崗位分析、崗位評估及勝任能力模型構(gòu)建

1、1 第三章 崗位分析、崗位評估 及勝任能力模型構(gòu)建 2 崗位分析、崗位評價的歷史沿革崗位分析、崗位評價的歷史沿革 n一個正義的社會必須認識清楚三件事情： 第一件事情是，不同的人在從事工作的資質(zhì) 方面存在個體差異的，這就意味著不同的個人 之間是存在能力差異的。 第二件事情是，不同職業(yè)需要具備不同獨特 資質(zhì)的人來完成。 第三件事情是，一個社會要想取得高質(zhì)量的 績效，就必須努力把每一個人都安排到最適合 發(fā)揮他們的資質(zhì)的職業(yè)上去。 蘇格拉底論社會與職業(yè) 3 n崗位分析和崗位評價，最早在年由泰最早在年由泰 勒和吉爾布雷斯開始在工業(yè)企業(yè)中推行。勒和吉爾布雷斯開始在工業(yè)企業(yè)中推行。 n泰勒在計件工資制 、

2、工廠管理 科 學管理原理 及美國國會的證詞等著作中， 蘊含了工作分析和工作評價的思想萌芽。 n主要內(nèi)容（“三定”）：一定標準作業(yè)方法； 二定標準作業(yè)時間；三定每天的工作量。 4 n作為一種管理制度，首先在企業(yè)管理中 應用和推廣，后被逐漸推進到公共部門 的管理之中。 5 第一節(jié) 崗位分析 第二節(jié) 崗位價值評估 第三節(jié) 勝任力模型的構(gòu)建 6 第一節(jié) 崗位分析 n一、崗位分析的概念及相關術語 n二、崗位分析的重要性、內(nèi)容和結(jié)果 n三、崗位分析的方法 7 一、崗位分析的概念與相關術語 又稱為工作分析、職位分析或者職務分析。 是指采用科學的技術或者方法，對組織中的特定 工作的性質(zhì)、任務和責任進行分析并作

3、出界定，同時 也對工作的承擔者所應具備的素質(zhì)與能力進行說明與 界定，確定崗位的工作要素的特點，性質(zhì)與要求的一 系列行為過程。 崗位分析的概念 8 崗位分析崗位分析 相關術語相關術語 1 1需要和動機需要和動機 是指具有相同任務和職責的一組職位 ，是為了實現(xiàn)特定的組織目標而必須完成 的若干任務的組合。 2.2.工作要素工作要素 是指工作中不可能再繼續(xù)分解的最 小工作單位。 3.3.個性特征個性特征 是由一個或者多個工作要素 組成的為了履行某項崗位職責所 進行的某一特定目的的活動。 6.6.職權職權 是指與職稱相對應的為履行職責 而賦予員工個體所享有的一系列權力 。 7.7.職位等級職位等級 是指

4、根據(jù)工作責任大小，工作 復雜性與難度以及對任職者的能力 要求近似的一組職位的總和。 4.4.職位職位 是指為了實現(xiàn)組織目標而要求員工 個體完成的特定任務及其所承擔的職責 和所享有的職權的集合。 5.5.職責職責 是指對應職位上的任職者所從事 的工作范圍或應完成的特定任務。職 責一般不局限于某一任務，多由幾個 具有相關性但可分離的任務組成。 8.8.職位簇職位簇 也叫作工作族，是指在職位 分類的基礎上，根據(jù)任職要求、 工作內(nèi)容和任職者素質(zhì)與技能的 相似性而劃分為同一組的職位。 9.9.工作描述工作描述 也叫工作說明書，是崗位分析的 最終成果之一，主要包括工作職責、 職權、工作條件等工作特性說明。

5、 10.10.工作規(guī)范工作規(guī)范 也叫做職位要求，也是崗位分析的 最終成果之一。工作規(guī)范以工作描述為 基礎。 9 二、崗位分析的重要性、內(nèi)容和結(jié)果 （一）崗位分析的重要性 1、崗位分析是制定人力資源規(guī)劃的前提 2、崗位分析是選聘與任用的依據(jù) 3、崗位分析是進行員工績效評估的基礎 4、崗位分析有利于進行科學的薪酬管理 5、崗位分析對于職業(yè)生涯規(guī)劃的支持 10 n工作職責分歧工作職責分歧.doc n北大副校長與教管員之爭北大副校長與教管員之爭.doc 11 12 工作說明工作說明 崗位分析崗位分析 工作規(guī)范工作規(guī)范職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 選聘與任用決策選聘與任用決策 員工

