標桿房企分析之龍湖地產研究108p

1、龍湖地產研究報告龍湖地產研究報告 標桿企業(yè)分析系列 一、龍湖總貌一、龍湖總貌 增長階梯增長階梯 從從2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績經歷了一個快速發(fā)展的跨越階年至今，龍湖的銷售業(yè)績經歷了一個快速發(fā)展的跨越階 段。段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為6.2億元，億元，2004年年 總銷售收入總銷售收入10多億元，到多億元，到2005年已達年已達23.6億元，億元，2006年則達年則達38.3億億 元，元，2007年銷售收入為年銷售收入為100億元億元 ，從該年度開始，躋身全國，從該年度開始，躋身全國10多家多家 百億地產企業(yè)行列；百億地產企業(yè)行列；200

2、8年龍湖銷售收入達到年龍湖銷售收入達到115億元，億元，2009年銷年銷 售收入售收入183億元；億元；2010年銷售收入年銷售收入333.2億元；億元；2011年銷售收入年銷售收入 382.7億元；億元；2012年上半年實現銷售收入年上半年實現銷售收入174.6億元，完成全年計劃億元，完成全年計劃 45%，銷售面積，銷售面積183萬平米，銷售收入和銷售面積均位居全國房企萬平米，銷售收入和銷售面積均位居全國房企 top10行列，但較行列，但較2011年排名下滑一位，這既是受供貨不足影響，年排名下滑一位，這既是受供貨不足影響， 也與行業(yè)調控前景不明確背景下，龍湖管理層決定放慢發(fā)展的步伐，也與行業(yè)

3、調控前景不明確背景下，龍湖管理層決定放慢發(fā)展的步伐， 首先要穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略決策有關首先要穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略決策有關 。 從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越 “區(qū)域聚集戰(zhàn)略區(qū)域聚集戰(zhàn)略” 在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢 提供多元化產品提供多元化產品 “產品擴張戰(zhàn)略產品擴張戰(zhàn)略”： 在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產品習性，以高層在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產品習性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心 “產品差異化戰(zhàn)略產品差異化戰(zhàn)略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質服務為提供與眾不同的中高檔與高品質服務為 戰(zhàn)略中心戰(zhàn)

4、略中心 1997年-1999年1999年-2001年 第一階段 單業(yè)態(tài)單項目串聯 1 第二階段 單業(yè)態(tài)多項目并聯 2 2002年-2004年 第三階段 多業(yè)態(tài)多項目并聯 3 2005年-2012年 第四階段 異地擴張積累期 4 開發(fā)結開發(fā)結 構構 標志標志 值得關注值得關注 事件事件 糖葫蘆型 特點特點 做完一個項 目再做下一 個 魚骨型 一個主脈多 個項目同時 開展 井田型 龍湖花園 水晶酈城 北城天街 藍湖群 住宅、別墅、商 業(yè)多種業(yè)態(tài)多個 項目 跨區(qū)域、多項目 空降進京 奇襲成都 2002年，網上辦公和管理信息化平臺搭建 2004年，“仕官生制度” 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 探究房地產 開發(fā)與運

5、作 住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單 一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉 歷練自己多種業(yè)態(tài)能力， 尤為商業(yè)地產表現出色 全國規(guī)?；瘮U張 2007年4月,管理團隊 亮相 早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取 經。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業(yè)界盛傳一個故事，萬科一位 高層曾經來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂 妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬科的同時，卻大贊了龍湖。 他說：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的項目之后，便讓 綠城的高管也坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了60多萬元?！?吳亞軍，女，45歲，高級經濟師，198

6、4年畢業(yè)于西北工業(yè)大學航海工程 專業(yè)；1995年創(chuàng)辦龍湖地產，歷任重慶龍湖地產總經理、董事長，北京龍湖 置業(yè)發(fā)展有限公司總經理、董事長；2005年9月內部機構改組成立龍湖集團， 辭去兼任的所有區(qū)域公司總經理之職，任集團董事長兼總經理。 2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質協連續(xù)2年做的客戶滿意度調查， 龍湖為94分，萬科為64分，且龍湖工程質量滿意度為5星級，萬科為1星級。 萬科集團總部要求有關部門到龍湖交流學習，調查萬科與龍湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團到龍湖進行了考察， 并向集團提交了考察報告。 2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是

7、龍湖如愿上市。是什么讓龍 湖一路走來，并得到業(yè)界認可的呢？可能看過龍湖的產品都會得出一致的結 論，就是細節(jié)成就龍湖。以下詳細分析解讀。 入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯通往項目的路，已有改變，還未明顯 售樓處，趣意盎然售樓處，趣意盎然 樣板間，親和溫馨樣板間，親和溫馨 營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！ 為數不多的硬質鋪裝 更多采用大量的軟景 有生命的園林，比建筑本身更能打動人！有生命的園林，比建筑本身更能打動人！ 花盛香醍 花盛香醍 滟瀾山 香醍漫步 精細化的綠化理念，精細化的綠化理念， 小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的

