《企業(yè)集團財務管理》形成性考核冊作業(yè)及答案

1、B H型結(jié)構A行政手段C股權關系A董事會企業(yè)集團財務管理作業(yè)_1 1 （第一章、第二章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理 論解釋的（B ）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風險分散理論C規(guī)模經(jīng)濟理論D范圍經(jīng)濟理論2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C ）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁

2、有的控制權為（B ）。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（A ）。A財務功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能5 在企業(yè)集團組建中，（B ）是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè) 集團主要適合于（A ）的組織結(jié)構。A U型結(jié)構C M型結(jié)構D N型結(jié)構7在H型組織結(jié)構中，集團總部作為母公司，利用（C ）以出資者身份行使對子公司的管理權。B控制機制D分部績效&在集團治理框架中，最高權力機關是（B ）。B集團股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9 以下特點中，屬于分

3、權式財務管理體制優(yōu)點的是（D ）。A有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策10（B ）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A總部財務機構B事業(yè)部財務機構C子公司財務機構D孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題 2分，共20分）1.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC ）。A投資B并購C重組D行政隸屬D分紅收益存在波動性B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換D共享品牌B稅務D法律法規(guī)A戰(zhàn)略決策和管理功能C財務控制和管理功能E人力資源管理功能& N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼 其主要特點有（

4、ABCDE ）。A組織原則分散化C較大的靈活性E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程E業(yè)務協(xié)作2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE ）。A規(guī)模經(jīng)濟理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風險分散理論3集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A協(xié)作企業(yè)B集團總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負擔減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高E風險分散5相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為 BCD）等方面。A規(guī)模效應C降低成本E壟斷利潤6影響企業(yè)集團組織結(jié)構選擇

5、的主要因素有（CE ）。A投資風險C公司環(huán)境E公司戰(zhàn)略7般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE ）。B資本運營和產(chǎn)權管理功能D日常財務管理功能U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。B密集的橫向交往和溝通D對市場快速反應能力9企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘 任，履行（ABCE）等職責。A企業(yè)會計基礎管理B財務管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設D日常的財務基礎工作D重大財務事項監(jiān)管10出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（BCD ）等類型。A任意型財務總監(jiān)制B決策型財務總監(jiān)制C監(jiān)控型財務總監(jiān)制D混合型財務總監(jiān)制E參與型財務總監(jiān)制三

6、、判斷題（每小題 1分，共10分）1 以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（對）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（錯 ）3交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（錯 ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯 ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯 ）6企業(yè)集團U型結(jié)構也稱“一元結(jié)構”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的 一種組織形式。（對 ）7.在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。

7、（對）&企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（錯 ）9分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（對 ）10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構、 結(jié)構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯 ） 四、理論要點題1請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對較高（3） 風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負較重（2） 高杠桿性（3） 金字塔”風險2 企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1 ）資本及融資優(yōu)勢（2 ）產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務或營銷

8、網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3.企業(yè)集團組織結(jié)構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、U型結(jié)構優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂 直管理缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務（4）職 能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務領域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴?而不利于控制三、H型結(jié)構優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散

9、（4）總部 可自由運營子公司（5）便于實施的分權管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）

10、管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調(diào)和集權”與分權”兩極分化缺點：很難把握 權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2.集團總部管理定位答：1、產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)， 所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢， 在對某個投資項目做出決策時， 擁

11、有更為豐富的信息資源。 以云天化 國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有 限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五 家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場 中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥 420萬噸的年生產(chǎn)能力， 可實現(xiàn)

12、銷售收入 近100億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一 流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷 售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利

13、益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應有的作 用，導致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2、集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其賣點”對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中 心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下,集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營

14、的單純控股型集團和擁有商品 經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。 神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率， 降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障， 而且

15、使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營的 度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人， 都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結(jié)構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就

16、是說， 無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。企業(yè)集團財務管理作業(yè) 2 2 （第三章、第四章）一、單選題1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、高層導向型2、 集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A ）。A、整合管理 B、風險管理 C、利潤管理 D、人力資源管理3、 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A ）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才