6、績效評估員工績效評估 薪酬管理薪酬管理 設計培訓與人力資設計培訓與人力資 源開發(fā)源開發(fā) 知識、經(jīng)驗、技能、能力知識、經(jīng)驗、技能、能力 工作要素、職責、職權、職務工作要素、職責、職權、職務 附：圖附：圖31 31 崗位分析對人力資源活動的支持崗位分析對人力資源活動的支持 13 崗位分析的內(nèi)容，實質(zhì)上是人力資源部門在崗位 分析過程中所需要收集和獲取的各種信息。 工作分析：工作分析： who,what,when,where,how,why,for whom 工作分析是描述性的。 （二）崗位分析的內(nèi)容 14 附：表附：表3 31 1 工作分析的主要內(nèi)容工作分析的主要內(nèi)容 崗位的工作內(nèi)容與職責： 1）工

7、作活動的內(nèi)容與任務 2）各項任務中的流程 3）工作流程中與其它工作的相互支持與配合 4）承擔工作中任務的員工應負的職責 2工作者的具體行為： 1）工作的具體動作操作要求 2）工作中的人際溝通方式與相互合作 3、工作特征與器械： 1）工作操作環(huán)境（包括工作時間、地點與自然環(huán)境） 2）工作的社會環(huán)境特征（包括團隊工作、靈活性以及持續(xù)學習等） 3）工作的組織形式 4）工作的技術性、創(chuàng)新性以及復雜性 5）工作中使用的設備、工具、機器和輔助工作用具 4、任職資格要求： 1）基本素質(zhì)：性別、年齡、教育背景、工作經(jīng)驗、基本技能等 2）生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等 3）綜合素質(zhì)：個人性格、

8、語言表達能力、合作精神、進取心、溝通能力、合 作能力、創(chuàng)新能力 5、工作目標與個人績效要求： 1）工作目標 2）工作績效評估標準 15 （三）崗位分析的結(jié)果 職位說明書作為崗位分析的成果，代表了崗位分析的質(zhì)量。職 位說明書一旦形成，組織的人力資源工作就要以此為依據(jù)。 1 1、職位說明書的編寫要求、職位說明書的編寫要求 在編寫的過程中應做到盡量運用淺顯易懂的文字，避免 使用摸棱兩可、含糊不清的詞匯，表達也應盡量做到規(guī)范、 準確、簡練。此外，職位說明書要求注意具體性與全面性。 2 2、職位說明書的具體內(nèi)容、職位說明書的具體內(nèi)容 職位說明書由工作描述(Job description)和工作規(guī)范 (J

9、ob specification)兩方面的內(nèi)容組成。 工作描述反映的是組織對于某項具體工作的要求以及為 完成該工作所需具備的各種支持性條件。工作規(guī)范也叫任職 說明書，主要涉及到崗位工作者必須具有的資格標準，如知 識背景、專業(yè)技能、培訓等。 16 工作描述工作描述 任職說明任職說明 工作分析工作分析 職責職責責任責任 任務任務 能力能力技能技能知識知識 17 n工作分析產(chǎn)出1 職位描述（職位描述（job description） ：確定任務具體特征：確定任務具體特征 n職位名稱：組織對一定工作活動所規(guī)定的名稱。 n工作活動和程序：所要完成的工作任務、職責、設備與材料、 工作流程、與其他員工正式工

10、作聯(lián)系及上下級關系等。 n工作條件：整個工作室的條件、溫度、照明、噪音、空氣和 安全因素、地理位置、技術實施。 n社會環(huán)境：工作群體、社會心理氣氛、同事特征及相互關系、 各部門之間關系，企業(yè)文化和生活設施等。 n職位條件：工資報酬、獎金制度、工作時間、季節(jié)性、晉級 機會、進修和提高技能的機會、在本單位的地位及與其他職 務關系等。 n海關總署辦公室機要處公文管理副主任科員的工作描述.doc 18 工作分析產(chǎn)出工作分析產(chǎn)出2 任職說明：職務對人員的要求任職說明：職務對人員的要求 n任職說明：說明從事某項工作的人所必須具備的能力、 知識、技能、興趣、性格、體格和行為特點等心理和生 理要求。 n一般要

