人力資源管理師二級實操復(fù)習資料

1、1新型組織結(jié)構(gòu)模式及特點分析1、多維立體組織結(jié)構(gòu)：1）矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合2）考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：1）內(nèi)部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權(quán)3）內(nèi)部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強2、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 31）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就 是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等模式。3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）、組織結(jié)構(gòu)

2、診斷1、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖2、組織結(jié)構(gòu)分析3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)4、組織關(guān)系分析（二）、實施結(jié)構(gòu)變革1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露 C員工士 氣低落，不滿情緒增多。2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能，擔心變革會失去工作安全感2 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施

3、：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革 的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎(chǔ)工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī) 范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價4、人力資源規(guī)劃的程序1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn) 有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定型和 定量相結(jié)

4、合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源 供給進行預(yù)測。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別 提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。5、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容 41）企業(yè)人力資源需求預(yù)測2）企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測3）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4）企業(yè)特種人力資源預(yù)測6、人力資源需求預(yù)測的程序一、準備階段1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)2、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析 （SWOT分析法、競爭五要素分析法）3、崗位分類（企業(yè)經(jīng)營管理人員、企業(yè)專門技能人員、企業(yè)專業(yè) 技術(shù)人員）4、資料采集與初步處理二、預(yù)測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果去定職

5、務(wù)編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職 務(wù)資格要求；3、將上述統(tǒng)計結(jié)構(gòu)與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果 （現(xiàn)實的人力資源需求量）；4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來人力資源需求量）；6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資 源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。編制人員需求計劃計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量。

6、計劃期內(nèi)員工補充需求量 =計劃期內(nèi)員工總需求量 -報告期期末 員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)計劃期內(nèi)員工總需求量，按各類人員工作的性質(zhì)，分別采用不同的 方法：.企業(yè)生產(chǎn)性部門：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定 額以及有關(guān)人員標準來確定人員的需要量；.企業(yè)各職能部門的行政、服務(wù)人員計劃：根據(jù)組織機構(gòu)的設(shè)置、 職責范圍、業(yè)務(wù)分工、工作量和工作定額標準來制定。補充需求量包括兩個方面：1）企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要而必須 增加的人員2）自然減員：退休、退職、離休、辭職等后需要補充 的人員。企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預(yù)測與分析。7、人力資源需求預(yù)測的定量及定性方法定性預(yù)測方

7、法：1、經(jīng)驗預(yù)測法2、描述法3、德爾菲法定量預(yù)測方法：轉(zhuǎn)換比率法；定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設(shè)備看管定額定員法 4、勞動效率法5、比例定員法8、內(nèi)部供給預(yù)測的方法 31. 人力資源信息庫：技能清單、管理才能清單2. 管理人員接替模型3. 馬爾可夫模型9、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1、對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào) 整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量 的預(yù)測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和

8、 全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人、資源供給預(yù)測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源 供給預(yù)測。10、員工素質(zhì)測評的主要原則 51. 客觀測評與主觀測評相結(jié)合2. 定性測評與定量測評相結(jié)合3. 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4. 素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5. 分項測評與綜合測評相結(jié)合11、員工素質(zhì)測評的類型1、選拔性測評：強調(diào)區(qū)分功能；剛性強；強調(diào)客觀性；具有靈活 性；結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的，對測評的結(jié)果提出開發(fā) 建議。3、論斷性測評：測評內(nèi)容精細或全面廣泛；結(jié)果不公開；有較強 的系統(tǒng)性4、考核性測評：概括性，是一種總結(jié)性的測評；結(jié)

9、果要求有較高 的信度與效度。13、簡述面試的準備階段 41. 制定面試指南（指導(dǎo)方針）：面試團隊的組建、面試準備、面試 提問分工和順序、面試提問技巧、）面試評分辦法2. 準備面試問題3. 評估方式確定4. 培訓面試考官14、面試中的常見問題分析1. 面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試 問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）15、簡述面試的實施技巧 91. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結(jié)6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通16、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)

10、計流程1、選擇題目類型2、編寫初稿3、調(diào)查可用性：調(diào)查所編寫的題目是否曾有過雷同。4、向?qū)＜易稍?、 試測（重點測兩個方面：1）題目的難度；2）平衡性）6、反饋、修改、完善：參與者的意見、評分者的意見、統(tǒng)計分析 的結(jié)果（分析信度和效度）仃、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：1 . 具有生動的人際互動效應(yīng)2. 能在被評價者之間產(chǎn)生互動3. 討論過程真實，易于客觀評價4 . 被評價者難以掩飾自己的特點5. 測評效率高（二）缺點1 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對評價者和測評標準的要求較高3 應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性18、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作步驟（前期準備階段）

