創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化的煩惱

1、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化的煩惱有人說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的企業(yè)文化就是老板文化，也有人說，創(chuàng)業(yè)期的 企業(yè)最要緊的是打市場，搞銷售，這個時候不要談什么企業(yè)文化，等 企業(yè)做大做強(qiáng)了再提企業(yè)文化。真是這樣嗎？我先給大家講個案例。我有一個朋友是一個“海龜” ，回國后跟幾個朋友合伙開了家網(wǎng) 絡(luò)技術(shù)公司，專門給企業(yè)做管理軟件和相關(guān)技術(shù)服務(wù)，他擔(dān)任 CEO， 另外幾個人以合伙的形式擔(dān)任公司的技術(shù)、市場、銷售等要職，剛開 始大家干勁很足，也非常的團(tuán)結(jié)，公司的業(yè)務(wù)增增日上， 2 年后年銷 售額達(dá)到了 2 億多，但這時問題出來了，幾個人開始鬧分家，一方面 是由于個人貢獻(xiàn)大小不同而產(chǎn)生的利益糾紛， 另外一方面就是大家各 有各的打算，

2、有人想另起爐灶， 有人想分錢散伙， 也有人想繼續(xù)發(fā)展。 更嚴(yán)重的是， 下面的管理人員也人心惶惶， 一個副總帶走了一大批技 術(shù)骨干到了競爭對手那里，公司業(yè)務(wù)快處于癱瘓狀態(tài)了。后來我這位朋友進(jìn)行了大刀闊斧的改革， 對公司人事進(jìn)行了大膽 改革，并重新對公司進(jìn)行了定位，半年之后整個公司穩(wěn)定下來，重新 步入了快速發(fā)展的軌道。在一次聊天中，他回憶這件事說，那陣公司 真是糟糕透了，大家都沒心思工作了，連他都覺得奇怪，他對員工很 好，公司的待遇也很高，但為什么會這樣呢？后來他悟出一個道理， 其實(shí)很簡單“志不合不同與謀” ，價值觀不一致的人，在一起早晚要 打架，所以他快刀斬亂麻，先是堅決明晰股權(quán)關(guān)系，想走的走，

3、想分 的分，然后就是重新樹立公司的文化，洗心革面，重頭開始。這次變動給他最大的教訓(xùn)就是，以前他總是覺得銷售很重要，忽略了文化建 設(shè)，但是不知不覺公司就產(chǎn)生了許多負(fù)面文化， 文化不是有沒有的問 題，是如何建的問題。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化就象是一棵小樹，企業(yè)高層 要象園丁一樣，經(jīng)常的給他澆水、施肥，還要修剪那些長歪的樹杈， 必要時還要進(jìn)行矯正，否則這顆小樹可能就會長歪，甚至長出毒瘤。有很多創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都面臨這樣的問題， 企業(yè)剛剛創(chuàng)建時，往往 是因為一個點(diǎn)子，一個好的想法，創(chuàng)業(yè)者就開始了行動，剛開始大家 關(guān)注更多的是物質(zhì)回報，是一種創(chuàng)業(yè)的沖動，比如劉永好當(dāng)初是一個 小學(xué)老師，下海創(chuàng)業(yè)只是想讓老婆孩子過得好

4、一些，想法非常的單純， 對于什么價值觀、戰(zhàn)略和文化都沒有考慮太多?？墒瞧髽I(yè)經(jīng)歷了最初 艱難的創(chuàng)業(yè)階段，有了一定的基礎(chǔ)后，這時創(chuàng)業(yè)者的想法就會發(fā)生很 大的變化，最初的目標(biāo)也許已經(jīng)完成了，那接下來該干什么？尤其是 對于那些由幾個人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊更是如此，每個人都有自己的想 法，下一步怎么辦？這關(guān)系到很多問題，包括企業(yè)創(chuàng)始人的個性、理 想、目標(biāo)等等。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化究竟有哪些煩惱呢？老板行為決定了企業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于更關(guān)注企業(yè)的生存問題， 所以老板大都把焦點(diǎn) 幾種在市場開發(fā)和產(chǎn)品銷售上，一般老板的主要工作也是營銷，做技 術(shù)和研發(fā)的很少。很多老總都是“公牛型”的人，個人魅力很足，威 望很高，象蒙