11、求：包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗。 n生理要求：包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、 感覺器官的靈敏度等。 n心理要求：包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解 能力、學習能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學能力、 語言表達能力、決策能力特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣 愛好、態(tài)度、合作性、領導能力等。 n某稅務局人力資源處招聘專員的任職說明.doc 19 工作的必要條件工作的必要條件 n知識：人們?yōu)橥瓿稍摴ぷ魉枰闹饕畔⒉糠帧?n技能：完成一項習得性機器任務的能力，如操作鏟車 的技能和文字處理的技能。 n能力：完成一項非機器任務所需要的能力，如溝通能 力、數(shù)學能力、推理和解決問題的能力。 n個

12、人特點：一個個體適應環(huán)境方面情況的意愿/能力 （例如：忍受單調(diào)乏味的能力、加班工作的意愿等） 或者特質(zhì)（如機智、果斷等） n證書：關于某個個體擁有某些能力的證明文件。 20 21 工作分析產(chǎn)出3： 工作說明書 n工作說明書是職位描述和任職說明的綜合。 n工作說明書項內(nèi)容：工作認定（職位名稱、 代號、直屬上司、編寫人、編寫日期、審批 人）、工作摘要、工作關系、職責、職權、工 作條件、任職資格。 n有些工作說明書還包括了績效標準。 n工作說明書（人力資源經(jīng)理）.doc 22 23 三、崗位分析的方法 1.實地觀察法實地觀察法 2.訪談法訪談法 3.職能性工作分析方法職能性工作分析方法 4.問卷調(diào)查

13、法問卷調(diào)查法5.工作日志法工作日志法 常用的崗位分析常用的崗位分析 方法方法 是指進行崗位分析的工作人員直接 到工作現(xiàn)場，利用個人感覺器官或 其它儀器（如照相機、攝像機等） 對正在進行的工作進行仔細地觀察 和記錄，進行崗位分析的一種方法 。一般需要觀察者具有實際工作經(jīng) 驗或者經(jīng)過專業(yè)培訓。 是通過崗位分析人員與員工個 體或群體、主管人員或相關人 員的訪談來進行崗位分析的一 種方法。通常在工作場所中進 行，主要目的是了解工作內(nèi)容 、工作目標、工作的性質(zhì)及范 圍、工作責任等。 也叫功能性工作分析，在對人員、事 物、信息之間相互關系分析的基礎上 ，以員工應完成的職能和應盡的責任 為核心，根據(jù)工作中所

14、需的指導、培 訓和各項能力的高低對工作價值進行 等級劃分，同時列舉員工工作活動， 確定工作活動程度和結(jié)果，最終得到 職位說明書。 是指根據(jù)崗位分析的目的 、內(nèi)容，崗位分析人員通 過結(jié)構(gòu)化的問卷，從員工 或者任職者那里獲得工作 相關信息進行崗位分析的 一種方法。常用的問卷是 職位分析問卷和管理職位 描述問卷。 又叫記錄法，要求崗位工作 人員在一段時間內(nèi)按照時間 順序?qū)崟r記錄自己每天的工 作內(nèi)容，形成某一工作崗位 在一段時間內(nèi)發(fā)生的工作活 動的全景描述，使崗位分析 人員能根據(jù)工作日志對這一 崗位進行分析。 24 實地觀察法、工作日志法（工作寫實法） 25 26 27 實地觀察法（測時法） 28 深

15、圳某企業(yè)測時原始記錄 29 30 實地觀察法（工作抽樣法） 31 32 33 深圳某企業(yè)面談提綱 訪談法（面談法） 34 35 職位問卷分析法職位問卷分析法 36 關鍵事件法 n關鍵事件法記錄的信息和資料： （1）導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？ （2）導致該關鍵事件發(fā)生的直接和間接原因是 什么？ （3）關鍵事件的發(fā)生過程和背景如何？ （4）員工在關鍵事件中的行為表現(xiàn)如何？ （6）員工控制和把握關鍵事件的能力如何？ 37 采用關鍵事件分析法時應注意的問題 n關鍵事件應具有崗位代表性 n關鍵事件的數(shù)量不能強求，識別清楚多 少就是多少 n關鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準確 n對關鍵事件的調(diào)查次

