驚了“除非我離職-就不得不搞精益管理”(20210312210204)

1、驚了！“除非 我 離職，就不得不搞精益管理”鄭昌泓 中車集團(tuán)副董事長(zhǎng)，原南車董事長(zhǎng)“精益管理不 是 一天兩天的事情 ,只要我在職，就會(huì)堅(jiān)定不 移地推進(jìn)下去?！毙δ?、癟嘴這些從網(wǎng) 絡(luò)上誕生的可愛(ài) 小圖像們可未 必 只能在聊天工具中出現(xiàn)。如果你是中國(guó)南 車青島四方股 份公司的制造工人，同樣可以用它們來(lái)表達(dá) 自己每天的狀 態(tài)。當(dāng)然，展現(xiàn)地點(diǎn)不是網(wǎng)絡(luò)，而是工廠的 現(xiàn)場(chǎng)看板。笑 臉 代表當(dāng)天出勤，一切正常 ;癟嘴就表示狀態(tài) 不佳，需要關(guān) 懷 ?！俺霾?”、“請(qǐng)事假 ”等也分別用貼著不同 標(biāo)簽的小圖像 來(lái) 表示。同事和領(lǐng)導(dǎo)們一目了然。隨著精益管 理一一又名豐田管理方式（TPS）,在中國(guó)企業(yè) 中的推廣流行

2、， 運(yùn)用看板已成為常態(tài)。但能把看板運(yùn)用得 如南車這樣細(xì) 致的，卻并不多見(jiàn)。其可視化的程度，甚至 細(xì)致到每個(gè)工 序 都配有零件照片、操作說(shuō)明，以及異常問(wèn) 題的發(fā)現(xiàn)、解 決情況等等。沒(méi)錯(cuò)，這正是中國(guó)南車集團(tuán)推 行的精益管理 的一部分。 2008 年，南車以中國(guó)最大的軌道 交通裝備制造 商 身份，成功上市。幾乎同時(shí)，這個(gè)在過(guò)去 上百年制造出 不少“火車?yán)瓉?lái)的城市”的百年老店，開(kāi)始 在管理上集中 發(fā) 力。到年底，精益管理在下屬 15 個(gè)制造型 子公司全面鋪 開(kāi) ，并被賦予了像造飛機(jī)那樣做火車，以挑 戰(zhàn)中國(guó)制造傳 統(tǒng)印象的涵義。站在這背后的 ， 是中國(guó)南車總裁鄭昌泓54 歲的鄭昌泓是中國(guó)南車集 團(tuán) 的老

3、兵，他的全部職業(yè)生涯 都是在南車度過(guò) 。27 年來(lái)，他目睹了南車在改革開(kāi)放后引進(jìn)技術(shù)和管理的 過(guò)程，對(duì)管理的作用體會(huì)頗深?！吧鲜泻笪覀?成為一個(gè)公眾公司了。軀殼有了，那么內(nèi)涵 呢 ? 要拓展市場(chǎng)、降低成本，從哪里入手 ?到底什么才是有用 的 ?” 鄭昌泓自問(wèn)。反復(fù)比較研究之后，他給自己的答案 是：精益管理。成效，是證明 出 來(lái)的事實(shí)上，精益管 理對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生，推行精益管理甚至在近十年 內(nèi)成為一種風(fēng)潮。但嘗試者眾，真正成功者少，多數(shù)企業(yè) 只是學(xué)到一點(diǎn)點(diǎn)皮毛，或者干脆淪為一場(chǎng)a、二r, ”“運(yùn)動(dòng) ”。在中國(guó)南車下轄 的 16 個(gè)子公司 中，歷史最短的也已近60年。漫長(zhǎng)的發(fā)展 過(guò)程中，推行

