技能薪酬體系的案例分析演示稿

1、技能薪酬體系的案例分析09級(jí)工商企業(yè)管理2班小組 成員；孫濤 呂忠文 劉權(quán) 劉強(qiáng) 邱林 盛偉杰 鈕冬冬 柳倩 劉艷 1技能薪資體系 2技能薪酬的顯著特征 3技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn) 案例一：行政人員薪酬 例 ：廣度技能薪酬計(jì)劃 一案例啟示 二、技能薪資體系的特點(diǎn) 三、實(shí)施技能薪資體系的前提 四、技能薪酬體系與組織中的工作設(shè)計(jì)方式 五、技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 六六. .技能薪酬操作要點(diǎn)（技能薪酬操作要點(diǎn)（3.1.2.33.1.2.3） 七.技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及其步驟 指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本工資的一種報(bào)酬形式。 適用范圍：從事的工作比較具體，有

2、較狹窄的工作規(guī)則和工作內(nèi)容，能夠界定技能的操作人員、技術(shù)人員、辦公室工作人員等。 目的：強(qiáng)調(diào)能夠被認(rèn)證、培訓(xùn)以及對(duì)之付酬的各種技能。 連續(xù)流程生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)，如食品加工業(yè)、林產(chǎn)品行業(yè)、冶金行業(yè)、化學(xué)行業(yè)； 大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)，如電子、汽車(chē)、計(jì)算機(jī)等； 服務(wù)行業(yè)； 小批量生產(chǎn)的技術(shù)行業(yè)等。1、以“人”為本的薪酬設(shè)計(jì)技能薪酬體系的核心特點(diǎn)就是以“人”為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)的報(bào)酬制度。以人為本的基礎(chǔ)的薪酬和以職位為基礎(chǔ)的薪酬最大區(qū)別在于：前者以任職者個(gè)人的特質(zhì)和能力為基礎(chǔ)，關(guān)注的是各個(gè)員工在獲取組織需要的知識(shí)、技能與能力方面的差異；后者以崗位和職位為基礎(chǔ)，關(guān)注員工從事的工作的差異。2、以技能的提高為支付依

3、據(jù)技能薪酬體系薪酬支付的依據(jù)是員工個(gè)人掌握的、經(jīng)過(guò)組織認(rèn)可的、鑒定程序認(rèn)可的知識(shí)、技能與能力水平。3、技能薪酬體系具有兩面性一般認(rèn)為，基于任職者的薪酬體系能夠激發(fā)員工做出貢獻(xiàn)的潛能，但這也正是技能薪酬的優(yōu)勢(shì)與不足形成的原因之一。由于組織獎(jiǎng)勵(lì)的是員工掌握的知識(shí)與技能，其假設(shè)的條件是：?jiǎn)T工掌握的知識(shí)與技能越多，員工的工作效率就越高，彈性也越強(qiáng)。然而，如果知識(shí)與技能不能在工作中得到使用或者恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績(jī)效水平很可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)1、激發(fā)員工進(jìn)取精神，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力2、引起組織結(jié)構(gòu)的變化以及組織價(jià)值觀的變化3、有利于關(guān)鍵員工的穩(wěn)定缺點(diǎn)1、培訓(xùn)問(wèn)題在培訓(xùn)過(guò)程中，資金不足、培訓(xùn)資源分配的公平

4、性、培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確等問(wèn)題都成為難題。如果處理不好，極有可能既增加了成本，又造成員工之間不公平的感受，影響員工的積極性。2、成本控制問(wèn)題造成這一問(wèn)題的主要原因有：（1）技能模塊的界定與組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合不緊密，使得員工獲取的技能無(wú)用武之地而發(fā)生閑置與浪費(fèi)。（2）員工追求技能的提升、工資的上漲與組織對(duì)高技能的需求數(shù)量不成比例，可能造成組織中高技能等級(jí)的員工比例過(guò)大，人力資源得不到充分利用，人力資源缺乏轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的平臺(tái)，從而導(dǎo)致組織人力資源成本過(guò)高的情況發(fā)生。（3）技術(shù)的進(jìn)步、市場(chǎng)的變化都有可能導(dǎo)致一些技能過(guò)時(shí)。如果過(guò)時(shí)的技能不能得到及時(shí)清理，也會(huì)導(dǎo)致人力成本的上升，使組織成本缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。3、