17、興企戰(zhàn)略 D、科技領先戰(zhàn)略4、（ C ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、 低杠桿化、杠桿結(jié)構長期化屬于（D ）融資戰(zhàn)略。A、激進型 C、長期型 C、中庸型 D、保守型6、（ C ）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報酬率法7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D ）。A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量8、 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的

18、（A ）。A、整體價值 B、股權價值 C、賬面價值 D、債務價值9、管理層收購中多采用（C ）進行。A、股票對價方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式10、并購支付方式中，（D ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A、股票對價方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式二、 多項選擇題1、 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE ）等特征。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、整體型 E、高層導向2、企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括 （ADE ）等級次。A、集團整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3、

19、制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）A、金融環(huán)境 B、集團整體戰(zhàn)略 C、集團財務能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品 生命周期4、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括 （AD ）等方面。A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略 E、市場戰(zhàn)略5、 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ABD ）等基本模式。A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財務控制型 E、財務評價型6、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操 作層面理解的有（ABC ）。A、集團投資規(guī)模 B、企業(yè)集團投資項目財務決策標準C、集團資本支出預算

20、 D、企業(yè)集團投資方向 E、企業(yè)集團增長速度 還有：及項目排序、項目新建或外部并購等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有 （ACD ）A、有利于在集中的專業(yè)做精做細B、容易抓住較好的投資機會C、有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新D、有利于提高管理水平E、投資風險較小。缺點是：風險較大，容易錯失較好的投資機會。8、 一般認為，新設投資項目主要圈定在（ABCDE ）方面。A、新產(chǎn)品開展項目B、在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C、提高和保持市場的重要開支D、延長公司業(yè)務或產(chǎn)品生命期限的支出E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支9、財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE ）。A、

21、資產(chǎn)質(zhì)量風險 B、資產(chǎn)的權屬風險 C、債務風險 D、凈資產(chǎn)的權益風險 E、財務收支 虛假風險10、 并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一 般要求滿足（ABCDE ）等條件。A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近 C、財務杠桿相當 D、經(jīng)營風險類似 E、具有活躍交易三、 判斷題1、 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（對）2、融資方式大體分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯）3、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿 化。（對）4、 利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（錯）5、 在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下， 戰(zhàn)

22、略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（錯）6、 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對 ）7、 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中在集團總部。（錯） &雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（對）9、 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象， 成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（對）10、 測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。（錯）四、理論要點題1 簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；

23、戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務 文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理數(shù)據(jù)”化和財務管理非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和3詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式， 企業(yè)集團投資方式大體分為新設”和 并購”兩種模式。 新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。并購”是指集團或下屬子

24、公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產(chǎn)等進行兼并和 收購。4對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡 迎。二、 股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團 現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。三、 杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公 司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、 賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期 內(nèi)分期，分批支付并購價

25、款的方式。五、 計算及案例分析題1.案例分析題答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務； 以住宅開發(fā)勞動的地 產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25個利潤中心推出一套 6S管理模式（2） 利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中 心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞， 通過6S預算考核和財務

26、管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每 一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司_60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為_1000萬元，其資產(chǎn)收益 率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30: 70,二是激進型70: 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤(萬兀 )200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)1761

27、44所得稅(萬兀)70.457.6稅后凈利(萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權益(萬元)63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率(%) 15.09 %28.8 %母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額餐本所占比重X母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣， 較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3計算題2009年底 .解：整合后的K公司=(-4000

28、) / (1+5% ) 1+2000/ (1+5% ) 2+6000/ (1+5% ) 3+8000/ (1+5% ) 4+ 9000/ (1+5%) *5=16760 萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =6000/5%* ( 1+5%) -5=93600萬元預計股權價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的K公司=2000/ ( 1+8%) 1+2500/ (1+8%) 2+4000/ (1+8%) 3+5000/ (1+8%) 4+5200/ (1+8% ) 5=15942 萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =4600/8%* ( 1+8%) -5=39100萬

