IBM—新奧IT戰(zhàn)略規(guī)劃—02 管理體系框架設計報告

1、象舞計劃象舞計劃新奧燃氣管理體系框架與組織職能新奧燃氣管理體系框架與組織職能2006年年4月月29日日Business Consulting Services 2組織管控方案摘要組織管控方案摘要戰(zhàn)略升級和業(yè)務轉型要求新奧燃氣實行更加規(guī)范的治理架構，需要賦予、發(fā)揮和發(fā)展董事會職責，使得董事會能夠進行更多戰(zhàn)略性思考，同時也要能夠對新奧燃氣及成員企業(yè)實行有效監(jiān)督、控制和制衡新奧燃氣的管控體現(xiàn)在：-管理結構、治理結構兩個領域-董事會對燃氣總部的管控、新奧燃氣總部對成員企業(yè)的管控兩個層面逐步增加新奧燃氣非執(zhí)行董事比例，同時積極培育內(nèi)部人員成為董事新奧燃氣要成為強有力的公司總部，需要培育新奧燃氣公司總部管

2、理能力將戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務（產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略、經(jīng)營策略及職能策略，并明確其規(guī)劃和制定的職責歸屬對成員企業(yè)進行歸類，通過針對性的管理舉措實行管理和控制對由規(guī)范化公司治理產(chǎn)生的“放權”，在戰(zhàn)略績效、財務管理和人力資源管理領域的一系列管控手段和途徑，配合透明和獲取便利的信息平臺，新奧燃氣董事會對新奧燃氣管理層以及新奧燃氣公司總部對成員企業(yè)可以實現(xiàn)強有力的監(jiān)督、管理和控制Business Consulting Services 3目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業(yè)組織職能設計附錄Business Consulting Service

3、s 4我們在兩個領域、不同層級需要解決的核心問題我們在兩個領域、不同層級需要解決的核心問題管理結構管理結構治理結構治理結構新奧燃氣總部新奧燃氣總部新奧燃氣新奧燃氣成員企業(yè)成員企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？-是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？如何培育燃氣公司總部職能？如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧

4、燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？我們需要就管理結構和治理結構進行系統(tǒng)思考我們需要就管理結構和治理結構進行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動，二者互為聯(lián)動Business Consulting Services 5管理組織結構通常不同于法律結構，但是二者存在著管理組織結構通常不同于法律結構，但是二者存在著密切的聯(lián)系密切的聯(lián)系-根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權及責任而劃分的組織結構-管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結構管理組織結構-根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權和控制權而劃分的組織結構-法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的法律（治理

5、）結構法律（治理）結構/ / = =是否建立法人結構的主要是否建立法人結構的主要考慮因素考慮因素-風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風險-稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結構實現(xiàn)合理避稅-運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求發(fā)展、協(xié)同和控制發(fā)展、協(xié)同和控制制衡、監(jiān)督制衡、監(jiān)督Business Consulting Services 6公司治理與管理公司治理與管理管理管理治理治理創(chuàng)造財富創(chuàng)造財富研究內(nèi)容研究內(nèi)容組織結構組織結構如何創(chuàng)造更多財富如何創(chuàng)造更多財富管理人員確定目標以管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的及實現(xiàn)目標所采取的行動行

6、動在既定的框架下駕馭在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標企業(yè)奔向目標確保財富創(chuàng)造合乎各方確保財富創(chuàng)造合乎各方利益要求的一種制度安利益要求的一種制度安排排董事會、經(jīng)理層相互制董事會、經(jīng)理層相互制衡機制、結構和聯(lián)系的衡機制、結構和聯(lián)系的制度體系制度體系規(guī)定了企業(yè)運作的基本規(guī)定了企業(yè)運作的基本網(wǎng)絡框架網(wǎng)絡框架Business Consulting Services 7在我們進行管理組織和治理結構設計時，主要考慮在我們進行管理組織和治理結構設計時，主要考慮合規(guī)性、發(fā)展和效率三個原則合規(guī)性、發(fā)展和效率三個原則 合規(guī)性-符合香港和中國大陸地區(qū)相關法律法規(guī)，并創(chuàng)造有效的公司監(jiān)管 發(fā)展-有利于新奧燃氣董事會意圖的實