5、加大了管理的難度與職位薪酬體系相比，技能薪酬體系管理的難度主要體現(xiàn)在以下方面：（1）設(shè)計(jì)難。在設(shè)計(jì)技能薪酬體系時(shí)，一是技能模塊的建立難，技能模塊的建立直接關(guān)系設(shè)計(jì)目標(biāo)能否有效達(dá)到；二是技能模塊的定價(jià)難。在技能模塊定價(jià)時(shí)，要在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上與相關(guān)行業(yè)中找到一個(gè)技能薪酬基準(zhǔn)是十分困難的事。（2）管理難。技能薪酬體系的最大特點(diǎn)就是因人而異，員工的技能水平可能隨時(shí)發(fā)生變化。要對(duì)員工具備何種資質(zhì)水平，應(yīng)該獲取什么樣的工資水平進(jìn)行追蹤需要一定的管理支持。另外，員工隨時(shí)都有可能進(jìn)入一個(gè)新的技能模塊并得到認(rèn)證，其薪酬就有可能在一年中的任何時(shí)候發(fā)生變化。這些都增加了管理的難度。（3）崗位配置難。要使員工掌握的

6、技能得到充分運(yùn)用和發(fā)揮，要求組織在崗位配置時(shí)要有充分的彈性，以確保員工的崗位能夠得到及時(shí)的調(diào)整。 33歲 行政總監(jiān)月薪 2萬(wàn)5 某公司汽車(chē)裝配車(chē)間的薪酬體系以工作為基礎(chǔ) 以技能為基礎(chǔ)鏈條堆貨工打包工 技能C超聲波檢驗(yàn)工測(cè)試員 技能B 裝配工 鉚工 技能A領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督與計(jì)劃的責(zé)任 健全的技能評(píng)價(jià)體系 扁平化的組織結(jié)構(gòu) 工作專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng) 高度的員工參與 完備的培訓(xùn)機(jī)制技能工資制與職位工資制相比有以下特點(diǎn)：-技能工資評(píng)定的依據(jù)是技能特征而不是職位特征;-員工技能掌握程度也要被評(píng)定;-在技能工資制中，員工職位改變但工資可能不變;-員工加薪的機(jī)會(huì)相對(duì)會(huì)更多 管理層的認(rèn)可 技能薪資體系的實(shí)施必須要與人力資源開(kāi)

7、發(fā)工作相配合，核心是將人力資源開(kāi)發(fā)理念根植于管理人員和員工的心中。 技能薪酬會(huì)增加人力資源的成本投入，只有當(dāng)管理層認(rèn)為這是一種人力資本投資而非單純的成本時(shí)，技能薪酬才可能被認(rèn)可和順利推行。 職位結(jié)構(gòu)允許員工可以不受傳統(tǒng)的工作描述而自由發(fā)展的組織。 技能薪酬需要寬松的組織環(huán)境和民主的管理模式，如果企業(yè)的管理風(fēng)格屬于高度控制型的，則不適合引入技能薪酬。 與職位薪酬體系配套的傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)方式員工1員工2員工3員工4工作A工作B工作C工作Dl與技能薪酬體系配套的新工作設(shè)計(jì)方式員工1員工2員工3技能模塊A技能模塊B技能模塊C技能模塊D 1、優(yōu)點(diǎn)： 激勵(lì)員工不斷開(kāi)發(fā)提高技能； 有助于培養(yǎng)較高技能水平的員工

8、； 鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作； 更靈活地配置員工； 有助于形成高度參與型的管理風(fēng)格。 1 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)必須建立一套體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開(kāi)發(fā)組織要求具備的那些新技能。必行培訓(xùn)以及幫助他們開(kāi)發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過(guò)程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，須有一個(gè)資格認(rèn)證過(guò)程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過(guò)程，以保證他們同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過(guò)程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的

9、過(guò)程有時(shí)也非常重要。能者原有資格的過(guò)程有時(shí)也非常重要。 2 技能的范圍：技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。

10、若工作能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。薪酬水平。 3 技能的廣度和深度：技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書(shū)的工作，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書(shū)的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬

11、；但是若秘書(shū)學(xué)會(huì)了完成專(zhuān)業(yè)但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書(shū)學(xué)會(huì)了完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。 4 學(xué)習(xí)的自主性：學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類(lèi)型。此外，還向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類(lèi)型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)

12、習(xí)這學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。些技能。 5 單一職位族單一職位族/跨職位族：跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時(shí)間型組織）。合時(shí)間型組織）。 6 管理方面的問(wèn)題：管理方面的問(wèn)題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工確保其與職位級(jí)別保持