8、搭配！ 全程不同節(jié)點關注客戶感受 入口外秩序化種植雪松輔以低矮的 花灌木突出禮儀性與歸屬感 入口內部秩序化的銀杏簡潔大 氣限定出導向性強烈的空間 院墻外的植被景觀漸趨自然 緩和客戶的心態(tài) 水景的加入成為秩序與自然的 過渡 宅間近人尺度的灌木花卉給 客戶心理上的減壓 入戶的處理溫馨、私密使客戶 最達限度放松自我 兒 童 戲 水 場 景 供來訪客戶小孩游戲 分不清稻草人還是園丁 通過示范區(qū)、售樓通過示范區(qū)、售樓 處和樣板間展示出處和樣板間展示出 客戶未來的生活場客戶未來的生活場 景，通過體驗營銷景，通過體驗營銷 感染客戶感染客戶 停車場標識的與園林渾然一體 煙灰缸和垃圾桶 精致的樹根處理 維護中的

9、大樹 露臺 的燒 烤場 景 保潔對園林細節(jié)的維護 管理的基本邏輯：管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構建自己的核心能力體系構建自己的核心能力體系 通過運營體系支撐核通過運營體系支撐核 心能力的建設。心能力的建設。 研究龍湖，也從這幾個方面入手。研究龍湖，也從這幾個方面入手。 二、龍湖戰(zhàn)略二、龍湖戰(zhàn)略 主要思路策略 區(qū)域布局 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現持續(xù)穩(wěn)運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現持續(xù)穩(wěn) 步發(fā)展，分散產品結構不均衡和區(qū)域周步發(fā)展，分散產品結構不均衡和區(qū)域周 期不均衡帶來的風險期不均衡帶來的風險 運用帕爾迪模式進行全國布局： n由北向南從沿海經濟圈中心城市輻

10、射到周邊城市群由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射到周邊城市群 n10年左右完成全國基本布局年左右完成全國基本布局 業(yè)態(tài)布局 在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下 運用多業(yè)態(tài)布局實現領先業(yè)務規(guī)模運用多業(yè)態(tài)布局實現領先業(yè)務規(guī)模 在每一個城市成為新鴻基： n在每一個城市成為在每一個城市成為no.1或者或者no.2； n集中于中高端市場，在城市內進行多業(yè)態(tài)布局；集中于中高端市場，在城市內進行多業(yè)態(tài)布局； n可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉；可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉； n適時發(fā)展具有高升值潛力的地標性投資物業(yè)。適時發(fā)展具有高升值潛力的地標性投資物業(yè)。 集分權控制

11、 在城市領先與新城市進入產生沖突時，在城市領先與新城市進入產生沖突時， 城市領先優(yōu)先于新城市進入城市領先優(yōu)先于新城市進入 用霍頓模式進行集權分權管理： n集分權視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調整；集分權視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調整； n分權原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領域分權；分權原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領域分權； n在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設集團的對應職能；在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設集團的對應職能； n隨時警惕地區(qū)公司諸侯化；隨時警惕地區(qū)公司諸侯化； n集權原則：在地區(qū)風險時間和風險點上集團管理；集權原則：在地區(qū)風險時間和風險點上

12、集團管理； n地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權管理；地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權管理； n在規(guī)模效應的領域里集權管理；在規(guī)模效應的領域里集權管理； 龍湖的戰(zhàn)略龍湖的戰(zhàn)略 區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國 n由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射周邊城市群由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射周邊城市群 n用用10年左右的時間完成全國基本布局年左右的時間完成全國基本布局 n2008年進入天津年進入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2009年年 進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，

13、 2010年年-2012年從中心城市向板塊內其他重要城市滲透年從中心城市向板塊內其他重要城市滲透 北京 天津 南京 上海 深圳 廣州 重慶 成都 2007年年 2008年年 2009年年 2004年年 業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶）業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶） 在每一個進入的城市成為在每一個進入的城市成為no.1或或no.2 集中于中高端市場集中于中高端市場,在城市內進行多業(yè)態(tài)布局在城市內進行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉(尤其尤其 是城市化的前期和中期是城市化的前期

14、和中期) 適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè)適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè) ， 讓公司也受益于自己的物業(yè)增值讓公司也受益于自己的物業(yè)增值 城市內業(yè)態(tài)平衡城市內業(yè)態(tài)平衡 獨立獨立 別墅別墅 聯排聯排 別墅別墅 花園花園 洋房洋房 高層高層 公寓公寓 商業(yè)物業(yè)商業(yè)物業(yè) 擴展擴展 進一步擴展業(yè)態(tài)進一步擴展業(yè)態(tài) 在同一城市內不同業(yè)態(tài)產品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)在同一城市內不同業(yè)態(tài)產品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài) 產品間平衡收入，實現持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據地。產品間平衡收入，實現持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成

15、為穩(wěn)固的根據地。 獨立獨立 別墅別墅 聯排聯排 別墅別墅 花園花園 洋房洋房 高層高層 公寓公寓 商業(yè)物業(yè)商業(yè)物業(yè) 擴展擴展 1、購物公園：、購物公園：后工項目相當于兩倍北城天街的后工項目相當于兩倍北城天街的 商業(yè)規(guī)模；商業(yè)規(guī)模； 2、創(chuàng)業(yè)基地：、創(chuàng)業(yè)基地：后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的loft公公 寓；寓； 3、濱江住宅：、濱江住宅：春森彼岸；春森彼岸； 4、別墅：、別墅：悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別 墅、江與城連排別墅；墅、江與城連排別墅； 5、洋房：、洋房：悠山庭院、江與城、后工項目；悠山庭院、江與城、后工項目； 6、寫字樓：、寫字樓： 龍湖國際，北

