醫(yī)院核心競爭培養(yǎng)論文

1、醫(yī)院核心競爭培養(yǎng)論文 【摘要】醫(yī)院獲得長期競爭優(yōu)勢是由醫(yī)院擁有的核心競爭力決定的。文章通過對醫(yī)院核心競爭力概念及內(nèi)涵的研究，提出了核心競爭力的培養(yǎng)原則和培養(yǎng)條件。 【關(guān)鍵詞】醫(yī)院核心競爭力競爭優(yōu)勢 Abstract：Thehospitalacquiresthelong-termcompetitionadvantagewasdecidedbycorecompetitionofthehospital.Thisarticlewasbasedontheconceptionofthehospitalcorecompetenceanditsintensionandproposedthecultivatio

2、nprincipleandconditionofcorecompetition. Keywords:hospital;corecompetence,competitionadvantage 至今為止，對人類社會影響大的世界管理史里程碑理論有22種，其中核心競爭力是當(dāng)今最前沿的管理理論。從財富300強(qiáng)和1999年評選的我國上市公司30強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)可以看出，這些強(qiáng)勢企業(yè)無一不是依靠其雄厚的核心競爭力而占據(jù)市場經(jīng)濟(jì)一席之地。核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。同樣，醫(yī)院要想在激烈的市場競爭中站住腳跟并得以持續(xù)發(fā)展，也必須構(gòu)建、發(fā)展核心競爭力。以增強(qiáng)醫(yī)院的競爭能力，在激烈的醫(yī)療市場競爭中求得生存和發(fā)展。

3、1核心競爭力的概念 核心競爭力（CoreCompetence）最初于1990年由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（CKPrahalad）和甘瑞哈默（GaryHamel）提出。其論文“公司的核心競爭力”已成為哈佛商業(yè)評論歷史上被要求重印最多的文章之一1。從那時起，企業(yè)核心競爭力就成了企業(yè)戰(zhàn)略管理最流行的理論。普拉哈拉德和哈默對核心競爭力的定義是：組織內(nèi)部經(jīng)過積累的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。 核心競爭力是基于這樣一種思想，即：一所醫(yī)院即使沒有整體優(yōu)勢，它也可以通過一個或幾個關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個知識領(lǐng)域，打造具有競爭優(yōu)勢的醫(yī)院。即使不是全能冠軍，但經(jīng)過艱苦努力可以

4、成為單項冠軍。 醫(yī)院核心競爭力的大致定義可以這樣表達(dá)：醫(yī)院的核心競爭力是指能夠使醫(yī)院在某一領(lǐng)域或某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，是面對激烈的醫(yī)療市場競爭，通過優(yōu)秀的文化與醫(yī)務(wù)實踐融合而成的本醫(yī)院獨特的能力。 2核心競爭力的培養(yǎng)原則 核心競爭力理論要求醫(yī)院把資源優(yōu)化配置能力從短期眼光轉(zhuǎn)向長期觀念，因此，醫(yī)院必須從有利于形成長期性競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，對醫(yī)院現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行整合和提升。為此，醫(yī)院在培養(yǎng)核心競爭力時，應(yīng)考慮以下原則。 2.1歸核化原則 歸核化原則是經(jīng)歸核化戰(zhàn)略提煉和總結(jié)出來的，所謂歸核化原則，就是要求醫(yī)院集中優(yōu)勢資源，大力發(fā)展重點學(xué)科技術(shù)，把重點學(xué)科技術(shù)做大、