16、數(shù)不宜太少 38 第二節(jié) 崗位價值評估 n一、崗位價值評估的理論基礎 n二、崗位價值評估的實質(zhì) n三、崗位價值評估的意義 n四、崗位價值評估的原則 n五、崗位價值評估的過程 39 一、崗位價值評估的理論基礎: 內(nèi)部公平理論 Adams.J.S創(chuàng)立了薪酬體系的公平理論，認為認為 人們以兩種感知投入(input)和產(chǎn)出/成果 (output)為基礎來感知薪酬是否公平。投入是指人 們對他們所做出的貢獻的感知，產(chǎn)出是指人們對所 做的工作中得到的回報的感知。 40 公平理論：亞當斯 當事人 o I () 參照人 o I 不公平 減少貢獻或 要求增加報酬 公平 心態(tài)滿意 不公平 高興、不安 （ ) AB

17、o I o I o I o I o I o I o I o I ()() ( )()( )()()() AB ABAB AB 注：O(Outcome)=報酬：工資，獎金，津貼，晉升，榮譽，地位等 I（Input）=貢獻：工作數(shù)量與質(zhì)量，技術水平，努力程度等 比 較 過 程 41 職位評價考慮的要素職位評價考慮的要素 n建立公平標準的主要因素 n職務所需努力程度、培訓與經(jīng)驗 n職務任務難度、責任和條件 n職務對于組織的貢獻或價值 n組織中所形成的內(nèi)部職務關系的傳統(tǒng) n同類組織中相似職務的狀況 42 二、崗位價值評估的實質(zhì) 崗位價值評估也可以稱作工作評價（Job Evaluation）， 或者職務

18、評價、職位評價。 是指在崗位分析的基礎上，利用崗位分析的成果（職務說明書）， 對企業(yè)內(nèi)部各崗位及其構(gòu)成要素（如員工素質(zhì)、技能努力程度的要 求以及工作職責、任務工作環(huán)境與績效等）進行評價，從而確定一 個職位相對于其它職位的重要性或相對價值。 職位評價是薪酬等級設計的基礎。 職位評價是價值判斷性的。 工作分析是職位評價的前提。 43 三、崗位價值評估的意義 崗位價值評估是確定職位級別的手段。 崗位價值評估是建立薪酬內(nèi)部公平性的基礎。 崗位價值評估為薪酬差異提供了理性、科學和有說服力的解釋。 崗位價值評估是企業(yè)以后進行薪酬調(diào)整和制訂的有效手段。 崗位價值評估體現(xiàn)出職位評估標準，向員工暗示了企業(yè)的價值

19、標 準是什么，讓員工明白了自己獲得更高的職位的努力的方向。 44 四、崗位價值評估的原則 1.1.對事不對人對事不對人 整個評估工作的重心應該是放在崗位的工作貢獻上，職位評價針整個評估工作的重心應該是放在崗位的工作貢獻上，職位評價針 對的是工作的崗位而不是目前在這個職位上工作的人。對的是工作的崗位而不是目前在這個職位上工作的人。 2.一致性原則一致性原則 即所有的職位即所有的職位 都應用同一套評價都應用同一套評價 因素進行評價。因素進行評價。 3.完備性原則完備性原則 各項評價要素間是相互獨立的，各項因素都有其各各項評價要素間是相互獨立的，各項因素都有其各 自的評價范圍，這些評價范圍彼此間是沒

20、有重疊，但能自的評價范圍，這些評價范圍彼此間是沒有重疊，但能 覆蓋所有的范圍。覆蓋所有的范圍。 4.實用原則實用原則 用于評價用于評價 的因素應盡可的因素應盡可 能結(jié)合組織實能結(jié)合組織實 際。際。 5.保密原則保密原則 崗位評估工作對薪酬設計有著直接崗位評估工作對薪酬設計有著直接 的影響，因此評價的工作程序及評價的影響，因此評價的工作程序及評價 結(jié)果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密結(jié)果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密 狀態(tài)。狀態(tài)。 45 五、崗位價值評估的過程 （一）崗位價值評估的初期準備（一）崗位價值評估的初期準備 在進行評估前必須要進行崗位分析在進行評估前必須要進行崗位分析 成立一個崗位價值評估專