16、部超高層寫字樓；龍湖國際，北部超高層寫字樓； 7、江景住宅：、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；酈江的板式住宅與樓王單位； 8、精裝房：、精裝房：酈江好望嶺；酈江好望嶺； 9、商業(yè)：、商業(yè)：江與城、春森彼岸、江與城、春森彼岸、moco等城等城 市大型配套商業(yè)區(qū)；市大型配套商業(yè)區(qū)； 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分 散產品結構不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來的風險 在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布 局實現領先規(guī)模 區(qū)域區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風險與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風險 區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局 單一城市

17、占比優(yōu)于單一城市占比優(yōu)于 區(qū)域規(guī)模增長區(qū)域規(guī)模增長 在城市領先與新城市進入產生沖突時，城市領先 優(yōu)先于新城市進入 商業(yè)物業(yè)成為關注點商業(yè)物業(yè)成為關注點 持有型商業(yè)整體發(fā)展原則：持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價值高或者租金增長快的商業(yè)物業(yè)。 商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功 新公司一年內謹慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個開發(fā)項目； 新公司一年后兩年內，可適當選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內的單個開發(fā)項目，最好立足 于選擇能在本項目實現現金流平衡的項目； 新公司三年后可以拿純商業(yè)項目

18、。 三、龍湖核心能力規(guī)劃三、龍湖核心能力規(guī)劃 幾個品牌企業(yè)的特點幾個品牌企業(yè)的特點 項目策劃規(guī)劃設計市場營銷交房招商入住經營施工建造 企業(yè)戰(zhàn)略/基礎管理/人力資源/ 品牌戰(zhàn)略 /客戶關系管理 注重客戶研究； 注重前期定位 設計標準化 合作伙伴管理 客戶服務 萬科萬科 注重客戶研究； 注重前期策劃 精細化運營體系 設計標準化 營銷突出 客戶服務 龍湖龍湖 注重規(guī)劃設計 注重施工建造 過程成本管理 物業(yè)服務 中海中海 注重客戶研究 產品技術標準研 究 物業(yè)服務 綠城綠城 從戰(zhàn)略到核心競爭力 核心競爭力核心競爭力 n最佳體驗：圍繞客戶的最最佳體驗：圍繞客戶的最 佳體驗來設計產品和服務佳體驗來設計產品

19、和服務 以達成溢價。以達成溢價。 n效率提升：圍繞快速復制效率提升：圍繞快速復制 產品模塊與服務和優(yōu)化流產品模塊與服務和優(yōu)化流 程來加快開發(fā)速度。程來加快開發(fā)速度。 n商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源 管理和氛圍營造來提升商管理和氛圍營造來提升商 業(yè)物業(yè)和地段價值業(yè)物業(yè)和地段價值 使命使命 n 為客戶提供 優(yōu)質產品和 服務并影響 他們的行為。 在此過程中， 成為卓越的 企業(yè)并創(chuàng)造 機會。 產品研發(fā)戰(zhàn)略產品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略 合作伙伴管理戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關系管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略 品牌管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略 最佳體驗最佳體驗 最佳體驗舉措實例最佳體驗舉措實例 效率提

20、升效率提升 效率提升舉措實例效率提升舉措實例 商業(yè)增值商業(yè)增值 商業(yè)增值舉措實例商業(yè)增值舉措實例 四、兩個核心能力示例四、兩個核心能力示例 產品定位能力產品定位能力 客戶服務能力客戶服務能力 -因為龍湖的產品定位體系曾向萬科學習，兩者比因為龍湖的產品定位體系曾向萬科學習，兩者比 較類似，因此該部分內容介紹有資料在手的萬科較類似，因此該部分內容介紹有資料在手的萬科“客戶客戶 定位、產品定位的七對眼睛定位、產品定位的七對眼睛”。 為客戶在哪里拿為客戶在哪里拿 地地? 土地屬性評估土地屬性評估 客戶需求清客戶需求清 單化單化 案例案例: : 社會新銳土地屬社會新銳土地屬 性需求清單性需求清單 所在區(qū)

21、域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域 所在區(qū)域文化氛圍濃厚 所在區(qū)域被普遍認為是高檔區(qū)域 所在區(qū)域是具有發(fā)掘潛力的新興區(qū)域 靠近xxx等歷史文化區(qū)域 區(qū)域意義區(qū)域意義 靠近寫字樓,金融機構集中的區(qū)域 靠近繁華商業(yè)區(qū) 可選擇的交通工具比較多 方便的交通路線 周邊道路好,交通順暢 出行道路兩邊景觀好 靠近地鐵/城鐵站 區(qū)域內涵區(qū)域內涵 交通設施交通設施 生活設施生活設施 靠近比較好的醫(yī)院 靠近大超市、購物中心、餐飲等生活設施 靠近大學等高等教育院校 靠近高質量的小學或中學學校 靠近公園、綠化帶等人工景觀 靠近運動場館等比較好的健身、休閑設施 風水比較好 靠近山、水、運河等自然風景物 教育設施教育設施 休閑設休閑