5、做精、做強(qiáng)，走集約化發(fā)展道路。醫(yī)院實施歸核化并不是簡單的反多元化，而是對過度多業(yè)務(wù)的修正和補(bǔ)充。歸核化戰(zhàn)略的實施將醫(yī)院的能力和資源集中到核心主業(yè)上，將該項目做強(qiáng)的同時，發(fā)展核心技術(shù)，形成獨特的醫(yī)院核心競爭力。 從醫(yī)院歸核化戰(zhàn)略實現(xiàn)的實施形式看，主要是以醫(yī)院重組體現(xiàn)的，醫(yī)院重組的目的是優(yōu)化資源配置，提高醫(yī)院資源的利用效率。綜合性大醫(yī)院由于衛(wèi)生資源豐富，科室設(shè)置齊全，學(xué)科門類多，可以通過資源整合，構(gòu)建優(yōu)勢學(xué)科群。優(yōu)勢學(xué)科群構(gòu)建的方法是以重點學(xué)科為“龍頭”，以高新技術(shù)為依托，以疾病診治鏈為紐帶，以重大基礎(chǔ)性研究項目為切入點，打造優(yōu)勢學(xué)科群，提升核心競爭力。中小醫(yī)院由于床位編制少，衛(wèi)生資源有限，可以走

6、“大專科，小綜合”的發(fā)展道路，集中有限的衛(wèi)生資源發(fā)展醫(yī)院所擅長的?？疲ê诵闹鳂I(yè)），將其它不擅長的科室進(jìn)行合并或取消，將閑置的衛(wèi)生資源釋放出來，投入到醫(yī)院專長中去，形成核心競爭力，更有力的參與醫(yī)療市場的競爭。 2.2特色原則 學(xué)者張維迎認(rèn)為“核心競爭力應(yīng)具有獨特性，必須是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的能力”2。也就是強(qiáng)調(diào)了核心競爭力要具有獨特性，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有利于醫(yī)院形成自己核心競爭力支持的特色優(yōu)勢。所謂的特色優(yōu)勢是指差異于競爭對手的競爭優(yōu)勢，也就是說醫(yī)院的核心競爭力應(yīng)與競爭對手的核心競爭力“錯位”。 2.3虛擬原則 虛擬原則就是要求醫(yī)院進(jìn)行虛擬經(jīng)營，虛擬經(jīng)營作為醫(yī)院外部資源整合的一

7、種重要手段，是構(gòu)建和提升醫(yī)院核心競爭力的重要而有效的途徑。即醫(yī)院為獲取更多的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下，突破傳統(tǒng)醫(yī)院的有形界限，對醫(yī)院的結(jié)構(gòu)及功能模塊進(jìn)行“剪輯”與“合成”，僅保留最關(guān)鍵、最具優(yōu)勢的功能，而把一般醫(yī)院該有的其他要素“虛置”，并通過各種方式與外部的優(yōu)勢資源進(jìn)行鏈接與整合，以最大限度發(fā)揮醫(yī)院自有資源的效率。例如通過借助虛擬人員，邀請院外專家作為醫(yī)院發(fā)展的指導(dǎo)者，幫助醫(yī)院的制定和謀劃發(fā)展戰(zhàn)略；拓寬虛擬功能，是指醫(yī)院借助外部力量來改善自己的弱勢部門的功能，使其與其他部門相配合，避免因局部功能弱化而影響和阻礙醫(yī)院的發(fā)展。 2.4動態(tài)原則 即醫(yī)院既要不斷調(diào)整、充實和發(fā)展自己的核心競爭

8、力，同時還要著眼于培育和捕捉未來新的核心競爭力，以確保醫(yī)院長期性的競爭主動性。堅持動態(tài)原則，要求醫(yī)院緊密結(jié)合醫(yī)療市場的發(fā)展變化，堅持不斷創(chuàng)新，通過對資源和能力的重新配置和定位，實現(xiàn)醫(yī)院核心競爭力的及時提升，以維持和擴(kuò)大醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。 2.5協(xié)同原則 即醫(yī)院在與其他醫(yī)院進(jìn)行合作、合并、兼并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟時，尤其是進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合時，要強(qiáng)調(diào)醫(yī)院合作伙伴之間核心競爭力的互補(bǔ)性和兼容性。 2.6匹配原則3 即醫(yī)院在發(fā)展過程中，尤其是開展多元化經(jīng)營時，要保證醫(yī)院現(xiàn)有的核心競爭力與欲進(jìn)入領(lǐng)域所要求的能力之間有一定的匹配性。只有醫(yī)院核心競爭力能發(fā)揮作用的領(lǐng)域，多元化戰(zhàn)略才有一定成功的把握。 3核心競爭力培養(yǎng)的