21、家小組成立一個崗位價值評估專家小組 成立一個數(shù)據(jù)處理小組協(xié)助專家小組成立一個數(shù)據(jù)處理小組協(xié)助專家小組 （二）報酬要素的確定（二）報酬要素的確定 報酬要素也叫做可補償因素，指的是影響一個職位薪酬水平報酬要素也叫做可補償因素，指的是影響一個職位薪酬水平 高低的因素。高低的因素。 不同的組織確定的報酬要素可能不同，但同一組織對不同的不同的組織確定的報酬要素可能不同，但同一組織對不同的 崗位價值進行評價時應采用同一系列的報酬因素。崗位價值進行評價時應采用同一系列的報酬因素。 46 附：表附：表3-5 3-5 健康與醫(yī)療公司報酬要素體系健康與醫(yī)療公司報酬要素體系 競爭能力評估發(fā)展級應用級拓展級領導級 標

22、 準12345678910 等 級 核 心 能 力 行動導向 職能技術專長 顧客/聚焦 處理混沌局面 組織敏感性 正直與信任 附 加 能 力 團隊精神 敏銳的生意視覺 理解他人 計劃能力 47 （三）評估方法的選擇與運用 排序法是崗位評價中較早采用的一種易操作的方法，它以崗位的 整體價值大小為評估的基礎，將組織中的各崗位排列出一定的順序。 分類法也被稱作描述法 ，指的是評估者根據(jù)工 作內(nèi)容、工作職責、任 職資格等方面的不同要 求，將企業(yè)的所有崗位 劃分為不同的類別（一 般可分為管理工作類、 事務工作類、技術工作 類及營銷工作類等）， 然后按照職位因素的差 別程度，將每一類又劃 分為不同的等級，

23、最后 將各種崗位與確定的類 與等級對照后對號入座 ，界定各崗位的價值。 因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗 位排序法的一種改進。崗位排序法是從整體的角度對崗位 進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多重報酬因素（ 常用的報酬因素一般為心理因素、技術因素、身體因素、 職責因素和工作條件），按照各種因素分別進行排序，形 成各崗位在報酬因素上的排序分布，最后將排序結(jié)果進行 加權后相加，得出各崗位的相對量化價值。 要素計點法也叫點權 法或職位要素記點法 。記點法要求將崗位 分解為多個薪酬因素 ，并對每個因素的不 同水平進行界定，同 時給各個水平賦予一 定的分值（也叫點數(shù) ），然后按照這些

24、關 鍵的薪酬因素對崗位 進行評價，得到每個 崗位的總點數(shù)，以此 決定崗位的薪酬水平 。 工作工作 排序法排序法 分類法分類法 因素因素 比較法比較法 要素計點法要素計點法 48 n步驟：步驟：選擇并確定標桿職位圍繞標 桿職位將所有職位按重要性進行排列 給排列起來的職位確定等級。 n交替排序法交替排序法（alternation ranking)：從兩 個極端給工作排序。 n配對比較法配對比較法（Paired Comparison）：兩 兩比較各工作。 49 （分類法classification method） n具體程序：具體程序：按職位內(nèi)容進行分類確定等級 數(shù)量，并給出等級定義評價和分等 n職

25、位相對重要性評估考慮的因素職位相對重要性評估考慮的因素（美國聯(lián)邦政 府）：工作的難度與多樣性、監(jiān)督他人和被監(jiān) 督的程度；判斷的應用程度、需要創(chuàng)造力的程 度、工作關系類型、職責、經(jīng)驗、所需知識。 n應用于美國、加拿大的政府公共部門的職位評 價 50 n是在排列法基礎上改進的一種量化評價 方法 n因素比較法常用的因素：因素比較法常用的因素：智力條件、生 理條件、技能條件、職責、工作環(huán)境 n評價程序：評價程序：選擇標桿職位按因素排 列標桿職位給各因素分配薪資待 遇比較上面兩次排列的結(jié)果 排列其他職位 51 n最常用的一種量化的評價方法。 n基本步驟基本步驟：職位群的確定工作因素的選 擇因素分等及確定