22、設 施施 自然環(huán)自然環(huán) 境境 帕爾迪七步法帕爾迪七步法 1、售前客戶接待、售前客戶接待 2、框架落成參觀、框架落成參觀 3、成品參觀、成品參觀 4、交付、交付3個月后質量檢查個月后質量檢查 5、交付、交付11個月后質量檢查個月后質量檢查 6、交付、交付23個月后質量檢查個月后質量檢查 7、交付、交付35個月后質量檢查個月后質量檢查 售前售前需求需求溝通溝通 售后售后-入伙前，入伙前，品質、使用品質、使用 方式方式溝通溝通 入伙后，客戶入伙后，客戶體驗體驗溝通溝通 全過程溝通 主動服務 第一步：溫馨牽手第一步：溫馨牽手 客戶觸點:看樓 客戶典型心態(tài) 投資價值最大化：錢要花的值投資價值最大化：錢要

23、花的值 降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙 和發(fā)展商相比，心理上占主動和發(fā)展商相比，心理上占主動 客戶關注焦點 預算支出（單價，面積和總價）預算支出（單價，面積和總價） 房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等） 房屋質量（含裝修質量）房屋質量（含裝修質量） 小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等） 配套設施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）配套設施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等） 物業(yè)管理服務（安全、社區(qū)文化氛圍等）物業(yè)管理服務（安全、社區(qū)文化氛圍等） 地理位置地理位置 保值和增值潛力保值和增值

24、潛力 客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等） 開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全）開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全） 銷售服務（熱情、專業(yè)、用心）銷售服務（熱情、專業(yè)、用心） 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 核心內容核心內容: :陽光購樓，提醒風險陽光購樓，提醒風險 工作要點說明 詳細告知樓盤信息和特點 提醒項目周邊風險 做好參謀 第二步：喜結連理第二步：喜

25、結連理 客戶觸點:比較、落實、簽約 客戶典型心態(tài) 心態(tài)轉為被動：有無助感，易焦慮、急噪心態(tài)轉為被動：有無助感，易焦慮、急噪 防止合同風險防止合同風險 客戶關注焦點 房子和裝修是否可能貨不對板房子和裝修是否可能貨不對板 合同條款是否體現了業(yè)主的合法利益合同條款是否體現了業(yè)主的合法利益 貸款的申請和審批邊界貸款的申請和審批邊界 房產證的辦理房產證的辦理 簽約手續(xù)便捷簽約手續(xù)便捷 認籌方式的公平合理性認籌方式的公平合理性 定金數量和退定條件定金數量和退定條件 貸款銀行服務（含銀行的選擇）貸款銀行服務（含銀行的選擇） 貸款保險服務貸款保險服務 律師的服務態(tài)度和專業(yè)能力律師的服務態(tài)度和專業(yè)能力 銷售人員

26、服務態(tài)度銷售人員服務態(tài)度 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 核心內容核心內容: :明確條款，信息透明明確條款，信息透明 工作要點說明工作要點說明 告知合同條款 降低業(yè)主無助感 方便業(yè)主辦理相關手續(xù) 告知業(yè)主與萬科的溝通渠道 第三步第三步:親密接觸親密接觸 客戶觸點:等待 客戶典型心態(tài) 憧憬未來的美好生活憧憬未來的美好生活 忐忑不安忐忑不安 客戶關注焦點 是否按期交樓是否按期交樓 工程質量（毛

27、坯和精裝）工程質量（毛坯和精裝） 此前業(yè)主遇到什么問題此前業(yè)主遇到什么問題 樓房建設進展樓房建設進展 區(qū)域內的樓市變化區(qū)域內的樓市變化 樓盤以及開發(fā)商口碑樓盤以及開發(fā)商口碑 考慮裝修設計考慮裝修設計 家具、電器的購買計劃家具、電器的購買計劃 收樓程序收樓程序 了解驗房的專業(yè)方法了解驗房的專業(yè)方法 入住的費用入住的費用 搬家計劃搬家計劃 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 核心內容核心內容: :

28、工地開放，進展通工地開放，進展通 報報 工作要點說明工作要點說明 樓盤建設進展的溝通 規(guī)劃設計變更通報 工地開放日 第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷 客戶觸點:交付、裝修、搬遷 客戶典型心態(tài) 夢想實現夢想實現 與交樓標準一致，排除隱患與交樓標準一致，排除隱患 裝扮個性化家庭裝扮個性化家庭 客戶關注焦點 告知驗房的專業(yè)方法和注意事項告知驗房的專業(yè)方法和注意事項 發(fā)展商告知水電、門窗的使用發(fā)展商告知水電、門窗的使用 工程質量（毛坯和精裝）工程質量（毛坯和精裝） 需要裝修方面的信息和幫助需要裝修方面的信息和幫助 裝飾材料的購買裝飾材料的購買 收樓過程應該喜悅收樓過程應該喜悅 入住后的收費情況說明入住后