5、牛集團(tuán)的牛根生，就是這樣一位企業(yè)家，個性耿直，他 的這種風(fēng)格就體現(xiàn)在蒙牛的日常管理中， 比如蒙牛文化里有“太陽光 大、父母恩大、君子量大、小人氣大”這樣的警句，效果很好，同事 之間鬧別扭的少了， 互諒互愛的多了， 非常生動地體現(xiàn)了蒙牛的人才 理念。另外，牛根生本人是個很坦蕩的人，很討厭組織內(nèi)部的官僚主 義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級之間只準(zhǔn)“向下 經(jīng)營”，不準(zhǔn)“向上經(jīng)營”，什么意思呢？就是領(lǐng)導(dǎo)看員工是關(guān)心，員 工回頭看領(lǐng)導(dǎo)是行賄。 過年領(lǐng)導(dǎo)可以給部下拜年， 只要部下去了領(lǐng)導(dǎo) 家不正常，有問題，他們就要追查責(zé)任，只準(zhǔn)上級請下級，不準(zhǔn)下級 請上級。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因

6、為他的“官”最大。企業(yè)文化處于自發(fā)階段。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，可能沒有很清晰的文化，但只要是企業(yè)，都有自 己的文化，企業(yè)文化是企業(yè)認(rèn)同的價值觀和行為方式。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，還在解決“溫飽”問題，因此對“文化”這種高 境界的精神追求好像就少了許多， 其實(shí)這是一種誤解。 只有企業(yè)里面 存在人，就會有文化。企業(yè)高層管理者的言行舉止和管理風(fēng)格，本身 就是一種文化，只是這種文化還沒有制度化。比如TCL的總裁李東生 在講述公司的文化風(fēng)格時提起一件事， 他聽說下面的人找他匯報工作 要先問問他的秘書， 今天李總的心情怎么樣？這件事對李東生的觸動 很大，公司倡導(dǎo)的文化可能比不上老總言行舉止的力量， 如果老總喜 歡聽好聽的，

7、那就逐漸會形成“報喜不報憂”文化。還有的企業(yè)形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱 贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會“紅臉” ，尤其是那些 高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻， 老板就會對誰有看法。企業(yè)即使沒有人提企業(yè)文化，一樣會存在文化， “沒有文化本身 就是一種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設(shè)自己的文化，往往會讓 企業(yè)的文化處于自發(fā)狀態(tài)， 有可能形成好的文化， 也可能形成企業(yè)的 精神“毒瘤”。沒有明確的理念體系。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)， 老總往往忙于各種應(yīng)酬和具體事務(wù)， 很難能靜下 心來認(rèn)真思考公司的戰(zhàn)略和文化。象 IBM、HP摩托羅拉、諾基亞這 樣的成功企

8、業(yè)， 剛開始創(chuàng)業(yè)時根本都不是從事現(xiàn)在這個行業(yè)的。 諾基 亞 1895 年成立時只是從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉(zhuǎn)型，逐漸 進(jìn)入電子和電信行業(yè)，并取得了今天的巨大成功。理念體系是一個系統(tǒng)完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗 旨、價值觀、哲學(xué)、精神、經(jīng)營理念、人才理念、營銷理念等，目的 是為企業(yè)的發(fā)展提供具有戰(zhàn)略意義的指導(dǎo)方針和經(jīng)營思想。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段沒有必要建立系統(tǒng)的文化理念體系， 因為還處于 一個摸爬滾打的階段， 站穩(wěn)腳跟是關(guān)鍵。 但是不是說就可以沒有自己 的理念呢？答案是否定的，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就如同一個沒有主見的人，人云亦云，一會覺 得這個行業(yè)賺

9、錢， 一會又覺得那個行業(yè)有前途， 很多中國的民營企業(yè) 為什么會長不大或者遇到成長的瓶頸， 大多是跟自己沒有核心理念有 關(guān)，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲目。包括象TCL這樣已經(jīng)比較 成功的企業(yè)，其實(shí)還是在創(chuàng)業(yè)階段， 前幾年在網(wǎng)絡(luò)等幾個項目的失敗， 都反映出公司發(fā)展理念不清晰， 定位不是很準(zhǔn)確的弱點(diǎn)。 李東生自己 在談到網(wǎng)絡(luò)項目的失敗時說， “如果當(dāng)時我們能夠從企業(yè)文化價值的 角度去做判斷，我們做出的決策對企業(yè)就會更加有利一點(diǎn)兒。 事實(shí)上， 我們當(dāng)時也很明顯地感覺到這個行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們 的企業(yè)文化是格格不入的：項目還沒有做就跟我談以后要多少期權(quán)， 業(yè)務(wù)上熱衷炒作，不注重創(chuàng)造實(shí)際價值

10、。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔(dān) 責(zé)任的意識和能力。 而當(dāng)時我卻不能從企業(yè)價值觀的角度去判斷這種 事情。所以企業(yè)文化價值觀的建立，對一個企業(yè)的發(fā)展是非常重要 的?！逼髽I(yè)文化的建設(shè)“形神不合” 。由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對企業(yè)文化的本質(zhì)理解不夠， 所以在進(jìn)行文化建 設(shè)時，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象” 。企 業(yè)文化的理念層面是企業(yè)的“神” ，企業(yè)理念說簡單點(diǎn)就是企業(yè)對成 功經(jīng)營方法和經(jīng)驗的總結(jié)和提升， 由于企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)期， 因為還沒 有太多的成功經(jīng)驗和管理方法， 因此，這時如果要建立系統(tǒng)的理念體 系是不現(xiàn)實(shí)的， 企業(yè)老總要把握的是抓住核心理念， 比如在用人標(biāo)準(zhǔn) 和企業(yè)經(jīng)營思路上。中國企業(yè)在

