EPC工程總承包

1、工程總承包工程總承包（EPC Engineering 、Procurement 、Construction，設(shè)計、采購、施工總承包） -EPC 是英文 Engineering（ 設(shè)計卜 Procurement （采購）、Construction（-施工）的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。工程總承包概述工程總承包是指從事工程總承包的 企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的 質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖1、 設(shè)計采購施工（EPC ） /交鑰匙總承包設(shè)計

2、采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。2、 設(shè)計一施工總承包（ D-B ）設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工 ，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計一采購總承包（E-P）、采購一施工總承包 （P-C）等方式。EP合同P治同圖：工程總承包的主要方式工程總承包的發(fā)展歷程80年代初，開

3、始推行工程總承包和項目管理 工作；*1984年9月，國務(wù)院印發(fā)了關(guān)于改革建筑業(yè)和基 本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定（國發(fā)1984123號）；1984年12月，國家計委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)岀關(guān)于印 發(fā)工程承包公司暫行辦法的通知（計設(shè)19842301號）；1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了關(guān)于設(shè)計單位進(jìn)行工程建 設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知（計設(shè) 1987619 號），成立12家試點單位；1992年11月，建設(shè)部頒發(fā)了設(shè)計單位進(jìn)行工程 總承包資格管理有關(guān)規(guī)定（建設(shè)1992805 號）；1999年8月，建設(shè)部印發(fā)了大型設(shè)計單位創(chuàng)建國 際型工程公司的指導(dǎo)意見（建設(shè)19992

4、18 號）；*2000年5月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、 國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、 人民銀行等六部 委制定的關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見 （國 辦發(fā)200032號）；2003年2月，建設(shè)部發(fā)關(guān)于培育發(fā)展工程總承包 和工程項目管理 企業(yè)的指導(dǎo)意見（建市200330 號）;同年在四定了 96 9799 on DI 02 03 D4h 99211 月 * 建設(shè)徘砂發(fā)了先肓育呂疇設(shè) 計單恆眾取了甲 級工睥總承也資吊證書F 2000 煤求設(shè)討單悅知 掘:m工規(guī)皂 余包吏搐證書199912月三DM冊了于工WKW 謾計儒魯陳 越前君干意 a）f?om 匡昜BE取洞 工後總重削 資晶證書的200

5、4年12月，建設(shè)部發(fā)建設(shè)工程項目管理試行辦法 （建市 20042004200 號）圖：工程總承包的發(fā)展歷程工程總承包的特點工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設(shè)計的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè) 項目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè) 分包 商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制 與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制 造與施工的基礎(chǔ)。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮 市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序

6、出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建 筑師、承包商共同尋求最 經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個工作包的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理（CM ）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進(jìn)行過程中逐步解 決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項目相關(guān)各方

7、均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。的工飪急幣 皰甫跆?？偝h試產(chǎn)的建設(shè)莖迥親據(jù) 行總冷包也可此行，櫛琦部耦合 沁t 了話于？ 慶設(shè)計弟這港行 工理總厳包試點 朋有關(guān)問迪的秒198坪9月 *幫業(yè)和菱車注企百理蘇 期uvtir務(wù)位、近罐莒.目負(fù) 型虧的工樓脈赳醬 司并便之理歩成為形式.冃邊味k kJ J程- MJMJ晏建鵬虧設(shè)工 待計昔：門m.-T;m.-T;: :淫了宵EJVEJV.:門 陰訂垢堰工璨導(dǎo) 3 3 v.v.-.- -和百詣 胡視心篦囂EPC 模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計和施工過程中不會為解決 同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法， 并

8、在很大程度上依賴能夠在短 期內(nèi)及時供貨的材料、 半成品 與構(gòu)件。EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但設(shè)計階段只到 初步設(shè)計 或擴(kuò)大初步設(shè)計的深度，不出詳細(xì)設(shè)計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨(dú)立 的分包 工程的施工圖設(shè)計 ，有時亦稱 二次設(shè)計 ，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的 ，但需由建筑師批準(zhǔn)。 如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設(shè)計費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。 有時設(shè)計人員也會選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè) 分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件 。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計院提供專業(yè)完整的施工 圖設(shè)計

9、，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計 并施工建造。而施工用的設(shè)備和 材料采購 一般由專業(yè)分包商進(jìn)行 ，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承 包商確認(rèn)或指定 品牌 及型號；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé) 采購管理 ，提供給專業(yè)分包商。無論 采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備 ，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息 和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策 或建議，從而可尋求設(shè)計要求的 性能價格比 最優(yōu)的物料。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應(yīng)商 的熟悉和批量規(guī)模可大大降低物料成本。其另一重要特點是，建筑師熟知 市場

10、狀況，他們不僅將其設(shè)計看作建筑作品，亦了解其設(shè)計 是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了 EPC 模式中承包商早期介入項目的基礎(chǔ)， 承包商對設(shè)計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建 筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn)的。EPC 項目管理班子的 組織 模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織 班子的。這也是 EPC 項目成功的關(guān)鍵所在。在從事 EPC 工程項目的 公司 中，一般采用 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 。根據(jù) EPC 項目合同內(nèi)容， 從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以 工作組 (Work Team )