29、的收費情況說明 有問題通過何種渠道和方式解決有問題通過何種渠道和方式解決 我的鄰居是誰？我的鄰居是誰？ 質量問題多長時間解決質量問題多長時間解決 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 核心內容核心內容: :裝扮家庭、恭賀喬遷裝扮家庭、恭賀喬遷 工作要點說明工作要點說明 指引業(yè)主驗樓 收費情況說明 便捷的入伙手續(xù) 裝修指引 第第五五步步:噓寒問暖噓寒問暖 客戶觸點:居住 客戶典型心態(tài) 我被持續(xù)關注

30、我被持續(xù)關注 鄰里關系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關系鄰里關系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關系 客戶關注焦點 我的鄰居是誰我的鄰居是誰 以后有問題我向誰反映以后有問題我向誰反映 發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎 物業(yè)的收費與繳費物業(yè)的收費與繳費 我的活動場所我的活動場所 社區(qū)有哪些活動社區(qū)有哪些活動 核心內容:居住3個月后的居住訪問 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 工作要點說明工作

31、要點說明 詢問業(yè)主需要解決的問題 主動檢查房屋質量 征詢對產品和服務的建議和意 見 第六步第六步:承擔責任承擔責任 客戶觸點:居住 客戶典型心態(tài) 如果被關注如果被關注,感到驚心感到驚心 社區(qū)活動社區(qū)活動 居住氛圍居住氛圍 客戶關注焦點 居住的舒適性居住的舒適性 物業(yè)服務質量物業(yè)服務質量 市政配套和小區(qū)配套市政配套和小區(qū)配套 發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎? 我的活動場所我的活動場所 社區(qū)有哪些活動社區(qū)有哪些活動 核心內容:居住一年后的質量檢查 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷 第

32、五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 工作要點說明工作要點說明 檢查五金配件的完好性 檢查排水設施通暢 檢查門窗的五金配件 檢查電氣和燃氣設備的安全性 +1 一路同行一路同行 客戶觸點客戶觸點:全過程全過程 客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài) 及時有效解決我的問題及時有效解決我的問題 安全感安全感 客戶關注焦點客戶關注焦點 我的問題被重視我的問題被重視 始終言而有信始終言而有信 我被尊重我被尊重 面對問題，解決問題面對問題，解決問題 及時處理及時處理 處理結果令我滿意處理結果令我滿意 核心內容核心內容:持續(xù)收集反饋業(yè)主信息持續(xù)收集反

33、饋業(yè)主信息,解決客戶投訴解決客戶投訴 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 +2 四年之約四年之約 客戶觸點:居住 客戶典型心態(tài) 如果你能做到對我是奢望如果你能做到對我是奢望 客戶關注焦點 小區(qū)的設備老化小區(qū)的設備老化 圍墻的涂料開始褪色圍墻的涂料開始褪色,脫落脫落 我們的小區(qū)沒有寬帶我們的小區(qū)沒有寬帶 配套不完善配套不完善 綠地需要改造了綠地需要改造了 安防設施需要更新了安防設施需要更新了 核

34、心內容:交付4年后項目改造 工作要點說明: 對公共部位和設施進行改善對公共部位和設施進行改善 一線結合具體項目開展工作一線結合具體項目開展工作 第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手 第二步第二步:喜結連理喜結連理 第三步第三步:親密接觸親密接觸 第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷 第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖 第六步第六步:承擔責任承擔責任 +1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約 龍湖地產的物業(yè)龍湖地產的物業(yè) 2 3 物業(yè)公司有自己的學校，培養(yǎng)合格員工。物業(yè)公司有自己的學校，培養(yǎng)合格員工。 有效培訓，工作成果分享，感動自己感動他人。有效培訓，工作成果分享，感動自己感動他人。 文化支撐，細節(jié)關注

35、。文化支撐，細節(jié)關注。 物業(yè)公司員工上崗前都必須經過培訓，這是龍湖物業(yè)品質的基本保證。 業(yè)主被感動，員工也會被感動。工作分享比規(guī)章制度管人更加有效， “有尊嚴的工作，守護他人幸福生活”。 “善待你一生，有你有我”，員工快樂工作，微笑中透出真情，細節(jié)上彰 顯品質。服務貼心、周到。 1 五、龍湖運營管理體系五、龍湖運營管理體系 運營架構 龍湖運營體系 a.投資決策及收益跟蹤 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金預算 g.知識管理 投資決策 收益跟蹤 投資分析模型 投資評價指標 a.投資決策 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金

36、預算 g.知識管理 階段成果管理意義 運營質 量評價 階段完 成標志 運營知 識積累 對項目各階段性的完成質量，由地區(qū)公司pmo成 員、項目團隊、下游相關人員進行評價 明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向 項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號 項目運營知識的積累和共享 階段成果管理體系 階段成果管理流程 階段成果管理制度 l各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司 pmo會議審核和集團oa審批的責任人為項目負責人（土 地投資分析階段除外）； l各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司pmo會議 審核，各階段成果經地區(qū)公司pmo會議審核通過后才能 提交集團審批； l項目前一階段的成