4、先進(jìn)工作方法的運(yùn)動(dòng)，員工們已經(jīng)歷了無(wú)數(shù) 次。這一次，會(huì)不會(huì)又是無(wú)數(shù)次中的“另一次”?對(duì)于員工可能 心 存的疑惑，鄭昌泓并非沒(méi)有顧慮。但是他 相 信精益本身 對(duì) 解決這一疑惑的力量：“精益的好處就是能從市場(chǎng)的角 度 出發(fā)，抓住企業(yè)里的每個(gè)環(huán)節(jié)，提高效率。而且精益管理 是 一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中就讓 企業(yè)總 能看到 前景 ，使每個(gè)員工看到前進(jìn)方向?！碑?dāng)然，信心歸 信 心，在真正推行中，鄭昌泓其實(shí)也動(dòng)用了 他的管理智慧 。 那就是采取試點(diǎn)的方法，由易到難，把精 益管理的效果 證 明給各個(gè)子公司看。試點(diǎn)首先選擇 了 八家子公司，都是集團(tuán)中工作量比較飽滿、 基礎(chǔ)也比較好 的 企業(yè)。鄭昌泓親自掛

5、帥，擔(dān)任集團(tuán)精益領(lǐng) 導(dǎo)小組的組長(zhǎng) 。 各級(jí)子公司也都成立和集團(tuán)對(duì)應(yīng)的三級(jí)機(jī) 構(gòu)，而且設(shè)有 專 職人員來(lái)推動(dòng)精益管理的執(zhí)行。為了說(shuō)服和引 導(dǎo) 大家，鄭昌泓可沒(méi)少花力氣。子公司的負(fù) 責(zé)人們很快發(fā) 現(xiàn) ：鄭昌泓在任何場(chǎng)合、任何報(bào)告里言必提 精益管理，簡(jiǎn) 直 成了精益管理的忠實(shí)擁躉。當(dāng)然，他們很 快也發(fā)現(xiàn)：自 己 的年薪已經(jīng)和推行精益管理的效果掛起鉤 來(lái)，想沒(méi)有熱 情 都難。不但如此，中 國(guó)南 車下轄的動(dòng)車組和客車“雙雄”青 島四方股份和 南 京浦鎮(zhèn)公司的車間員工，每個(gè)月還都能看 到鄭昌泓的出 現(xiàn) 。要知道，對(duì)于火車制造來(lái)說(shuō)，借助精益 化生產(chǎn)要達(dá)到 的 可不光是節(jié)省成本、提高效率那么簡(jiǎn)單， 最為重要的

6、， 是 質(zhì)量!而高速動(dòng) 車 組對(duì)此的需求顯然更為迫 切。每次，鄭昌泓 都 會(huì)跑到車間、班組中去，甚至和操作手聊 聊布線問(wèn)題。 他 明白，許多企業(yè)推行精益管理最終夭折， 根本問(wèn)題在于 執(zhí) 行不到位。這個(gè)執(zhí)行其實(shí)就是企業(yè)文化， 要調(diào)動(dòng)起上上 下 下的積極性，最高層、各級(jí)管理者、各級(jí)操作人員都要 身體力行，規(guī)章制度僅僅是貼在墻上，掛在 嘴上是沒(méi)有用的。作為一個(gè)國(guó)有企業(yè)，在推動(dòng)執(zhí)行上還有著天然的優(yōu)勢(shì)一一 各級(jí)組織眾多，諸如：工會(huì)、黨組織、團(tuán)組織。鄭昌泓一 個(gè)也沒(méi)落下，發(fā)動(dòng)他們都配合精益管理開(kāi)展相應(yīng)的活動(dòng)， 比如：評(píng)選精 益明星，圍繞精益生產(chǎn)組織大家提合理化建 議，在有閉路 電視的子公司組織員工看宣傳片