29、元預計股權價值 =15942+39100=55042萬元L公司的股權價值 =113860-55042=58818萬元企業(yè)集團財務管理作業(yè) 3 3 ( (第五章、第六章) )一、單選題1、 依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(C )。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、 下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(B )。A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計提折舊3、企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位_資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于_（BTA、20% B、30

30、% C、40% D、50%4、 新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風險中的（C ）。 A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、市場風險 D、操作風險5、 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（C ）負責審批股利政策。A、母公司財務部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結(jié)算中心6、（A ）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A、預算編制 B、預算執(zhí)行 C、預算控制 D、預算調(diào)整7、 預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的（C ）。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機制性8、（ B ）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤

31、C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、 企業(yè)集團預算考核原則中的（A ）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其 預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下， 預算指標會側(cè)重（C ）。A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、禾U潤總額二、多選題1、 下列行為中，屬于直接融資方式的有（BCD ）。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團財務管理體制是

32、以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策 事項時，都應遵循（CDE ）等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權管理3、 分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ACE ）。A、降低集團治理及財務管控難度B、解決投資不足的問題C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點有（ABCE ）。A、節(jié)省財務成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風險大 E、融資成本較低5、 財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（BCD ）。A、戰(zhàn)略風險 B

33、、信用風險 C、擔保風險 D、市場風險 E、操作風險6、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括 （BCDE ）。A、預算編制 B、預算執(zhí)行 C、預算控制 D、預算調(diào)整 E、預算考核7、 企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（AE ）等。A、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系B、年度預算指標 C、預算編制的基本假設D、關鍵預算指標目標值 E、年度預算編制的時間要求及進度安排8、 預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（ABCDE ）。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額9、 企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有（ADE ）。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則

34、 E、總體優(yōu)化原則10、全面預算中的財務預算包括 （ABD ）等內(nèi)容。A、資本支出預算 B、現(xiàn)金預算 C、資產(chǎn)負債表預算 D、費用預算 E、利潤表預算三、判斷題1、 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（錯 ）2、 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（對）3、企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可以向 社會提供金融服務。（錯）4、股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權 都應高度集中于集團總部。（錯 ）5、 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對 ）6、 企業(yè)集團總預算具有事

35、先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（錯）7、 集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（對）8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算 執(zhí)行權。（對 ）9、 公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯）10、 企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（錯）四、 理論要點題1 企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？答：（1 ）統(tǒng)一規(guī)劃（2 ）重點決策（3 ）授權管理2企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式答：（1 ）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2） 總部財務備用金撥付模式（3） 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）

36、財務公司模式3怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3 ）參股公司4怎樣進行企業(yè)集團預算調(diào)整答：預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關規(guī)范預算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復及下達五、 計算及案例分析題1.案例分析題2003年，TCL集團.答：1. （ 1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點：一、股權結(jié)構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原 來的29%降至

37、21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2計算題甲公司2009年12月31日 .解：外部融資需要量 =(100/12*1.5 ) - ( 50/12*1.5 ) -13.5*12%*(1-50%)=12.5-7.06 =5.44億元3計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額(萬元)母公司所占股份()甲公司400 100 %乙公司350 80%丙公司250 65%假定母公司要求達到的權

38、益資本報酬率為12%，且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：(1) 計算母公司稅后目標利潤；(2) 計算子公司對母公司的收益貢獻份額；(3)假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：(1)母公司稅后目標利潤 =2000X(1-30%) X12%=168萬元(2)子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額 =168 80%X(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻份額 =168 80%X(350/1000)=47.04萬元 丙公司的貢獻份額 =168 80%X(250/1000)=33.60萬元(3 )三個子公

39、司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤 =53.76 400%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤 =47.04 80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤 =33.6 65%=51.69萬元企業(yè)集團財務管理作業(yè) 4(4(第七章、第八章) )一、單選題1、 下列不屬于反映償債能力的財務指標有(B )。A、流動比率 B、速動比率 C、資產(chǎn)負債率 D、應收賬款周轉(zhuǎn)率2、 利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)(C )基本報表。A、經(jīng)營成果 B、現(xiàn)金流量 C、資產(chǎn)結(jié)構 D、負債結(jié)構3、 財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及(B )等的統(tǒng)稱。A、資產(chǎn)負債結(jié)構 B、資產(chǎn)負債比率 C、資產(chǎn)結(jié)構 D、負債結(jié)構4、 資