7、施和新奧燃氣公司業(yè)務發(fā)展 效率-有利于利用現(xiàn)有組織和人力資源，并實現(xiàn)效率提升。Business Consulting Services 8創(chuàng)造價值是企業(yè)成功的根本衡量指標創(chuàng)造價值是企業(yè)成功的根本衡量指標, , 需要一個完善需要一個完善的體系來保證的體系來保證.內(nèi)內(nèi)部部外外部部股東董事會管理層母公司公司聲譽評價者*投資者監(jiān)管機構市場競爭的法律框架強化股東權力的法律機制銀行體系資本市場約束這些信用評估機構的法規(guī)3. 建立有效的公司監(jiān)管4. 實施最佳的管理體系1. 確定有效可信的政策框架2. 上市公司和母公司（大股東）資產(chǎn)明確報告任命和監(jiān)督內(nèi)內(nèi)部部外外部部股東董事會管理層母公司公司聲譽評價者*投資者

8、監(jiān)管機構市場競爭的法律框架強化股東權力的法律機制銀行體系資本市場約束這些信用評估機構的法規(guī)3. 建立有效的公司監(jiān)管4. 實施最佳的管理體系1. 確定有效可信的政策框架2. 上市公司和母公司（大股東）資產(chǎn)明確報告任命和監(jiān)督 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)

9、管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 9創(chuàng)建有效的公司治理的原則及重要性創(chuàng)建有效的公司治理的原則及重要性原則原則重要性重要性保證所有股東權益平等提供公司營運的透明度建立獨立而權責分明的董事會n確保平等對待所有股東，尤其是少數(shù)股東和國外股東n使股東能對公司進行更好的監(jiān)督，使投資者能參與對公司的根本性變更的決策n確保公司注重于股東價值的創(chuàng)造n確保對管理層的有效指導和監(jiān)督 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-

10、如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 10通常的董事會結構通常的董事會結構董事會結構審計委員會董事提名委員會薪酬委員會股東大會執(zhí)行委員會董事會 :

11、法律規(guī)定的結構 : 推薦或好的實踐 戰(zhàn)略和方向任 免監(jiān)督，評估和建議獨立董事下圖顯示了英、美兩國公司采用的典型的董事會結構。它顯示了獨立董事的角色和責任，以及他們是怎樣影響公司決策的。任 免任 免 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致；

12、如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 11由獨立董事領導對獨立性要求高的委員會，將確保由獨立董事領導對獨立性要求高的委員會，將確保董事會的獨立性董事會的獨立性獨立性要求建議的委員會主席候選人國際公司最佳實踐經(jīng)驗審計委員會審計委員會 高 獨立董事 委員會成員全部由獨立董事構成提名、考核提名、考核與薪酬委員會與薪酬委員會高獨立董事委員會成員全部 由獨立董事構成投資與發(fā)展委員會投資與發(fā)展委員會不高內(nèi)部董事無特別 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行

13、依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 12董事會和管理層的職責界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的董事會和管理層的職責界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基

14、本保證基本保證n要求達到價值最大化并保護權力n代表股東的權力n監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理n質詢、決策長期戰(zhàn)略n發(fā)展并評估管理層nn負責公司日常運作n是所在行業(yè)及職能部門的專家股東股東董事會董事會管理層管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過

15、管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 13新奧燃氣公司需要實現(xiàn)從新奧燃氣公司需要實現(xiàn)從“由新奧集團實際管理由新奧集團實際管理”向向“通過規(guī)范的公司治理結構來實現(xiàn)管理通過規(guī)范的公司治理結構來實現(xiàn)管理”的轉變的轉變 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職

16、能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；新奧集團對新奧燃氣新奧集團對新奧燃氣實際全面管理實際全面管理新奧集團角色轉換通過新奧燃氣公司董事會來通過新奧燃氣公司董事會來實現(xiàn)監(jiān)督和制衡實現(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互

17、依賴的組織制度安排Business Consulting Services 14新奧燃氣的董事會結構現(xiàn)狀新奧燃氣的董事會結構現(xiàn)狀數(shù)量數(shù)量來源來源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨立董事 9名新奧集團或新奧燃氣高層管理人員新奧燃氣創(chuàng)始人其他企業(yè)高級管理人員會計師1名3名資料來源：新奧燃氣2004年年報，The Board AgendaIBM分析對于遵守英美法系上市公司調(diào)查表明，非執(zhí)行董事比例通常為50-70%； 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司

18、總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 15新奧燃氣的董事會結構現(xiàn)狀（續(xù)）新奧燃氣的董事會結構現(xiàn)狀（續(xù)）董事會董事會薪酬委員會審核委員會 1個執(zhí)行董事 3名獨立非執(zhí)行董事 1個執(zhí)行董事 2名獨立非執(zhí)行董事 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際