7、?！斑@也是一種 文化，全方位配套、配合?！编嵅f(shuō)。多方面推進(jìn)之 下，試點(diǎn)企業(yè)沒(méi)有辜負(fù)鄭昌泓的期望，更加科學(xué)合理的生 產(chǎn)流程迅速建立起來(lái)，拉動(dòng)式管理開(kāi)始推行， 各工序節(jié)拍一致形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使庫(kù)存大大降低，既能 有效控制運(yùn)營(yíng) 資金占用，又能通過(guò)改善物料品質(zhì)降低返工 成本。僅僅半年，試 點(diǎn)企業(yè)的成效已明顯顯現(xiàn)出來(lái)。生產(chǎn)效率大 幅提升、質(zhì)量 問(wèn)題大大減少，安全事故減少，資金的占用 也大大減少，操作工人也覺(jué)得沒(méi)有過(guò)去那么累了。這讓鄭昌泓備受鼓舞。他召集大家開(kāi)經(jīng)驗(yàn)研討會(huì)，互相學(xué)習(xí)，并趁熱打鐵地將精益管理在集團(tuán)全面鋪開(kāi)。一年下來(lái)，南 車集團(tuán)八萬(wàn)多名員工，已經(jīng)有兩萬(wàn)人接受了 精益生產(chǎn)的相 關(guān)培訓(xùn)，連他們的

8、家屬都知道，南車正在轟 轟烈烈地推行精益管理。讓員工智慧閃耀起來(lái)：如今，南車下 屬 企業(yè)推進(jìn)精益管理帶來(lái)的成效可謂全面開(kāi) 花：四方股份 公 司高速動(dòng)車組生產(chǎn)的總裝生產(chǎn)線，原來(lái)每 天平均生產(chǎn) 1.6 輛，現(xiàn)在提高到 2 輛， 南京浦鎮(zhèn)車輛公司帶 來(lái)的提升更為 驚 人，由日產(chǎn) 3 輛客車提高為日產(chǎn) 10 輛。而 在株機(jī)公司， 從試制轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)的 HXD1B 機(jī)車面 漆施工 一次合格率由 72.5%提高到 92.5%，戚 墅堰所產(chǎn)業(yè)基地則運(yùn) 用精益理念改 善 設(shè)備布局與物流，使預(yù)留場(chǎng)地面積由 3600 平方米上升到 7200 平 方米。其實(shí)，這其中 的 很多改善點(diǎn)滴，都來(lái)自員工的智慧。當(dāng)然， 在任

9、何一個(gè)企 業(yè) ，所謂員工提議、總經(jīng)理信箱等都比比皆 是，但怎樣才 能讓員工的智慧真正閃耀起來(lái) ?最初 其實(shí)并不 順暢，即使在 被 鄭昌泓視為楷模的青島四方股份公司。青 島四方股份公 司 素有新中國(guó)機(jī)車車輛“搖籃”之稱，在技 術(shù)和員工素質(zhì) 上都遙遙領(lǐng)先。其實(shí)早在 2001 年，青島四方 就曾推行過(guò)“ 三 零”管理，但只是在一兩個(gè)分廠開(kāi)展，而 且雖然取得了 一 些成效，但很快便因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏以及 管理粗放，而 不了了之。 2004 年，青島四方股份引進(jìn)時(shí)速 200 公里及以上鐵路動(dòng)車組制造技術(shù)，合作方是日本川崎 重 工，因此也開(kāi) 始 向川崎學(xué)習(xí)管理，提出自我管理和雙基管 理 （基層管理、基礎(chǔ)管理

10、 ），但也不成系統(tǒng)。“過(guò)去，我們 搞 過(guò)很多管理，但只是供應(yīng)鏈的一部分。精 益管理則是對(duì) 產(chǎn) 業(yè)鏈的一個(gè)更新，它給南車注入了靈魂 提到對(duì)推行精 益 管理的理解，鄭昌泓如是說(shuō) ，“如果把這個(gè) 靈魂注入到我 們 這個(gè)百年老店當(dāng)中，融化到每個(gè)員工的血 液里，落實(shí)到 每 個(gè)行動(dòng)當(dāng)中，那這個(gè)企業(yè)就能越做越強(qiáng)， 就能做到世界 第 一。這是肯定的 ?！辈贿^(guò)，要把這 個(gè) 靈魂融化到員工的血液里，并非易事。 四 方股份的副 總 工程師呂任遠(yuǎn)是“三零”管理和雙基管理的見(jiàn)證者和參 與 者之一，在推行精益管理后，他擔(dān)當(dāng)四方股份公司的精 益 小組負(fù)責(zé)人，也同樣遭遇了“推不下去”的尷尬。工藝 師 指導(dǎo)工人，常常被噎?。骸?/p>