9、基本條件 醫(yī)院核心競爭力的培育需要信息、知識、資源的大膽投入，需要高新技術(shù)的推動。除此以外，醫(yī)院還應(yīng)具備以下基本條件。 3.1擁有一支知識結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍 在知識經(jīng)濟(jì)時代，醫(yī)院核心競爭力可以說是醫(yī)院特有的知識凝結(jié)，而人才是這些知識應(yīng)用的載體，擁有一支知識結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，旨在保證醫(yī)院的知識積累。因此，通過建立一支相當(dāng)規(guī)模、相對穩(wěn)定的、具有多學(xué)科知識、多方面實踐能力和創(chuàng)新能力的人才隊伍，形成醫(yī)院自身的知識積累體系，并最大限度地開發(fā)所有人員的智力資源，調(diào)動他們的主動性和創(chuàng)造精神，從而為形成醫(yī)院的核心競爭力打下堅實的人才基礎(chǔ)。 3.2管理者具有敏銳的市場眼光和超前意識4 一個醫(yī)院能否持續(xù)、良性地

10、發(fā)展，在很大程度上取決于經(jīng)營管理者的水平和能力高低。形成醫(yī)院核心競爭力的最終目的是要使醫(yī)院保持長期競爭優(yōu)勢，這就要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者不僅能適應(yīng)、把握、預(yù)測眼前的市場變化，更重要的是能把握未來較長時期的市場變化趨勢和規(guī)律。換言之，經(jīng)營管理者具有敏銳的洞察力是醫(yī)院核心競爭力的又一前提條件。 3.3加速資源的整合的各種有效的鏈接 醫(yī)院核心競爭力的形成和發(fā)展離不開資源的配置整合和各種有效的鏈接。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)人員、技術(shù)、資本、信息和文化等資源的有機(jī)整合，形成一種互動的自我強(qiáng)化動力發(fā)展系統(tǒng)，使醫(yī)院不斷突破成長上限，獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時，醫(yī)院還要注意以下各種鏈接：創(chuàng)造獨特的醫(yī)院價值鏈。它不僅包括如何創(chuàng)造價值，降

11、低成本等因素，還包括樹立醫(yī)院鮮明獨特的文化和價值觀念；完善醫(yī)院信息鏈。建立出高效的信息支持系統(tǒng)，及時準(zhǔn)確地獲取有關(guān)競爭信息；培育忠誠的患者鏈。醫(yī)院應(yīng)有對本醫(yī)院從技術(shù)、特色、質(zhì)量認(rèn)知到服務(wù)、環(huán)境、價格認(rèn)同的患者群體，這種患者鏈越多、忠誠度越高，核心競爭力就越能經(jīng)久不衰。 3.4醫(yī)院應(yīng)是一個善于學(xué)習(xí)的集體 醫(yī)院核心競爭力是系統(tǒng)整合的結(jié)果，尤其在醫(yī)療科學(xué)技術(shù)高度發(fā)展的背景下，醫(yī)院必須以全新的學(xué)習(xí)來全面適應(yīng)社會的需要。什么時候醫(yī)院停止了學(xué)習(xí)，什么時候醫(yī)院核心競爭力就衰弱，而且這種學(xué)習(xí)必須是全體的、主動的、積極的和創(chuàng)造性的。 3.5完善的法人治理結(jié)構(gòu) 按照醫(yī)院經(jīng)營管理經(jīng)驗，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)管理科學(xué)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的堅實基礎(chǔ)，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供組織保證。完善、穩(wěn)定的醫(yī)院法人組織結(jié)構(gòu)，降低了人事變動、人情關(guān)系對醫(yī)院發(fā)展的負(fù)面影響，避免因?qū)诵母偁幜τ兄匾P(guān)聯(lián)的人事變動而造成醫(yī)院核心競爭力的衰退或流失。 【參考文獻(xiàn)】 1魯開垠，汪大海核心競爭力北京：經(jīng)濟(jì)日報出版社，2001：8587 2