11、的模式運(yùn)行，由 項目 經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使 領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和 控制 功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC 合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。EPC 工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。 EPC 的項目經(jīng)理并不 在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力 ，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對 EPC 項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計、工程施工管 理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠(yuǎn)高于普通的項目管理的。由于 EPC 模式已成

12、為工程建設(shè)的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施 工管理組的。在國際 EPC 項目的工作組成員不乏 MBA 、 MPA 、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往 是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè) 方面有著多年的 工作經(jīng)歷 ，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局 的控制 和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能 。正是高素質(zhì)、高效率的 團(tuán)隊 形成對項目經(jīng)理的全力支持 才得以保證項目的正常實施。工程總承包的優(yōu)點工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、 勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)

13、構(gòu)與 市場主體 之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包 條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分 包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過 去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。有利于優(yōu)化 資源配置。國外經(jīng)驗證明 ，實行工程總承包減少了 資源占用與 管理成本。在我國， 則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)， 避免了人員與 資金 的浪 費(fèi)；主包方減少了變更、爭議、糾紛和 索賠 的耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密； 分包方的 社會分工 專業(yè)化程度由此得以提高。有

14、利于優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu) 并形成 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度 塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在 組織形式 上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成 資金、技術(shù)、管理密集型的大型 企業(yè)集團(tuán) ；三是便于擴(kuò)大 市場份額 ；四是增強(qiáng)了參與 BOT 的能 力。有利于政府部門打破 行業(yè)壟斷 ，并集中力量解決建筑市場最突出的問題， 也有利于實行風(fēng)險 保障制度。因為惟有綜合實力強(qiáng)的大公司方易獲得 保證擔(dān)保 。有利于控制 工程造價 ，提升 招標(biāo) 層次。在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與 價格 的雙 重競標(biāo)，把投資無底洞消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大

15、幅 度降低。有利于提高全面 履約能力 ，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承 包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、 管理能力 和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包 商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。有利于推動 管理現(xiàn)代化 。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機(jī)系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、 信息化 、自動化和 規(guī)范化 ，提高了管理水平和效率，大力增強(qiáng)我國企業(yè)的國際承 包競爭力。工程總承包的項目管理、提高員工的主觀能動性由于在外項目部是臨時機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人 心渙散、情緒不穩(wěn)定的

16、情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期 利益因素少。所以，對 生產(chǎn)要素 之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的工作。工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計、采購以及建安工程 和生產(chǎn) 人員的 培訓(xùn) 上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度 付款、工程結(jié)算 弄虛作假、高估冒算，套取 工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時，常抱著 “審出就減，審不出就賺，粗審多 賺，細(xì)審少賺 ”的心理，制造假象，提前支取 工程進(jìn)度款 ，給工程付款增加了 財務(wù) 上的資金超付 風(fēng)險，加大了 結(jié)算 金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度 。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、

17、 懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的 激勵約束 機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的 逆反心理 ，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散， 給員工的惰性滋生和收受 回扣 等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度， 又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì) 管理意識 ，更要把 企業(yè)文化 很好地滲透到在外 項目部，增強(qiáng)項目部各級領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號召力和 凝聚力 ，最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性， 使其在工作中時刻保持高度的 責(zé)任心 ，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎勵的具體的做法是：（

18、 1）由項目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān) 的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的 經(jīng)濟(jì) 獎勵與處罰。（ 2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰 負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。（ 3）在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考 核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造 成的損失要追究責(zé)任。（ 4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務(wù)復(fù) 雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手

19、續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng) 歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把 “要我干 變?yōu)?“我要干 ”是最為理想的 管理理念 。二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題， 把設(shè)計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化 設(shè)計方案，能有效地對質(zhì)量、 成本 、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期， 降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職 能分工等方面的 規(guī)章制度 ，但不夠完善和

20、詳細(xì)，管理與 執(zhí)行力 度也不夠，導(dǎo)致在工作實踐中，違 背預(yù)算管理 和 內(nèi)部控制制度 ，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：一） 內(nèi)部控制制度 的制訂與執(zhí)行3 在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程 不夠科學(xué)、嚴(yán)密；1采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進(jìn)行采購量的確定、招標(biāo) 組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的 工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設(shè)備或材 料的需要量、采購量、發(fā)放量、 庫存量 的全面 統(tǒng)計匯總 ，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況， 很有可能造成多購、少購、錯購

21、現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng) 尊循 不相容職務(wù) 相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的 人員分工 管理，互相制 約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認(rèn) 提供正確的依據(jù)；2 工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計到位，設(shè)計變更十分頻繁；現(xiàn)場 突發(fā)事件 的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費(fèi) 用支出 ，提高工程造價 。分包結(jié)算設(shè)計變更單 、現(xiàn)場簽證 單審批手續(xù)不完備 ，僅有一人簽字審批， 缺少監(jiān)督 約束機(jī)制 ，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實完備。其 簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章； 其次，對于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計部門的變更為依據(jù)， 同時還要進(jìn)一步查對施工驗收記 錄，實地勘察設(shè)計變更