26、相對價值編寫職位 評價手冊并進行驗證和修改工作評價，形 成職位等級結(jié)構(gòu)形成薪酬等級系列 n因素評分工作評估方法實例.doc 52 第三節(jié) 勝任力模型的構(gòu)建 一、勝任素質(zhì)的含義和特點 二、勝任力模型在人力資源管理中的地位和作用 三、勝任力模型的提出背景 四、勝任力模型的發(fā)展經(jīng)歷的階段和現(xiàn)狀 五、麥克利蘭與弗洛伊德的冰山理論比較 六、勝任能力模型的構(gòu)成要素和分級 七、建立勝任能力模型的方法 53 一、勝任素質(zhì)的含義和特點 勝任素質(zhì)（competency）也稱勝任 特質(zhì)、勝任力、能力素質(zhì)。 心理學家麥克利認為，從第一手材料直 接發(fā)掘的、真正影響工作業(yè)績的個人條 件和行為特征就是勝任素質(zhì)。 心理學家斯

27、班瑟認為，勝任素質(zhì)模型是 指與參照效標（優(yōu)秀的績效或合格績效） 有因果關系的個體的深層次特征 54 勝任素質(zhì)的特點 勝任素質(zhì)是知識技 能及職業(yè)素養(yǎng)的整合 勝任素質(zhì)與績效有 相當大的關聯(lián)性 勝任素質(zhì)不同于崗位任職資格 勝任素質(zhì)并不是一成不變的 特點特點 55 二、勝任力模型在人力資源管理中的 地位和作用 彼得原理彼得原理 在層級組織中，每位員工總趨向晉升到 他所不能勝任的職位；有工作成績的人 將被提升到高一級的職位；如果他們繼 續(xù)勝任，將進一步提升，直至到達他們 所不能勝任的位置。 組織的工作任務，多半是由尚未達到不 勝任職位的人們所完成。 56 n現(xiàn)實中遇到的問題： “為了提高人員素質(zhì)，提高部

28、門績效水 平，我這個部門光招研究生，但一年后 發(fā)現(xiàn)并不是所有研究生都比本科生好 用。” 57 n說明： 光靠硬指標不完全能評判人員的能力 58 n現(xiàn)實中遇到的問題： “眾多下屬員工中，有一兩個員工工作能力很強，真 想讓他們傳授經(jīng)驗給其他表現(xiàn)一般的員工，但又不知 如何進行。” 59 n說明： 有些“軟能力”難以向他人傳授 60 n現(xiàn)實中遇到的問題： “有些員工在某一崗位勤勤懇懇干了5年了，雖然沒什 么突出貢獻，也得考慮他們的職業(yè)發(fā)展。但發(fā)果提升 了他們，又對某些高績效員工不太好解釋?！?61 n說明： 提拔員工的依據(jù)是什么？ 62 n現(xiàn)實中遇到的問題： “他們曾經(jīng)對組織有重大貢獻，現(xiàn)或已位居高職

29、，或 已獲高薪，而現(xiàn)在的貢獻不如其他員工。如何讓他們 不斷提高自己？” 63 n說明： 對于那些曾經(jīng)有過貢獻而如今貢獻不太 大的員工來說，如何讓他們“與時俱 進”？ n結(jié)論：對人的評估是最困難的。如何建 立一定的標準？ 64 n勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理的核心 之一。 n勝任能力： 指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的 人員能夠順利完成該崗位工作的個人能 力特征結(jié)構(gòu)； 是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值 觀、某領域知識、認知或行為技能，且 能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征 的綜合表現(xiàn)。 65 n作用： 提供能力標準，創(chuàng)造優(yōu)秀的績效 提供人力資源管理工作的基礎平臺：人 員招聘和選拔、人員評價、

30、績效考核、 培訓和開發(fā)等。 66 n目標： 具體而非籠統(tǒng)地對人員進行評估 對某一類人員的不同發(fā)展階段提出不同 的能力要求 對新入行的員工有一定的方向性指導 能夠給予員工更好的激勵 擬訂有效的繼任計劃，從而保證人力資 源的連續(xù)性 提高組織招聘的效度和信度 67 68 三、勝任力模型的提出背景 n著名心理學家、哈佛大學教授麥克里蘭 (MeClelland)博士是國際上公認的勝任力 方法的創(chuàng)始人。 nMeClelland：勝任能力是用行為方式描述 出來的員工需要具備的知識、技藝和工 作能力。這些行為應是可指導的、可觀 察的、可衡量的，而且是對個人和企業(yè) 成功極其重要的。 69 n勝任能力的應用起源于