37、果經地區(qū)公司pmo會議審核通過，是 進入后一階段工作的依據； l地區(qū)公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時 性、規(guī)范性等進行管理； l集團運營中心負責對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理； 項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行； 階段成果管理模塊 項目啟動階段 階段起止： 中標通知書取得方案設計任務書發(fā)出 所含子成果： 項目定位報告 營銷 成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告造價 售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃 營銷 項目一二級計劃項目負責人 投資分析模型（啟動）投資分析專員 方案設計任務書研發(fā) 景觀方案設計任務書研發(fā) 精裝房定位、限價及建設實施方案（如有）研發(fā)、造價

38、 及工程 第、項，集團均有標準模版。第、項，集團均有標準模版。 oa界面-提交、查詢 a.投資決策 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金預算 g.知識管理 pmo及其相關概念定義 pmo定義： project management office 即：地區(qū)公司項目運營決策機構。 pmo最高負責人（主持人）：地區(qū)公司總經理 以下情況，由pmo最高負責人作最后的決定： 當pmo成員之間不能達成共識 不能實現相互承諾 資源不能完成相互支持和配置時 pmo召集人：由地區(qū)公司總經理任命 負責審核pmo會議議題 負責除pmo會議決策以外的項目溝通、協調和管理 pmo成員：

39、地區(qū)公司各職能負責人（部門經理） pmo架構 地區(qū)公司會議決策體系 運營會議體系非運營會議體系 地區(qū)公司會議管理體系 4 運營會議體系 1 pmo預案決策會 拿地前 2 pmo項目啟動會 3 取得土地 后15日內 階段成果審查會 項目階段 成果審查 pmo關鍵決策會關鍵決策會 根據需要 5 半年年度運營總結會 6月15日或 6 pmo月度運營會 12月15日 每月頭3個工 作日 7 項目周例會 每周五 4 非運營會議體系 1 辦公周例會 每周一 2 季度綜合指標回 顧會 3 每季結束 后15日內 跨部門研討會 根據需要 高層座談會 5 每季或不 定期 半年年度總結表彰會 6 半年 年度總結表彰

40、會 年度 二個重要運營決策會 預案決策會 就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理 性、可行性； 找出關鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目 競爭力和風險控制水平； 對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質量做出承諾； 項目啟動會 在項目獲得后對項目進行審視、推演； 對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理； 向項目負責人及項目職能負責人交底； 進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出 承諾，完成資源匹配。 二個重要運營管理會 項目周例會 項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加 團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題 進度計劃（非集團關鍵節(jié)點

41、）的協商一致和承諾 解決項目層面的問題，提出需pmo決策的問題和備選方案 月度運營會 pmo成員及項目團隊成員參加 集團關鍵節(jié)點的決策 決策項目提出的問題和方案 通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目 管理案例分析、知識總結 如何運營決策？ 1、pmo會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會； 2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā) 展的解讀、預案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力； 3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導 致后期會議大量增加； 4、每次pmo會議必須作出決定； 5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承 諾、不敢

42、承諾、胡亂承諾的人員不得成為pmo成員； 6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在pmo會議上就承諾內容（往實施 深度的方向）向承諾人追問； 如何運營決策？ 7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決 策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高； 8、動輒即將問題推向pmo會議或者頻繁動議召開臨時pmo會議，表 明該項目職能負責人、項目負責人或pmo召集人的能力有待提高； 9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區(qū)公司可 將有的會議合并召開。 a.投資決策 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金預算 g.知識管理 計劃管理常見問題 l缺乏計劃

43、意識 l缺乏系統(tǒng)性 l缺乏合理的分級計劃層級 l缺乏主線和驅動 l缺乏持續(xù)性 l眉毛胡子一把抓 l深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下 l體系內信息不對稱 。 計劃體系 計劃編制流程 計劃反饋及調整流程 集團關鍵節(jié)點 14個關鍵節(jié)點：個關鍵節(jié)點： （1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4） 完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7） 項目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預售許可證 （10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房 （14）交房完成率95 l 不影響集團管控的14個關鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調整 計劃，只需將結果抄送集團運營中心； l 影響

44、上述14個節(jié)點中5個節(jié)點（1、2、6、9、12），地 區(qū)總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注； 剩余9個關鍵節(jié)點的變化由集團運營中心審批； 集團只考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。集團只考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。 計劃管理系統(tǒng)構架 計劃管理系統(tǒng)功能 與目前相比： 1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制； 2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息； 3、待辦、提醒督促計劃的按時完成； 4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷； 5、生成各類所需計劃管理報表； 公司項目計劃管理模塊 項目團隊成員項目負責人 提供計劃編制 的信息 計劃反饋 計劃編制 項目啟 動 決策會

45、 每月1日前 每月5日前 反饋點評 提供計劃調整 的信息 反饋點評 項目月度報告提交 項目計劃調整 pmo月度月度 運營會 a.投資決策 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金預算 g.知識管理 成本管理 1、分階段進行成本管理 2、控制重點：加強設計階段成本控制 3、工程施工期間，控制成本方式：動態(tài)成本跟蹤 4、使用工具：成本系統(tǒng) 5、明確責任人：項目成本經理 6、配套制度：集團成本管理辦法 分階段進行成本管理 土地投資論證階段 項目啟動階段 設計階段 招標圖完成后一月 施工過程中 竣工結算后一月 項目成本預設 項目設計階段目標成本 項目成本測算及驗算（*階

