chǎn)值中，公司合作項(xiàng)目占比較大。由于歷史原因，截止2013年底，公司凈資產(chǎn)為-529萬元，虧損嚴(yán)重，已經(jīng)處于資不抵債、財(cái)務(wù)狀況極為惡化的境地，基于公司目前的經(jīng)營(yíng)狀況，所以在制定考核目標(biāo)時(shí)，以逐步減虧、扭虧為目標(biāo)，綜合考慮產(chǎn)值利潤(rùn)率建議暫定為2%。3.具體考核辦法簡(jiǎn)析：按現(xiàn)行的（職工平均工資總?cè)藬?shù)120%）作為基數(shù)計(jì)算年固定成本費(fèi)用，應(yīng)完成的年度總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率基本目標(biāo)分別為5000萬元和2%（即利潤(rùn)總額100萬）。當(dāng)年度總產(chǎn)值達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)，在保證現(xiàn)有體制下的

8、工資總額額度和產(chǎn)值、利潤(rùn)率等指標(biāo)同時(shí)達(dá)標(biāo)的情況下可提高可控成本費(fèi)用使用額度（含職工工資總額），其中職工工資總額增漲幅度不超過上一年度總額的30%；當(dāng)年度總產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)，因經(jīng)營(yíng)管理不善產(chǎn)值利潤(rùn)率不能達(dá)標(biāo)或者出現(xiàn)虧損時(shí)，企業(yè)應(yīng)調(diào)減可控費(fèi)用，其中職工工資總額減少幅度不超過上一年度總額的20%；當(dāng)年度總產(chǎn)值不達(dá)標(biāo)時(shí)，首先滿足產(chǎn)值利潤(rùn)率指標(biāo)，但職工工資總額不得增漲，若產(chǎn)值利潤(rùn)率也不能達(dá)標(biāo)時(shí)，應(yīng)扣減職工工資總額，但其減少幅度不超過上一年度總額的20%。按此思路，為有效激勵(lì)職工，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建議總公司按以下思路確定建安公司工資總額較為合適：以年產(chǎn)值5000萬、產(chǎn)值利潤(rùn)率2%為基礎(chǔ)，在現(xiàn)有

9、工資總額控制制度下?lián)芄べY額度的基礎(chǔ)上，企業(yè)產(chǎn)值超過5000萬，在完成產(chǎn)值利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，按增加額的6%增加建安公司職工工資總額；年產(chǎn)值在5000萬以下，且產(chǎn)值利潤(rùn)率指標(biāo)未完成的情況下，按下降額的6%扣減工資總額；若年度產(chǎn)值和利潤(rùn)率指標(biāo)其中任何一項(xiàng)未完成，工資總額不扣不減。同時(shí)按增漲幅度不超過上年的30%，下降幅度不超過上年的20%的原則控制。 四、分配制度改革實(shí)施工作原則 按現(xiàn)行分配制度改革現(xiàn)狀，確定以下分配制度改革實(shí)施總原則： 1. 企業(yè)一把手負(fù)總責(zé)的原則；2. 穩(wěn)中求進(jìn)的原則；3. 明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，全面推行全員契約化管理原則；4. 明確當(dāng)前任務(wù)，著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，探索實(shí)施經(jīng)營(yíng)層、

10、管理層年薪制及股權(quán)、期權(quán)、任期激勵(lì)等方式的可能性原則。 五、工作目標(biāo)通過依法依規(guī)、積極穩(wěn)妥、科學(xué)有序平穩(wěn)地推進(jìn)分配制度改革，確保公司勞動(dòng)效率顯著提高，薪酬結(jié)構(gòu)逐步合理，員工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，企業(yè)效益明顯提高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （一）制度建設(shè)目標(biāo)建立以項(xiàng)目管理為核心，以全員績(jī)效考核為基礎(chǔ)，以崗位績(jī)效工資制、協(xié)議工資制為主要形式的收入能增能減的多種薪酬分配制度；以靜態(tài)崗位分析評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)績(jī)效考核為依據(jù)，確定全員薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)，有效促進(jìn)薪酬分配、崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的統(tǒng)一；大力推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，促使企業(yè)人力資源、技術(shù)、資金向項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)集中，實(shí)現(xiàn)全員利潤(rùn)分享；建立健全適合企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員特點(diǎn)的激勵(lì)和分配

11、制度，完善對(duì)市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目施工管理人員的激勵(lì)分配機(jī)制；通過薪酬管理實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管理和控制，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理最終結(jié)果考核的同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目過程的控制考核。 （二）改革效果目標(biāo) 到2015年，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率顯著提高、薪酬結(jié)構(gòu)逐步合理、員工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的目標(biāo)。1.在完成企業(yè)總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率指標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全員收入年穩(wěn)定增長(zhǎng)；2.員工的年均收入達(dá)到7萬元以上，中層管理人員、經(jīng)營(yíng)班子成員與職工收入比控制在2:5:1以內(nèi)。3.工資成本與總產(chǎn)值的比重控制在8%左右。4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、管理層薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任的有效掛鉤，實(shí)現(xiàn)年度考核與任期考核相結(jié)合，體現(xiàn)薪酬的公平性，完善薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制。