31、20世紀50年代初。 n當時正值美國國務院選拔外交官。美國國務院 感到過去以智力因素為基礎選拔外交官的效果 不太理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際 工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。 n麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能 夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。 70 n在項目過程中，麥克里蘭博士就用了奠定勝任 能力模型基礎的一些關鍵性的理論和技術 對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特 征的比較分析，識別到能夠真正區(qū)分工作業(yè)績 的個人條件。 n最終美國國務院把提煉出的優(yōu)秀外交官所具有 的能力作為選拔的標準。 71 n1973年，麥克里蘭博士在美國心理學 家雜志上發(fā)表文章測量能力而非智力

32、（Testing for Competency Rather Than Intelligence），標志著勝任能力運動的 開端。 72 四、勝任力模型的發(fā)展經(jīng)歷的 階段和現(xiàn)狀 n勝任力模型的發(fā)展經(jīng)歷的階段 n勝任能力模型發(fā)展現(xiàn)狀 73 勝任力模型的發(fā)展經(jīng)歷的階段 n第一階段：20世紀60年代哈佛教授麥克里蘭首 先提出勝任能力的概念，以幫助企業(yè)和政府尋 找那些與員工個人能力相關的、并能夠協(xié)助企 業(yè)和政府提高其績效的因素。 n麥克里蘭研究勝任能力模型的方法：觀察和訪 談績效杰出的員工，并進行總結(jié)。 n研究的著眼點：根據(jù)以往獲得成功的案例總結(jié) 應具備的能力素質(zhì)。 74 n第二階段：由于組織面臨的環(huán)境

33、變化趨勢的加 強，勝任能力的關注點更加著眼于組織未來的 持續(xù)發(fā)展。 n組織戰(zhàn)略對于勝任能力的影響程度愈加深化。 n勝任能力模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì) 是以往獲得成功的關鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種 能力素質(zhì)是未來獲得成功的關鍵因素。 75 勝任能力模型發(fā)展現(xiàn)狀 n國外： 歐美公司從20世紀80年代開始對勝任能力模型 進行實踐，世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)公司 應用勝任能力模型。 研究方法：主要根據(jù)專家、學者提出的勝任能 力模型，演繹出具體的素質(zhì)、能力要求，并嘗 試進行相關人員的選出、培訓指導，如國際人 事管理協(xié)會（IPMA）的做法。 76 n國內(nèi)： 率先使用勝任能力模型的只限于在中國投資的跨國

34、公 司，如聯(lián)合利華、西門子、IBM等。 之后，大型國企及有實力的私營企業(yè)也開始引入，如 中國移動、中國網(wǎng)通、中國石化、平安保險、華為、 聯(lián)想、李寧體育用品等。 研究相對較晚。目前國內(nèi)研究人員主要采用探索性研 究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調(diào)查、訪談 的基礎上，能過主成分因素分析，提煉出幾大勝任能 力，并構(gòu)建相關模型。 77 五、麥克利蘭與弗洛伊德的冰山理論比較 n麥克利蘭的冰山理論 n弗洛伊德的“冰山理論” 78 麥克利蘭的冰山理論 n麥克里蘭把人的素質(zhì)模型描繪成一座冰山。 n冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從 上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程 度不同，向下越深越不容易被挖

35、掘與感知。 n冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技 能，容易被感知。 79 80 n知識，指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型 信息 n技能，指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力 n社會角色，指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與 風格 n自我概念，指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象 n特質(zhì)（性格），指個性身體特征對環(huán)境和各種信息所 表現(xiàn)出來的持續(xù)反應 n動機，指一個人對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的 內(nèi)驅(qū)力。 81 n動機、特質(zhì)和自我認知、社會角色隱藏得比較 深，是位于人格中心的潛藏的能力，與人的遺 傳特征、身體與大腦特質(zhì)、生活環(huán)境、成長經(jīng) 驗等因素有關，且難以通過短期培訓得到發(fā)展