11、你來(lái)干干試試! ” 打開(kāi)局面靠的 是角色轉(zhuǎn)換 ?！霸瓉?lái)習(xí)慣了發(fā)號(hào) 施 令，推行精 益后則轉(zhuǎn)變?yōu)?為員工做服務(wù) ?！眳稳芜h(yuǎn)說(shuō)?，F(xiàn) 在 ，他的口頭 禪是：“我們 能 幫你這個(gè)班組做點(diǎn)什么 ?”員工提出了問(wèn)題， 并得到響應(yīng)后 ， 自然心情舒暢，工藝師便再去問(wèn)：“你看 工 藝還怎么改 善更好?”往 往能得到很好的建議?！翱傊?，大家 都 去改善自己的事情。人人都為下一道工序 創(chuàng)造好的條件 ?！眳稳芜h(yuǎn)說(shuō)。這正是鄭昌泓 所 崇尚的一種狀態(tài)“上通人和、下達(dá)微 物”?！叭撕汀?，就是企業(yè)的各種活動(dòng)處于一 種和 諧狀態(tài)，外 部競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出 集 體的力量，內(nèi)部管理能消弭危機(jī)和紛爭(zhēng) ; “微 物”，就是“細(xì)節(jié) ”、“效果

12、”、“定量”、“確性定”等。 鄭昌 泓認(rèn)為， 只 有“上通人和 ”，企業(yè)才能營(yíng) 造 出蓬勃向上、勢(shì)不可擋的氣 勢(shì);只有“下達(dá)微物 ”，才能關(guān)注細(xì)節(jié)， 確保執(zhí) 行到位。在精益管理的 不 斷推進(jìn)中，員工開(kāi)始切實(shí)感到這一管理方 式推行給自己 帶 來(lái)的益處和受到的尊重。自從開(kāi)始做時(shí)速200 公里及以上高速動(dòng)車組就習(xí)慣了周末加班的四方股份 公 司員工們，突 然 發(fā)現(xiàn)完成同樣的工作量，周末還可以休息 了!而提交上去的合理化建議 ，一 經(jīng)采納就得到獎(jiǎng)勵(lì)，即使 沒(méi)有被采納， 也 不會(huì)像以往那樣石沉大海，而是必定會(huì)收 到回復(fù)，能了 解 到未被采納的理由。這些都讓員工開(kāi)始真 正發(fā)自內(nèi)心地 參 與進(jìn)來(lái)?，F(xiàn)在，在南車

13、集團(tuán)的各個(gè)子公司， 細(xì)節(jié)的改善都 是 員工自己提，他們整天都在琢磨怎么才能 少出力多出活 。 一個(gè)最顯著的例子出自南京浦鎮(zhèn)車輛公司。 以前， 17 米長(zhǎng)、 700 公斤重的模塊化線槽，需要 14 名員 工 用肩扛著，鉆 到 不到一米高的車肚下，花一個(gè)小時(shí)左右才 能安裝一輛車 ， 操作工常常累得直不起腰。技師王寧帶領(lǐng) 大伙設(shè)計(jì)了一 款 小推車，利用杠桿原理省力運(yùn)送線槽，還 設(shè)計(jì)了適度水 平 位移及防側(cè)翻安全裝置，只要三個(gè)人推三 次車就能輕松 安全地將線槽送到車下， 40 分鐘就能完成一 輛車。在南京浦鎮(zhèn)車 輛 公司由日產(chǎn) 3 輛車提升為日產(chǎn) 10 輛車時(shí)， 鄭昌泓還為此 給 他們專門發(fā)去了賀信。