19、運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；n戰(zhàn)略規(guī)劃、重大人事提名和重大經(jīng)營決策由新奧集團戰(zhàn)略決策委員會、督察審計委員會和執(zhí)行委員會執(zhí)行；n現(xiàn)有的董事會主體成員和公司管理層主體成員重合程度過

20、高，對公司主要策略和政策既是制訂者又是裁決者；n董事會本身沒有形成有序的、專業(yè)化的運作機制，缺乏制度化的決策程序。n董事會過于依賴大股東的管理能力，不能完全發(fā)揮董事會的作用，對公司的“經(jīng)營者”進行監(jiān)督、考核和選擇，n公司的重要戰(zhàn)略決策缺少必要的獨立專家意見，使得風險增大。Business Consulting Services 16最有效的董事會具有以下共同特征最有效的董事會具有以下共同特征健全的董事會的特征健全的董事會的特征董事的獨立性董事的獨立性董事會組成結構董事會組成結構工作有重點工作有重點及時性及時性職責定義職責定義評估評估沖突解決沖突解決關注于公司的策略和政策方面問題，將日常性決策留

21、給管理層；審核確定明確的管理體制政策定期集中，以制訂決策確定明晰的董事會、委員會和成員的工作職責；恰當?shù)匦惺箼嗔Χㄆ诙聲?、董事、高級管理層進行評估，并提供建設性的反饋意見擁有適當?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時保護各方的尊嚴董事可以不受阻礙地作出最佳決策（比如不能同時擔任競爭對手公司的董事）具備為公司制訂戰(zhàn)略方向和重要決策所需的能力組合，以及多樣化的背景和經(jīng)驗Business Consulting Services 17新奧燃氣公司治理建議一新奧燃氣公司治理建議一真正明確、賦予和培育新奧燃氣董事會主要職能真正明確、賦予和培育新奧燃氣董事會主要職能董事會董事會運轉運轉 董事會成員數(shù)量與結

22、構，在保持獨立性的同時與管理層形成工作伙伴關系，董事會規(guī)模適中，有利于有效決策； 董事長、董事及秘書在會議中的責任；會議的頻度，以及會議的形式及準備工作； 高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人計劃等。 董事結構 董事會議 提名、薪酬和評估影影響外界環(huán)境響外界環(huán)境企業(yè)運轉企業(yè)運轉 對公司戰(zhàn)略的質詢與決策，并監(jiān)督戰(zhàn)略實施；關于收購和兼并的重大決策； 建立內(nèi)部控制系統(tǒng)；系統(tǒng)性的風險管理；經(jīng)常性（至少每年）評估內(nèi)控及風險管理系統(tǒng)；董事就內(nèi)部控制質詢問題清單等； 確保符合公司會計制度和標準；內(nèi)部審計委員會架構；質詢和審查財務報告和財務報表，確保財務報告真實、準確。職能職能分類分類細化說明細化

23、說明職能職能董董事會主要職能事會主要職能 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一； 公司戰(zhàn)略和規(guī)劃 內(nèi)部控制/風險管理 財務報告

24、信息披露 企業(yè)聲譽與可持續(xù)發(fā)展 其他 明確需披露信息，對業(yè)務活動的綜合說明，對其他相關利益人員信息披露； 管理、保護并增強企業(yè)聲譽，提倡好的商業(yè)行為，與相關利益群體溝通，社會責任 管理投資者關系，確保所有投資者都能夠掌握基礎信息，同等權利。在明確責任基礎上，我們需要發(fā)展董事會日常在明確責任基礎上，我們需要發(fā)展董事會日常管理工具并培育相關能力管理工具并培育相關能力Business Consulting Services 18需要進一步完善董事會運行機制需要進一步完善董事會運行機制 真正完善董事會季度會議制度； 完善董事會成員的任期制，比如每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原則，從歐美實踐分析

25、，現(xiàn)在經(jīng)過股東大會差額選舉董事已經(jīng)越來越流行； 完善董事會年度業(yè)績評價制度，也就是董事會作為整體發(fā)揮的作用，董事會自我評價指南； 完善董事個人績效考核制度； 對完善董事會相關的制度方法也同樣適用于成員企業(yè)董事會。Business Consulting Services 19就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃氣經(jīng)營高管層和董事就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃氣經(jīng)營高管層和董事會工作重點各不相同會工作重點各不相同 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能