46、段） *設計任務書成本控制附件 項目目標成本 動態(tài)成本跟蹤 項目竣工成本 土地投標 指導方案設計 驗算、控制各階段設計 指導工程合同簽訂 控制工程實際成本 20% 竣 竣 工 設計階段對于項目成本控制的意義 100% 95% 75% 成本決定曲線 施工圖完成時，該 項目的建安成本的 80% 已經確 定 成本發(fā)生曲線 100% 25% 20% 設計 0 設計階段 施工階段 竣工 一個主線、三個階段 設計階段 土地投資論證階段 項目成本經理 工程實施階段 、 投資論證階段成本管理投資論證階段成本管理 75 l 根據發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經理主持，地區(qū)公司 pmo 成員 參加，確定擬取得

47、地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）； l 根據地塊項目定位，公司研發(fā)部負責完成項目預案，公司發(fā)展部負責 提供土地信息及周邊市政配套情況； l 根據項目定位、項目預案 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價 采購部經理（或其指定人員）、負責完成土地投資論證階段項目預設成本； l 項目預設成本由地區(qū)公司 pmo 會審，地區(qū)公司總經理最終審定。如 不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發(fā)部 按此限值去重新規(guī)劃和測算； l 項目預設成本按照集團統(tǒng)一指導模板的要求完成； l 項目預設成本是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委 會委員審核；如土地中標，項目

48、預設成本將作為項目設計階段目標成本的參 照依據。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。 設計階段成本管理設計階段成本管理 設計目標成本預設設計目標成本預設 在土地中標后，參照項目預設成本，由公司造價采購部經理（或其指定 人員）負責組織，公司研發(fā)部和造價采購部一起負責完成項目設計階段目標成 本（含產品配置標準），在項目啟動會上，由地區(qū)公司 pmo 審批后下達； 根據項目設計階段目標成本，項目成本經理（或公司造價采購部指定人 員）負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經理和項目研發(fā)經理負責 形成項目設計階段成本控制重點和控制方案，并經公司造價采購部經理、公 司研發(fā)經理審核，地區(qū)公司總經理審批，送達

49、地區(qū)公司 pmo。 設計階段成本管理設計階段成本管理 -方案設計階段方案設計階段 根據項目設計階段成本控制重點和控制方案，項目研發(fā)經理完成方案設 計任務書成本控制附件，經項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、 公司研發(fā)經理審核通過后，作為方案設計任務書的附件； 方案設計完成后 20 個工作日內，項目研發(fā)經理負責完成項目技術經濟指標 （方案）和項目產品配置標準（方案），項目成本經理據其完成項目成本 測算及驗算（方案）； 如項目成本測算及驗算（方案）未超過方案設計任務書成本控制附件 中預設總成本（主體建安及裝修工程費）的 3%，則只需按方案設計階段成果 審批流程提交審批。否則，需項目研發(fā)經

50、理和項目成本經理對超預設目標成本的原 因進行分析和總結，并提交地區(qū)公司 pmo 進行研討和審核。 根據審核通過的項目成本測算及驗算（方案），由項目研發(fā)經理負責完成 初步設計任務書成本控制附件，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采 購部經理、公司研發(fā)部經理審核。 設計階段成本管理設計階段成本管理 -初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟）初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟） 初步設計完成后 20 個工作日內： l項目研發(fā)經理負責完成項目技術經濟指標（初設）和項目配置標準（初設） l項目成本經理據其完成項目成本測算及驗算（初設） 如項目成本測算及驗算（初設）未超過初步設計任務書成本控制

51、附件中 的預設總成本（除土地外開發(fā)成本）的 3%，則只需按初步設計階段成果審批流 程提交審批。否則，需要項目成本經理和項目研發(fā)經理對超預設目標成本的原因進行 分析和總結，并提交地區(qū)公司 pmo 進行研討和審核。 根據審核通過的項目成本測算及驗算（初設），由項目研發(fā)經理負責完成施 工圖設計任務書成本控制附件，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部 經理、公司研發(fā)部經理審核。 工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理 目標成本制定目標成本制定 l項目目標成本由項目成本經理負責組織，項目團隊成員參加，共同開會 充分討論最后經地區(qū)公司 pmo 審核后確定，同時抄送公司 pmo、全體項目 團隊成員

52、、集團運營中心、集團財務部； l項目目標成本在初步設計完成后 30 個工作日內完成。（如無初步設計， 需在招標圖紙完成后 30 個工作日內完成項目目標成本） l項目目標成本需按照集團統(tǒng)一模板編制。 工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理 動態(tài)成本跟蹤動態(tài)成本跟蹤 l項目成本經理負責將審批通過的項目目標成本錄入到成本系統(tǒng)； l合同執(zhí)行人負責已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負責已支付成本的拆分。項目成本經理 負責對拆分情況進行復核。 l每季度最后一個月 25 日前，費項的指定責任人負責對未發(fā)生成本進行預估，并匯總提 交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在每季度最后一個工作日前負責形成項 目成本回