40、產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)(A )與資產(chǎn)總額的比率。A、負債總額 B、流動負債總額 C、非流動負債總額 D、流動資產(chǎn)總額5、 基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標; 差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。A、實際業(yè)績 B、經(jīng)營業(yè)績 C、集團業(yè)績 C、總體業(yè)績6、一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其二是(C )。A、管理分析 B、管理評價 C、管理效益 D、管理激勵7、 投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資）， （C ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關系。A、子公司利潤 B、分公司利潤 C、總公司利潤

41、D、禾U潤總額8、 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（D ）的能力。A、盈利B、償債C、利潤D、收益9、 集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（A ）業(yè)績評價。A、總公司 B、分公司 C、子公司 D、集團整體10、 財務業(yè)績是指以（D ）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、 成長能力等方面財務指標的評價。A、非財務數(shù)據(jù) B、銷售數(shù)據(jù) C、管理業(yè)績 D、財務數(shù)據(jù)二、 多項選擇題1、 財務管理分析所需要的外部信息有（AB ）A、國家宏觀經(jīng)濟政策 B、產(chǎn)品生命周期 C、行業(yè)報告 D、集團戰(zhàn)略E、資本市場與產(chǎn)品市場信息2、財務報表主要包括（BCD ）。A、報表主表

42、B、資產(chǎn)負債表 C、現(xiàn)金流量表 D、利潤表E、管理費用表3、反映資產(chǎn)使用效率的財務指標 （BC ）A、流動比率 B、營業(yè)收入增長率 C、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D、應收賬款周轉(zhuǎn)率 E、銷售利率4、會計上，現(xiàn)金流量表要反映企業(yè) （ABCDE ）的現(xiàn)金流量。A、經(jīng)營活動 B、投資活動 C、籌資活動 D、財務活動 E、科技活動5、財務狀況主要體現(xiàn)在（BD ）等方面。只有這兩項。A、資產(chǎn)負債率 B、資產(chǎn)使用效率 C、盈利能力 D、償債能力（杠桿分析）E、資本結(jié)構6、 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABC ）等特點。A、多層級性 B、復雜性 C、戰(zhàn)略導向性 D、簡單性 E、一致性7、 一般認為，反映企

43、業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（BCDE ）等方面。A、償債能力 B、營運能力 C、科研能力 D、成長能力 E、盈利能力8、業(yè)績評價指標體系主要由（AB ）構成。A、財務業(yè)績指標 B、非財務業(yè)績指標 C、盈利指標 D、非盈利指標 E、財務戰(zhàn)略指標9、平衡計分卡的業(yè)績維度是 （ABCDE ）A、財務維度及其指標 B、客戶維度及其指標 C、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標D、 資產(chǎn)利用指標E、學習和成長10、 客戶業(yè)績的核心評價指標包括（ABCDE ）A、市場份額 B、老客戶保持率 C、新客戶獲得率 D、客戶滿意度E、從客戶處所獲得的利潤率三、 判斷題1、 財務報表分析并不是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它應被當作一種“數(shù)字

44、游戲”。（錯）2、 盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等） 利益訴求的程度。（對 ）3、 營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對 ）4、 如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關系是資本結(jié)構調(diào)整的關鍵。（錯）5、 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構相關。（錯）6、所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部，如財務上的投融資決策權、分工決策權 等。（錯）7、 利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（對）8、 經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。（錯 ）9、

45、 根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯）10、 集團整體上市的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（對 ）四、理論要點題1 怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理與分部財務管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部， 其特征為：（1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3） 分部分析側(cè)重

46、 財務業(yè)務”一體化分析2什么是業(yè)績評價？在業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確 業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800字1進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析2選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA +,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：此次

47、評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財務狀況穩(wěn)定，以及 2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示 良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入 1017404.31億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構成，公 司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例 97.36%，銷售毛利率為17.80% ;從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82% ,中南地區(qū)占2