11、一、前期準備（一）編制討論題目題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的質(zhì)量?？茖W性、實用性、可評性、易評性的測試題目。（二）設(shè)計評分表：評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值 及該能力優(yōu)良中差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點。1、 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。（測評指標應(yīng)具有針對性，符合所招聘崗位的要求）2、 評價指標不能太多，太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在10個 以內(nèi)，否則測評官無法在段時間內(nèi)準確給出評判。3、 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然 后根據(jù)優(yōu)良中差四個等級分

12、配分值。（三）編制計時表：用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個辦小時以內(nèi)（人數(shù)加減時間也要相應(yīng)的加減）（四）對考官的培訓（五）選定場地：滿足安靜、寬敞、明亮等條件。（六）確定討論小組：人數(shù)一般為 6-9人。應(yīng)聘同一崗位安排同 一組，利于比較，保證公平性。小組成員保持陌生的狀態(tài)。二、具體實施階段（一）宣讀指導(dǎo)語主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規(guī)范的知道用語， 知道用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。（二）討論階段討論中，評分者的觀察要點

13、：1、發(fā)言內(nèi)容；2、發(fā)言的形式和特點；3、發(fā)言的影響考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散，最后主考官宣布考試結(jié)束。三、評價與總結(jié)考官重點評估幾個方面：1、參與程度2、影響力3、決策程序4、 任務(wù)完成情況5、團隊氛圍和成員共鳴感佃、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型1. 背景性問題2.知識性問題 3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題 5情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題20、結(jié)構(gòu)化面試的步驟1. 構(gòu)建模型2.設(shè)計面試提綱3.制定評分標準及等級評分表 4. 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高面試信度和效度 5.面試及評分6.決 策21、培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容1. 培訓的目的 2.培訓的目標 3.培訓對象和內(nèi)

14、容 4 .培訓的 范圍 5.培訓的規(guī)模 6.培訓的時間 7 .培訓的地點 8 .培訓 的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項）9 培訓的方法10. 培訓的教師 11.計劃的實施22、制定培訓規(guī)劃的基本步驟1、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務(wù)分析4、培訓內(nèi)容 排序5、描述培訓目標6、設(shè)計培訓內(nèi)容7、設(shè)計培訓方法8、設(shè)計 評估標準9、試驗驗證23、制定培訓規(guī)劃應(yīng)當注意的問題培訓規(guī)劃的重點應(yīng)當是分析研究培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。起草培訓規(guī)劃時應(yīng)當注意：1、 制定培訓的總體目標 ：依據(jù)：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標；企業(yè)人力資 源總體規(guī)劃；企業(yè)培訓需求分析2、確定具體項目子目

15、標：包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求、評估方法3、分配培訓資源.對培訓的各子項目或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目都有相應(yīng)的人力、物力和財力的支持。4、進行綜合平衡.在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間.在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目之間.在員工培訓需求與師資來源之間.在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間.在培訓項目與培訓完成期限之間26、課程內(nèi)容制作的注意事項1、培訓教材內(nèi)容不能多而雜亂2、凡是培訓師講授、表達的內(nèi)容，教材不必重復(fù)3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能4、應(yīng)將課外閱讀資料與課程教材分開5、教材應(yīng)簡潔直觀。按照統(tǒng)一的格式和版式制作6、制作時用“教材

16、制作清單進行控制和核對27、培訓課程設(shè)計的程序培訓項目計劃T培訓課程分析T信息和資料的收集T課程模塊設(shè)計T課程內(nèi)容確定T課程演練與試驗T信息反饋與課程修訂28、開發(fā)培訓教材的方法培訓課程的教材建設(shè)是指組織編寫一套適合學員實際的、先進的、實用的教材。1、應(yīng)切合學員的實際需要，能夠反映該領(lǐng)域內(nèi)最新的信息材料。2、資料包的使用：資料包舉例：選用報紙雜志的論文與案例、同行的經(jīng)驗與教訓、專家學者的論文與報告等作為教材，并配有音像材料、參考讀物。3、 利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。女口：同一班級中每 一個學員的經(jīng)驗4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，把單一的文字教材擴 充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他