11、塑造文化時，更喜歡提煉企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)這些“虛”的理念，比較注重精神層面，但文化是根植于企 業(yè)管理的，管理即文化，是一種“實(shí)體”文化，是文化的“形” 。對 于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言，企業(yè)老總往往沒有理解文化必須根植于管理， 所以導(dǎo)致文化與管理“兩張皮” ，互相不統(tǒng)一，很多企業(yè)的文化建設(shè) “神”與“形”不合，懸在空中。比如我們曾經(jīng)接觸的一家企業(yè)， 他們是有政府背景的開發(fā)投資公 司，成立 2 年多時間，管理層大部分都是從原來事業(yè)單位調(diào)過來的， 公司老總是個雷厲風(fēng)行的人，想法很多，用下面人的話說就是“一天 一個主意”，很難跟上老總的思維，但老總感覺下面的人都無法理解 他的想法， 都不得力。按照老總的想法

12、， 企業(yè)文化要服從于市場開發(fā)， 高層都在找項目、談項目， 沒那么多時間做企業(yè)文化，因此讓人力資 源來負(fù)責(zé)這件事。 但人力資源部也對企業(yè)文化不是很了解， 而且人力 資源部還負(fù)責(zé)了很多黨政工團(tuán)的工作， 最后整個企業(yè)的文化就只有企 業(yè)精神“團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、高效” 。但是這家公司“真實(shí)”的文化 是什么樣子呢？就拿“團(tuán)結(jié)”來說，對于這樣的一家剛剛創(chuàng)立的公司，業(yè)務(wù)模式 還不是很成熟， 部門定位還不是很清楚的情況下， 就更需要各部門負(fù) 責(zé)人發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神，但實(shí)際并非如此，部門之間的扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，都 怕承擔(dān)責(zé)任。比如，公司原來的績效考核很不規(guī)范，后來請了咨詢公 司重新設(shè)計了以目標(biāo)管理為核心的績效管理辦法， 但

13、是在具體分工上 引起了糾紛。人力資源認(rèn)為， 既然目標(biāo)的制定和分解是戰(zhàn)略規(guī)劃部的 工作，那考核也應(yīng)該他們來做，總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)考核的監(jiān)督檢查；但戰(zhàn)略規(guī)劃部覺得考核根本就不是他們的職能， 應(yīng)該由人力資源部和 總經(jīng)理辦公室來協(xié)調(diào)管理； 總經(jīng)理辦公室又覺得既然目標(biāo)的制定和考 核自己都不參加， 那為什么又要參與監(jiān)督檢查呢？三個部門都不愿意 承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果吵來吵去， 最后老總拍板，定在人力資源部負(fù)責(zé)總體 考核的實(shí)施與管理。 雖然老總定出了這樣的決策， 但是由于部門之間 溝通不好，缺乏團(tuán)隊精神， 后來在實(shí)施中還是經(jīng)常為目標(biāo)的制定、分 解與考核吵來吵去，既應(yīng)該了公司的業(yè)績，也使公司“團(tuán)結(jié)”的企業(yè) 精神成為一句

14、空話。索尼的創(chuàng)業(yè)故事也許值得我們深思。井深大于 1945 年在日本戰(zhàn) 敗后的廢墟中創(chuàng)立索尼時， 除了考慮公司的產(chǎn)品和營銷， 也作出一件 非常罕見的事情，為這個新創(chuàng)的公司確定一種以創(chuàng)新為核心的理念， 包括明確的價值觀、 企業(yè)目標(biāo)和管理方針， 這些都是索尼公司文化的 核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫用簡介優(yōu)美的聲明重新闡述公司 的理念，稱之為 “索尼的先驅(qū)精神”。這種精神起源于公司創(chuàng)立之初， 近半個世紀(jì)基本不變，是公司重要的指導(dǎo)力量。任何企業(yè)都有文化， 包括創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。 但不是所有的企業(yè)都需 要進(jìn)行文化建設(shè)， 因為企業(yè)文化建設(shè)除了要花費(fèi)大量時間和精力塑造 明確的理念體系外， 還需要系統(tǒng)地對制度、 行為和物質(zhì)層面進(jìn)行規(guī)劃， 并且要專門組織培訓(xùn)、 研討等活動進(jìn)行文化