14、這讓精益辦的小伙 子，以及現(xiàn)場(chǎng) 的 員工歡欣鼓舞。推行精益管理 后， 題解決起來(lái)井 然 有 即提出，并填 寫(xiě) 問(wèn) 度通過(guò) OA( 辦公自 部門，他們收 到 信 即使問(wèn)題比較 難 解為了由現(xiàn)場(chǎng)拉 動(dòng)各個(gè)管 少花心思。精 益 管理理 就是不理解推 進(jìn) 精益管 上，這也是鄭 昌 泓的擔(dān)由內(nèi)向外的核 變 ： 當(dāng)然，任何生 產(chǎn) 的安全、高效一定不是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)就能解決 的，以往，四 方 股份公司的分廠長(zhǎng)們就常常為產(chǎn)品的進(jìn)度、 質(zhì)量、安全操 心 ，整天焦頭爛額。尤其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)異常 問(wèn)題，生產(chǎn)線 停 止，總要四處找人。因?yàn)閱?wèn)題可能來(lái)自多 方面，比如： 設(shè) 計(jì)圖紙出錯(cuò)、設(shè)備問(wèn)題，甚至可能是客戶 要求更改產(chǎn)品 等

15、 等，耽誤起來(lái)讓員工們心急如焚。 事實(shí)上，這正 是現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題對(duì)各個(gè)管理部門的輻射。 異常問(wèn)題處理機(jī)制建立起來(lái)，頭疼的問(wèn) 序了許多。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，一線班組立 題單交給片內(nèi)的生產(chǎn)管理調(diào)度，再由調(diào) 動(dòng)化系統(tǒng) )發(fā) 給相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量控制等 息后會(huì)馬上到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，立即進(jìn)行處理，決，也會(huì)先給出臨時(shí)的解決措施。 理部門的重視，精益辦的人員可沒(méi) 念不提倡懲罰，但是有些管理部門 理的重要性，配合不積極事實(shí) 憂?！叭绻骷?jí)領(lǐng) 導(dǎo) 都能對(duì)自己的工作不斷變革和創(chuàng)新，持續(xù) 改善，能相互 間 良好的溝通和理解，工作就能充滿新的力 量，但在做企 業(yè) 時(shí)實(shí)際上還是有困難的，部門之間是分割 的，有的部門 覺(jué) 得可有可無(wú)。在一個(gè)做

16、得很好的企業(yè)里，我擔(dān)憂的是有 的 地方還是有空白的，有死角 ?！彼f(shuō)。 而 這種死角往 往 尤其影響現(xiàn)場(chǎng)異常問(wèn)題的處理速度。怎么辦?子公司的精益辦人員自有對(duì)策。他們?cè)诿刻於汲霭娴?公 司 精益快訊上 都 會(huì)揭露當(dāng)天沒(méi)解決的問(wèn)題。后來(lái)又發(fā)現(xiàn)部 門 領(lǐng)導(dǎo)未必看 ， 就改為直接把快訊發(fā)到他們每天必看的 OA 中 另外，在 月 度的精益會(huì)上，也會(huì)對(duì)每個(gè)部門對(duì)異常問(wèn)題的處理進(jìn)行 評(píng) 價(jià)，年度對(duì)部門的第一管理者進(jìn)行考評(píng)。但是，即使企 業(yè)內(nèi)各部門做到了相互配合，仍然不夠。作 為產(chǎn)業(yè) 鏈中的 一環(huán)，真正要達(dá)成精益，上下游的配合也不 可或缺。其實(shí)從最初開(kāi) 始 ，四方股份就意識(shí)到了這一點(diǎn)。推行精益 管理之初，他

17、們 就組織了供應(yīng)商大會(huì)，請(qǐng)來(lái)咨詢公司的老 師專門為供應(yīng) 商 講課。因?yàn)楣?yīng)商的意識(shí)，直接決定了原 料的質(zhì)量，以 及 采購(gòu)效率。現(xiàn)在，四方股 份 在某些原料上甚至做到了從供應(yīng)商直接入 庫(kù)，不必再進(jìn) 物 流中心，檢查和清點(diǎn)數(shù)量都已前置到供應(yīng) 商那里。比如 風(fēng) 道，提供這一原料的供應(yīng)商是劍湖公司， 已經(jīng)和四方股 份 合作了很長(zhǎng)時(shí)間。早先，風(fēng)道的各種零件 直接堆積在車 上 就運(yùn)送過(guò)來(lái)，而且因?yàn)樾螤钕嗨?，甚至連 劍湖自己的員 工 都清點(diǎn)不出每種的具體數(shù)額。四方股份的 精益辦人員、 物 流中心、工藝師反復(fù)和他們交流研討，最 終確定了他們 對(duì) 零件進(jìn)行組合裝箱，每輛車幾個(gè)箱子，每 個(gè)箱子里邊裝 什么，里邊的