17、各種可利用的媒體。5設(shè)計視聽材料。如：大的活頁紙、投影、幻燈片、商業(yè)錄像和電 影等。29、培訓成果的層次體系1反應(yīng)評估：受訓者對培訓的滿意程度2學習評估：受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習 收益3行為評估：受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進4結(jié)果評估：受訓者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術(shù)管理方面 的業(yè)績30、培訓效果評估的基本步驟1、作出培訓評估的決定； 2、制定培訓評估計劃；3、收集整理分 析數(shù)據(jù)；4、培訓項目成本收益分析； 5、撰寫培訓評估報告；6、 及時反饋評估結(jié)果31、教學計劃的內(nèi)容1. 教學目標2.課程設(shè)置3.教學形式4.教學環(huán)節(jié)5.時間安排32、簡述綜合型績

18、效考評法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法33、績效考評指標體的設(shè)計方法要素圖示法；問卷調(diào)查法；個案研究法；面談法；經(jīng)驗總結(jié)法；頭 腦風暴法34、指標體系設(shè)計程序1. 工作分析（崗位分析和2.理論驗證 3.進行指標調(diào)查，確定指 標體系4.進行必要的修改和調(diào)整35、360度考評的實施程序1、評價項目設(shè)計進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷：針對企業(yè)自身特點和具體要求進行設(shè)計OR向咨詢公司購買成型問卷。2、培訓考評者組建360度考評者隊伍：由被考評者自己指定OR由上級指定。對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、

19、總結(jié) 評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等。3、實施360度考評實施考評：對具體實施過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果。對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓：講座、個別輔導(dǎo)法。企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃。4、反饋面談確定進行面談的成員和對象。有效進行反饋面談，及時反饋考評結(jié)果，幫助被考評人員改進自己 的工作，不斷提高工作績效，完善個人職業(yè)生涯規(guī)劃。5效果評價確認執(zhí)行過程的安全性；評價應(yīng)用效果；總結(jié)考評過程中經(jīng)驗和不足，找出存在問題，不斷完善整個考評系 統(tǒng)。36、提取關(guān)鍵績效指標的方法（一）目標分解法目標分解法：是

20、平衡計分卡設(shè)定目標的方法，即通過建立包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。1、確定戰(zhàn)略總體目標和分目標2、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）：各部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成 的重點業(yè)務(wù)。利用價值樹進行決策分析，按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進 行排序，找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關(guān)鍵的部門和崗位。3、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素敏感性分析：找出對企業(yè)總體價值最有影響的幾個財務(wù)指標。將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。 BSC（二）關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理， 尋求一個企業(yè)成

21、功的 關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的， 并對企業(yè)成功 的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控?；舅枷耄和ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因 素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。（三）標桿基準法標桿基準法：企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、 最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蛇x擇的標桿企業(yè)類型：1

22、、本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；2、居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；3、居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。在具體KPI指標的設(shè)計上，除了應(yīng)當考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作 為參照之外，還應(yīng)該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和組織特點。37、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設(shè)定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出， 并從中匯總整理出各種相關(guān)的績 效考評指標之后，應(yīng)當運用 SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。（詳細了解254頁表4-15）SMART : Specific，具體的； Measurable，可度量的； Attainable , 可實現(xiàn)的；R

23、ealistic，現(xiàn)實的；Time-bound，有時限的（三）根據(jù)提取的關(guān)系指標設(shè)定考評標準（四）審核關(guān)鍵績效指標和標準（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準38、簡述績效標準量表設(shè)計名稱量表名稱量表（類別量表）：根據(jù)一般原則指派給事物某一類 別（特征）的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有 任何數(shù)量大小的含義。是量表在測量上一種最低的形式。數(shù)據(jù)沒有序列性、等距 性、可加性。等級量表等級量表（位次量表）：量表上每一個類別只具有序列性， 指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。等距量表等距量表：根據(jù)事物的性質(zhì)和特點， 以及分派原則，量表 的各個部分的單位是相等