26、？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；制定新奧燃氣業(yè)務戰(zhàn)略在董事會上充分表述對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略愿景在戰(zhàn)略研討會開始前，向董事事先提交精心準備的“戰(zhàn)略藍圖”對新奧燃氣經(jīng)營策略質詢和決策：-戰(zhàn)略制定的假設前提是否成立？-戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？-公司是否能夠配置恰當資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？-是否對外部環(huán)境進行了全盤考慮？-如何應對競爭者的

27、反擊？-資本市場如何看待這些戰(zhàn)略？動態(tài)了解戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和戰(zhàn)略實施的信息熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃從而有利于做出其他相關決策經(jīng)營高管層經(jīng)營高管層董事會董事會Business Consulting Services 20初步建議的新奧燃氣的董事會結構初步建議的新奧燃氣的董事會結構 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、

28、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；董事會董事會審計委員會提名、薪酬及考核委員會戰(zhàn)略與投資委員會 提高董事會會議頻度，并執(zhí)行董事會會議流程 每個專業(yè)委員會由三至五名董事組成 審計委員會、提名、考核與薪酬委員會的主要成員乃至主席由獨立董事?lián)?新奧集團的下屬機構（策委會和督委會等）為新奧集團服務，成為新奧集團派出董事的支持和工作平臺Business Consulting Services 21新奧燃氣公司治理建議二新奧燃氣公司治理建議二逐步提高非執(zhí)行董事比例

29、，積極培育內(nèi)部董事逐步提高非執(zhí)行董事比例，積極培育內(nèi)部董事 隨著進一步明確董事會職能，對董事相關能力提出了更高的要求；-董事和高管層的能力要求包括戰(zhàn)略能力、分析能力、溝通能力、性格特質、通用知識 逐步提升非執(zhí)行董事比例，并制定階段性目標；-至2008年，新奧燃氣非執(zhí)行董事比例達到60-70%；-新奧燃氣總裁、財務總監(jiān)可進入董事會； 豐富非執(zhí)行董事來源；-逐步推行非執(zhí)行董事“內(nèi)部職業(yè)化”，并以新奧內(nèi)部人員為主；-吸引外部非執(zhí)行董事，更好利用他們在不同領域的專業(yè)經(jīng)驗，如國際化、其他相關行業(yè)經(jīng)驗等： 積極培育和提升現(xiàn)有管理層能力，為“內(nèi)部職業(yè)化”奠定基礎-如董事導師制等 如何真正建立、培育、行使新奧

30、燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；Business Consulting Services 22新奧燃氣公司治理建議三新奧燃氣公司治理建議三新奧燃氣對成

31、員企業(yè)的董事會管理新奧燃氣對成員企業(yè)的董事會管理 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；n對成員企業(yè)董事會的要對成員企業(yè)董事會的

32、要求重點在于傳導新奧燃求重點在于傳導新奧燃氣戰(zhàn)略意圖，維護新奧氣戰(zhàn)略意圖，維護新奧燃氣投資人利益燃氣投資人利益n需要依據(jù)不同維度對成需要依據(jù)不同維度對成員企業(yè)進行分類員企業(yè)進行分類n因地制宜與因人制宜相因地制宜與因人制宜相結合結合注：圈的大小表示股權比例市場潛力較大市場潛力中等市場潛力較小30%大大A4A1A1B2A3B1C1股權比例股權比例所面向所面向的市場的市場規(guī)模及規(guī)模及盈利能盈利能力判斷力判斷50%100%小小中中Business Consulting Services 23新奧燃氣將通過在成員企業(yè)的代表董事來實現(xiàn)新奧新奧燃氣將通過在成員企業(yè)的代表董事來實現(xiàn)新奧燃氣總部的管理意圖燃氣總

33、部的管理意圖 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；傳導戰(zhàn)略意圖傳導戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)管理思想和實現(xiàn)管理思想和手段手段指導發(fā)展思路引導

34、經(jīng)營策略影響目標、計劃和預算引導、影響和決策支持新奧燃氣總部提出的一系列管理舉措，包括集中采購、財務共享、資金集中管理監(jiān)督和審核管理舉措實施進度對新奧燃氣進行委托或授權管理計劃和預算、資金集中、財務共享、內(nèi)部控制和審計重大人事任免；高管業(yè)績評價達到控制和監(jiān)督達到控制和監(jiān)督目的目的從從“新奧燃新奧燃氣角度進行氣角度進行有效管理有效管理”和和“輔導和輔導和支持成員企支持成員企業(yè)健康發(fā)展業(yè)健康發(fā)展”的雙重考慮的雙重考慮出發(fā)，達到出發(fā)，達到和諧發(fā)展和和諧發(fā)展和共贏的狀態(tài)共贏的狀態(tài)Business Consulting Services 24新奧燃氣和成員企業(yè)董事會構成初步建議新奧燃氣和成員企業(yè)董事會構