53、顧報告（季度） 項目成本回顧報告（季度）項目成本回顧報告（季度）審批流程：審批流程： a) 如總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標成本（除土地外開發(fā)成本）（1+2%） 審批流程：項目成本經理項目負責人地區(qū)公司 pmo（會議形式）地區(qū)總經理 （抄送地區(qū)公司 pmo、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部） b) 其余條件下，審批流程：項目成本經理項目負責人（抄送地區(qū)公司 pmo、全體項 目團隊成員、集團運營中心、集團財務部 c) 如出現總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標成本（除土地外開發(fā)成本） （1+5%），應立即走 a）流程。 如出現上述 a）、c）情況，項目成本經理可申請目標成本的調整

54、。調整流程：項目成 本經理項目負責人地區(qū)公司 pmo（會議形式）地區(qū)總經理； 工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理 項目竣工成本確認：項目竣工成本確認： l 由計財部負責組織，造價采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參 與，共同對已竣工項目進行成本確認，形成項目竣工成本。 l 每年 1-6 月竣工項目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項目，須在 12 月 31 日前，完成項目竣工成本，并通過審批。 l 項目竣工成本按集團統(tǒng)一指導模板進行編制。 項目成本總結：項目成本總結： 項目竣工結算完成后 30 個工作日內，由項目成本經理負責，按規(guī)定格式 形成項目成本總結和分析，并輸入

55、到項目成本系統(tǒng)。 成本管理系統(tǒng) 動態(tài)成本跟蹤及管理 動態(tài)成本跟蹤及管理 a.投資決策 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金預算 g.知識管理 資金計劃管理 資金計劃如何編制 按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃和項目整體 資金計劃； 按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃 資金計劃管理流程 所有的付款申請都應有相應的資金計劃 合同付款原則上以合同約定為準 預算管理 預算編制的意義 預算包括的內容 預算編制的主導部門 預算編制的依據 預算及資金計劃管理 a.投資決策 b.項目階段成果 c.運營決策 d.進度計劃管理 e.成本管理 f.資金預算 g.知識管理 龍湖

56、龍湖pmo體系體系知識管理體系知識管理體系 龍湖龍湖pmo體系體系知識管理體系知識管理體系 提供提供 路徑路徑 員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原oa計劃總結模塊不再使用）； 項目團隊成員可在項目過程中或項目結束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關內 容提出建議 管理管理 人員人員 地區(qū)公司設知識專員1名，由pmo召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任，集團設知識專 員1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。知識專員對要實施的改進建議 應保持積極而謹慎的態(tài)度，須在調研基礎上推動建議的完善和落實。 知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷

57、 評分評分 規(guī)則規(guī)則 建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量 標尺，分為4個等級： （1）、暫無實施價值的建議為0-40分； （2）、已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為40-100分； （3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分； （4）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為500-1000分。 回復回復 類型類型 員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持 員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜蛢热莘?類： （1）、0-40分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值； （2）、40-1

58、00分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到具體業(yè)務環(huán)節(jié)的改 進； （3）、100-500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到部門或公司的制 度、流程、指引、模版的改進； （4）、500-1000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到集團的制度、流 程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司； （5）、建議修改回復：建議有實施價值，但請在xx方面進一步完善。 六、龍湖人才理念與管理六、龍湖人才理念與管理 一、人員標準的準確定義一、人員標準的準確定義 有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人+ +操心員工操心員工 “企業(yè)家精神企業(yè)家精神”就是就是“生命力

59、生命力+ +事業(yè)心事業(yè)心+ +創(chuàng)造力創(chuàng)造力+ +遠見遠見+ +胸懷胸懷+ +感染感染 力力”；“有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人”就是不僅象一般職業(yè)經理就是不僅象一般職業(yè)經理 人那樣僅用人那樣僅用“腦和手腦和手”工作，還能夠用工作，還能夠用“心和靈魂心和靈魂”工作；他們工作；他們 有更強烈的上進欲望和團隊合作意識，善于自我否定，對官僚主有更強烈的上進欲望和團隊合作意識，善于自我否定，對官僚主 義有天然免疫力。義有天然免疫力。 “操心員工操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們 更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事

60、用心、對更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對 工作用心。工作用心。 二、吸納外部有經驗人員的體二、吸納外部有經驗人員的體 系和能力的建立系和能力的建立 有效的運營管理體系有效的運營管理體系+ +企業(yè)文化是龍湖成功關鍵因素。每個崗位企業(yè)文化是龍湖成功關鍵因素。每個崗位 上的員工都會得到同樣的尊重和重視。上的員工都會得到同樣的尊重和重視。 人才本地化人才本地化+ +人才全國化：員工錄用的標準在全國是統(tǒng)一的，員人才全國化：員工錄用的標準在全國是統(tǒng)一的，員 工的回報機制是全國統(tǒng)一的，員工的發(fā)展機會和空間是全國化的。工的回報機制是全國統(tǒng)一的，員工的發(fā)展機會和空間是全國化的。 三、內部