24、的， 但沒有絕對的零點，只能做 加減運算，不能做乘除運算。在等距量表上得到的觀測值可以轉(zhuǎn)換到另一個與該組資 料計算的參照點和單位不同的等距量表上去；能最廣泛地應(yīng)用統(tǒng)計方法。比率量表比率量表：除了含有類別、等級、等距量表的特征外，還 有一個只有實際意義的絕對零點，可以進行加減乘除四則 運算。在量表中是測量水平最高的量表。39、簡述薪酬調(diào)查的程序一、確定調(diào)查目的二定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)、崗位、需要調(diào)查的薪酬信息（與員工基本工資相關(guān)的信息、與支付年度和其他資金相關(guān)的信息、 股票權(quán)或影子股票 計劃等長期激勵計劃、與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息、 與薪酬政 策諸方面有關(guān)的信息）、調(diào)查的時間段三、選擇調(diào)查

25、方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查、 采集社會公開的信息、調(diào)查問卷、通訊調(diào)查四、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法、 圖表法、離散分析法、趨中趨勢分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報告40、簡述薪酬調(diào)查的作用1 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2. 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3 有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4. 有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力41、簡述薪酬調(diào)查的注意事項1. 應(yīng)將為實現(xiàn)所需要的所有信息都設(shè)置在其中，然后請有關(guān)人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在的冋題。2 .問卷設(shè)計不超過二個小時，設(shè)計的太長會引起填寫著的反感，難以收集到全面的準確的信息。42、

26、薪酬滿意度調(diào)查的程序1. 確定調(diào)查對象2. 確定調(diào)查方式3. 確定調(diào)查內(nèi)容43、工作崗位橫向分類的步驟與方法橫向分類的步驟1. 由粗到細，先劃分若干大類2. 職門內(nèi)的崗位細分為職組，即中類3. 職組內(nèi)的崗位再細分為職系，即小類橫向分類的方法1. 按崗位承擔者的性質(zhì)和特點2. 按崗位在企業(yè)的地位與作用44、工作崗位縱向分類的步驟與方法縱向分級的步驟1. 按預(yù)定標準進行排序，劃分崗級2. 統(tǒng)一崗等生產(chǎn)崗位縱向分級方法1. 采用點數(shù)法進行，選擇崗位評價要素2. 建立要素指標評價標準表（設(shè)最高最低，相對比較賦予點數(shù)，分割檔 次,檔次之間都是等距的）3. 按標準對各崗位打分，劃分崗級4. 根據(jù)崗級統(tǒng)一歸

27、入相應(yīng)的崗等.（生產(chǎn)性崗位采用經(jīng)驗判斷基本點 數(shù)換算 交叉崗位換算方法進行崗等）45、簡述企業(yè)工資制度的分類崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資46、簡述修定工資制度設(shè)計的原則公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則47、簡述企業(yè)工資制度設(shè)計的程序一、工資策略工資結(jié)構(gòu)從性質(zhì)上可分為三類：高彈性類、高穩(wěn)定性類、折中類二、崗位評價與分類三、工資市場調(diào)查四、工資水平的確定1 .將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。2根據(jù)工資曲線確定工資水平。五、工資結(jié)構(gòu)的確定1工資構(gòu)成項目的確定2工資構(gòu)成項目的比例確定六、工資等級的確定1 .工資等級類型的選擇1.1分層式工資

28、等級類型1. 2寬泛式即寬帶式工資等級類型2. 工資檔次的劃分3. 浮動工資的設(shè)計3. 1確定浮動工資總額3. 2確定個人浮動工資份額七、企業(yè)工資制度的實施與修訂48、簡述企業(yè)年金設(shè)計程序1.確定補充養(yǎng)老金的來源（完全由企業(yè)負擔由企業(yè)員工共同負 擔）2.確定繳費比例3.確定養(yǎng)老金支付額度4.支付形式5.實 行的時間6.管理辦法49、簡述企業(yè)補充醫(yī)療保險設(shè)計程序1.確定來源與額度2.確定支付范圍3.確定支付醫(yī)療費用的標準4.確定基金的管理辦法50、簡述企業(yè)薪酬計劃的程序1.通過調(diào)查，比較總體水平 2. 了解企業(yè)財務(wù)狀況3. 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4. 將前三步結(jié)合畫出計劃計算表5. 進行比較 6.