36、和改變。 n知識和技能比較容易發(fā)展，通過教育訓練提升。 82 弗洛伊德的“冰山理論”弗洛 伊德趣談冰山.mp4 n1895年，心理學家弗洛伊德與布羅伊爾合作發(fā)表 歇斯底里研究。 n弗洛伊德的人格理論：人的心理分為超我、自我、 本我三部分： 本我是人的各種欲望，它按照快樂原則行事，急切地尋找發(fā) 泄口，一味追求滿足。本我中的一切，永遠都是無意識的。 超我代表良心、社會準則和自我理想，是人格的高層領導， 它按照至善原則行事。 自我介于超我和本我之間，協(xié)調(diào)本我和超我，既不能違反社 會道德約束又不能太壓抑. 83 n與超我、自我、本我，相對 應的是他對人的心理結(jié)構(gòu)的 劃分. n人格的三我 人的人格就像海

37、面上的冰山 一樣，露出來的僅僅只是一 部分，即有意識的層面； 剩下的絕大部分是處于無意 識的，而這絕大部分在某種 程度上決定著人的發(fā)展和行 為。 n弗洛伊德把精力主要用于對 人的無意識的研究。 84 85 n人們所擁有的意識和能力都是通過這樣一個過程 來實現(xiàn)的，不知道不知道知道不知道知 道知道不知道知道： n不知道不知道原來我不會開車，甚至從沒有 想到有一天我還會開車； n知道不知道工作了，周圍有很多人會開車， 我也產(chǎn)生了學車的愿望； n知道知道很快我學會了開車，我的技術還越 來越好； n不知道知道我現(xiàn)在從來不用想如何開車，開 車的能力已經(jīng)成為我已經(jīng)不知道的本能了。 86 n人們有很多不需要學

38、習而本來就具備的能力隱藏 在“不知道知道”里面： 著火了！老太太拿著100多斤重的大箱子從房子 里跑出來，當大伙贊嘆她真有勁的時候，她卻怎 么也無法再拿起來了。 一對年輕夫婦外出時丈夫不幸被壓在車下，妻子 找人幫忙未果，情急之下，妻子俯身抬起車子的 一角，并順手拉出了丈夫。丈夫得救了，但妻子 卻懵了：我哪來那么大的力氣把車子舉起來？ 危急之下，人們的潛能（不知道知道）就這樣爆 發(fā)。 87 六、勝任能力模型的構(gòu)成要素和分級 （一）勝任能力模型的構(gòu)成要素（一）勝任能力模型的構(gòu)成要素 勝任素質(zhì)模型是指為完成某項工作或達成某一績效目標 所要求的一系列不同勝任素質(zhì)的組合。組合方式就是勝任素 質(zhì)構(gòu)建的核心

39、。 素質(zhì)的分類還沒有形成統(tǒng)一的標準，所以勝任素質(zhì)的組 合方式也千差萬別。 88 n第一種觀點 n 勝任能力模型包括： n領導力（可遷移勝任能力、通用管理能力）：是在多 個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精確程 度有所不同； n全員核心勝任能力（通用能力、核心價值）：是組織 價值觀、文化及業(yè)務需求的反映，應在全體員工身上 表現(xiàn)出來； n專業(yè)勝任能力（獨特勝任能力）：是在某個特定角色 或工作中所需的特殊技能。 89 n第二種觀點 通常包括三類能力： 全員核心能力：適用于公司全體員工的工作勝任能力， 它是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對員工行為的要 求，體現(xiàn)公司公認的行為方式； 職系序列通用能力：是指在企業(yè)內(nèi)一個職系多個角色 都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不 同； 專業(yè)技術能力：指某個特定角色和工作所需要的特殊 的技能，通常情況下，專業(yè)技術能力大多是針對崗位 來設定的。 90 第三種觀點：勝任素質(zhì)模型的構(gòu)成要素 個性個性,品質(zhì)品質(zhì)動機動機 社會角色社會角色 技能技能 態(tài)度態(tài)度,價值觀價值觀 自我形象自我形象 知識知識 構(gòu)成要素 91 n IPMA素質(zhì)模型.mht (美國國際人力資源 管理協(xié)會，1999） 人力資源管理的四種角色 92 （二）