18、明細(xì)是什么，外邊的明細(xì)是什 么，甚至箱子 做成什么樣的，都一一確定下來(lái)。實(shí)現(xiàn)了真 正的一站式到達(dá)。開(kāi)始時(shí)，供應(yīng) 商們多數(shù)嫌麻煩，慢慢地，他們發(fā)現(xiàn)跟著南 車這樣做，其 實(shí)同時(shí)在提升他們自己的管理水平。而且跟 上了南車的節(jié) 拍，原料供應(yīng)的質(zhì)量問(wèn)題就大大減少，供貨 效率也提升。 現(xiàn)在，有的供應(yīng)商已經(jīng)開(kāi)始主動(dòng)要求南車對(duì) 自己進(jìn)行精益管理培訓(xùn)。螺旋式上升：不過(guò)，正如那 句著名的“人做一件好事并不難，難的是做 一輩子好事”。推行精益管理其實(shí)也一樣， 所謂持續(xù)改善， 難就難在持續(xù)上。最初，四方股 份公司采用了通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)看板反映班組表現(xiàn)的 方法，通過(guò)在 看板上貼星來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。但時(shí)間長(zhǎng)了，這一 僅靠榮譽(yù)感激 勵(lì)的

19、效果開(kāi)始減弱。而現(xiàn)場(chǎng)異常問(wèn)題的處理 本來(lái)是要求全 部當(dāng)日解決，但因?yàn)楹芏鄷r(shí)候牽扯到多個(gè)管 理部門，配合 難度很大，目前也很難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)商的配合， 就更是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。更具中國(guó)特色 的問(wèn)題還在于，員工們的智慧火花有時(shí)過(guò)于 熱烈了，學(xué)到 一半就總想改。比如看板，因?yàn)榭窗迳戏从?了操作工具的 明細(xì)，因此每有設(shè)計(jì)變更，看板也要改，所 以看板的維護(hù) 造成了很大的工作量。而為了減少這個(gè)工作量，有人就提 出 看板上不必再帶工具的明細(xì)，但事實(shí)上有 些車間的臺(tái)位 是 移動(dòng)的，這樣做并不可行。精益管理推行 到 一定程度，總會(huì)進(jìn)入一個(gè)疲勞期，之前企 業(yè)往往會(huì)以為 精 益管理可以解決一切問(wèn)題，一旦發(fā)現(xiàn)推進(jìn) 中問(wèn)題不

20、斷暴 露 ，就會(huì)感到很迷茫。這也是鄭昌泓最為擔(dān) 心的問(wèn)題。他 明 白：中國(guó)多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)精益管理形似而神 不似，關(guān)鍵在 于 沒(méi)有很好地本土化，形成自己的管理文化。 南車要真正實(shí) 現(xiàn) 精益管理就必須突破這一點(diǎn)，讓精益落地 生根，成為具 有 南車鮮明特色的精益化管理。但是，這一 文化的真正定 型 會(huì)需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間，這中間的反復(fù)和 曲折將是難免 的 。不過(guò)，業(yè)余時(shí) 間 喜歡聽(tīng)音樂(lè)、打網(wǎng)球的鄭昌泓，擁有對(duì)繁 雜事務(wù)的穿透 力 ，也善于從跳動(dòng)中汲取變革的力量。對(duì)于 目前的爬坡期 ， 他并不感到氣餒。“還是需要不 斷 地樹(shù)榜樣、宣講 ?！彼蛩憬衲昴杲K開(kāi)一 個(gè) 集團(tuán)大會(huì)，表 彰 一批精益管理推行中的表現(xiàn)突出者。明年， 他還準(zhǔn)備和南 車 的書(shū)記各帶一隊(duì)，到世界先進(jìn)的企業(yè)去看 看。今年，中國(guó)南 車 在世界軌道交通裝備制造業(yè)中，很可能排 到前三的位