12、六、改革重點(diǎn)分配制度改革的主要內(nèi)容：1.改革現(xiàn)行分配制度，轉(zhuǎn)變考核辦法，建立以現(xiàn)行工資總額為基礎(chǔ)，年度總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率等指標(biāo)考核為輔的公司考核機(jī)制。企業(yè)的成本費(fèi)用開支和企業(yè)年度總產(chǎn)值和產(chǎn)值利潤(rùn)率掛構(gòu)，建立長(zhǎng)效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)和約束機(jī)制。 2.進(jìn)一步健全和創(chuàng)新分配管理制度。分配管理以解決員工收入與付出不成比例、員工薪酬固浮比不合理、各級(jí)管理人員薪酬激勵(lì)作用不明顯、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造各要素分配不公為重點(diǎn)。 3.進(jìn)一步理順薪酬管理體系，建立并完善薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于可按工作量計(jì)算薪酬的崗位實(shí)行以計(jì)件工資為主導(dǎo)的薪酬模式；對(duì)實(shí)行計(jì)時(shí)工資制度的管理及服務(wù)職能人員實(shí)行以崗位績(jī)效薪酬為主導(dǎo)的薪酬模式；對(duì)于非全日制和以完成一

13、定工作任務(wù)為期限的用工實(shí)行協(xié)議工資為主導(dǎo)的薪酬模式；對(duì)于可以服務(wù)承包的后勤服務(wù)職能，對(duì)外可以依法依規(guī)實(shí)行勞務(wù)承包為主導(dǎo)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，對(duì)內(nèi)可模擬市場(chǎng)實(shí)行內(nèi)部承包的模式；對(duì)市場(chǎng)開拓類人員采用基薪加傭金的運(yùn)作模式。 對(duì)于實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，服務(wù)類人員的浮動(dòng)薪酬（績(jī)效薪酬）比例控制在30-40%之間，管理技術(shù)類人員的浮動(dòng)薪酬（績(jī)效薪酬）比例控制在40-60%之間，市場(chǎng)開發(fā)類人員的浮動(dòng)比例控制在50-70%。4.下大力氣調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。在確保員工收入整體增長(zhǎng)的前提下，穩(wěn)步推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，工資分配要向市場(chǎng)開拓、工程施工管理崗位傾斜。市場(chǎng)開拓類崗位績(jī)效工資在完成目標(biāo)的情況下，可高于職工平均工資20%

14、，工程施工管理類崗位可高于平均工資10%。5.充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，建立目標(biāo)考核機(jī)制，針對(duì)部門、崗位權(quán)責(zé)利范圍和對(duì)應(yīng)關(guān)系，全面落實(shí)企業(yè)內(nèi)部管理契約化；落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、問責(zé)制度，實(shí)現(xiàn)薪酬與業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任掛鉤。 七、分配制度改革的組織實(shí)施（一）組織領(lǐng)導(dǎo)為科學(xué)合理制訂分配制度改革方案，力求積極穩(wěn)妥實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)，公司成立分配制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組。組 長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成 員：下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，辦公室設(shè)在公司綜合辦，成員由各部門相關(guān)人員組成。領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：明確改革責(zé)任主體，領(lǐng)導(dǎo)公司員工全面參與分配制度改革；嚴(yán)明紀(jì)律，保質(zhì)保量完成基礎(chǔ)調(diào)查、崗位設(shè)置、薪酬分配等各項(xiàng)工作，對(duì)崗位定員、工作量、工作性質(zhì)、工作職責(zé)等情況進(jìn)行全面調(diào)查了解，開展定編、定崗、定員、定責(zé)、定薪工作；對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行研究分析，合理兼崗、并崗，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織優(yōu)化；領(lǐng)導(dǎo)制定分配制度，并組織實(shí)施；對(duì)部門分配情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，杜絕“暗箱操作”，保證分配的公開、公平、公正。 （二）工作步驟深化分配制度改革原則上分三個(gè)階段進(jìn)行。具體時(shí)間安排如下：第一階段，宣傳發(fā)動(dòng)、方案制定上報(bào)階段，時(shí)間為2014年第四季度。階段主要任務(wù)是對(duì)深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)行廣泛的宣傳發(fā)動(dòng)，做到全員參與，完成分配制度改革方案的制定、討論、報(bào)批工作。第二階段，全面落實(shí)分配制度改革階段，時(shí)間為2015年一季度。階段主要任務(wù)是按照批準(zhǔn)的分配