29、制定本部門計劃并上報7. 匯總，各部門調(diào)整8.上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)董事會報批51、簡述寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序1、明確企業(yè)的要求2、工資等級的劃分3、工資寬帶的定價 4、員 工工資的定位5、員工工資的調(diào)整52、工資集體協(xié)商的程序（一）工資集體協(xié)商代表的確定工資集體協(xié)商代表應(yīng)依照法定程序產(chǎn)生雇員：工會代表或民主推舉代表，半數(shù)同意。雇主：企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人選。首席代表：工會主席、法定代表人?；驎嫖兴耍ㄎ腥藬?shù)不超過本方代表人數(shù)的1/3）權(quán)益平等：建議權(quán)、否決權(quán)、陳述權(quán)（二）工資集體協(xié)商的實施步驟1、 一方提出協(xié)商意向書，另一方20日內(nèi)答復(fù)2、協(xié)商前5日，提供有關(guān)真實情況和資料3、

30、協(xié)議草案提交職代會討論審議4、雙方達成一致后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，正式 協(xié)議文本經(jīng)雙方首席代表蓋章成立（三）工資協(xié)議的審查1、報送期限：簽訂后10日2、審查單位：當?shù)兀h級以上）勞動保障行政部門3、審查期：收到協(xié)議15日內(nèi)，進行審查4、結(jié)果：工資協(xié)商審查意見書，如未收到視為同意，該工資協(xié) 議即行生效。5、接到已生效的協(xié)議書，5日內(nèi)進行公布（四）明確工資協(xié)議期限 一般情況下，一年進行一次。 雇員和雇主雙方均可在原工資協(xié)議期滿前60日內(nèi)，向?qū)Ψ綍嫣岢鰠f(xié)商意向書，進行下一輪的工資集體協(xié)商， 做好新舊工資協(xié)議的 相互銜接。53、勞動爭議處理原則和程序勞動爭議處理機構(gòu)在處理勞動爭議時必須

31、遵守的原則有：1、著重調(diào)解及時處理原則： 勞動爭議處理的全過程都屬于調(diào)解，其他程序也必須先調(diào)解， 調(diào)解不成時才能進行裁決或判決，而且必須要在時限內(nèi)解決，以保護當事人利益。2、在查清事實的基礎(chǔ)上依法處理的原則。3、當事人在適用法律上一律平等的原則，也就是公 正原則。勞動爭議處理的程序有：1、根據(jù)勞動立法的有關(guān)規(guī)定，當發(fā) 生勞動爭議時，爭議雙方應(yīng)協(xié)商解決；2、不愿協(xié)商或者協(xié)商不成，當事人可以申請企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解；3、調(diào)解不成或不愿調(diào)解，當事人申請勞動爭議仲裁機構(gòu)仲裁；4、當事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出 最終判決。54、勞動爭議仲裁的原則和程序勞動

32、爭議仲裁的原則是：1 .一次裁決原則：實行一個裁級一 次裁決制度。2合議原則：少數(shù)服從多數(shù)原則。3 強制原則：申請裁決不需雙方同意，一方提起即可；仲裁廳調(diào)解不成時，可直接 行使裁決權(quán)，無須當事人同意；發(fā)生效力后，可申請強制執(zhí)行。4 回 避原則。5 區(qū)分舉證責任原則：平等主體關(guān)系的爭議事項，遵循 “誰主張誰舉證”的原則；隸屬關(guān)系的爭議事項，實行“誰決定誰 舉證”的原則。勞動爭議仲裁的程序是：1、申請和受理勞動爭議發(fā)生后，當 事人雙方都可以自知道或應(yīng)當知道其權(quán)利被侵害之日起的30日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申請，并填寫（勞動爭 議調(diào)解申請書）。調(diào)解委員會在征詢對方當事人的意見后，進行審

33、 查并做出受理或不予受理的決定。2、調(diào)查和調(diào)解。3、制作調(diào)解協(xié)議書或調(diào)解意見書：調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為30日，即調(diào)解委員會應(yīng)當自當事人申請調(diào)解之日起的30日內(nèi)結(jié)束，到期未結(jié)束的，視為調(diào)解不成。55、集體勞動爭議處理的程序集體勞動爭議一一指有共同理由，勞動者一方當事人在 3人以上的勞動爭議為集體勞動爭議。勞動者一方當事人在 30人以上的集體勞動爭議，適用勞動爭議處 理特別程序。特別程序與普通程序比較，特點：1.勞動爭議仲裁庭為特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)仲裁員組成；2. 勞動者一方當事人應(yīng)當推舉代表參加仲裁活動，代表人數(shù)由仲 裁委員會確定；3. 影響范圍重大的集體勞動爭議案件由省級勞動爭