35、成初步建議新奧燃氣新奧燃氣董事會董事會成員企業(yè)成員企業(yè)董事會董事會大股東大股東代表代表執(zhí)行董事執(zhí)行董事總裁總裁財務總監(jiān)財務總監(jiān) 內(nèi)部內(nèi)部非執(zhí)行非執(zhí)行董事董事 外部外部非執(zhí)行非執(zhí)行董事董事新奧燃新奧燃氣代表氣代表其他股其他股東代表東代表內(nèi)部非內(nèi)部非執(zhí)行董執(zhí)行董事事 新奧燃氣公司職能部新奧燃氣公司職能部門、區(qū)域協(xié)調(diào)中心負門、區(qū)域協(xié)調(diào)中心負責人責人外部部外部部非執(zhí)行非執(zhí)行董事董事董事長董事長Business Consulting Services 25目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃氣的公司總部組

36、織職能設計成員企業(yè)組織職能設計附錄Business Consulting Services 26控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位總部管理職能定位培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力投資組合能力幫助成員企業(yè)提升經(jīng)幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績營業(yè)績充分發(fā)揮和利用燃氣充分發(fā)揮和利用燃氣控股資源優(yōu)勢控股資源優(yōu)勢控股管控系統(tǒng)控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權結構和組織定位產(chǎn)權結構和組織定位會計和財務控制系統(tǒng)會計和財務控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購系統(tǒng)集中采購系統(tǒng)業(yè)務評估與投資決策管理業(yè)務評估與投資決策管理業(yè)務組合管理業(yè)務組合管理經(jīng)營活動協(xié)調(diào)管理經(jīng)營活動協(xié)調(diào)管理

37、Business Consulting Services 27組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求、流程與發(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求、流程與IT優(yōu)化的優(yōu)化的要求要求燃氣控股組織變革的緊迫性燃氣控股組織變革的緊迫性新新奧集團組織定位的奧集團組織定位的要求：小總部，大集要求：小總部，大集團團燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級、業(yè)要求：戰(zhàn)略升級、業(yè)務轉型、能力提升、務轉型、能力提升、管理變革管理變革燃氣控股組織現(xiàn)狀的燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心要求：區(qū)域協(xié)

38、調(diào)中心定位模糊定位模糊流流程與程與ITIT優(yōu)化的要求優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對：優(yōu)化的流程要求對組織職能進行調(diào)整組織職能進行調(diào)整新奧集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎；新奧集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎；國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)Business Consulting Services 28首先，新奧集團對產(chǎn)業(yè)集團管控逐步從運營型向戰(zhàn)首先，新奧集團對產(chǎn)業(yè)集團管控逐步從運營型向戰(zhàn)略型管控，要求燃氣控股逐步培育自身的總部職能略型管控，要求燃氣控股逐步培育自身的總部職能新奧集團形成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托新奧集團形成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托董事

39、局對燃氣控股進行管理，這就要求新奧燃氣充分培育自身董事局對燃氣控股進行管理，這就要求新奧燃氣充分培育自身的總部職能，包括戰(zhàn)略管理、高管管理等的總部職能，包括戰(zhàn)略管理、高管管理等新奧集團對各產(chǎn)業(yè)集團的管控模式總體思路新奧集團對各產(chǎn)業(yè)集團的管控模式總體思路資料來源：訪談紀要，IBM總結分析財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷人事管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理文化人才培養(yǎng)法律審計運運營型管控營型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控n成功實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略n資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置n杰出的經(jīng)營者隊伍n經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化目標目標總部職能總部職能n產(chǎn)品和市場的發(fā)展n經(jīng)營

40、資源共享n經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化Business Consulting Services 29系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配確責任的分配戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景 為戰(zhàn)略業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 為經(jīng)營單元制定目標 制定經(jīng)營計劃自上而下的過程自上而下的過程 批準合并業(yè)務計劃 審核/批準經(jīng)營計劃 準備和提交合并的業(yè)務計劃 提交經(jīng)營計劃自下而上的過程自下而上的過程 分配資源 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務單元 監(jiān)督和支持經(jīng)營單元 執(zhí)行經(jīng)營計劃自上而下的過程自上而下的過程各層次的責任各層次的責任集團總部集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務

41、單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元Business Consulting Services 30溝通需求溝通需求訂立交易訂立交易執(zhí)行服務執(zhí)行服務收集反饋收集反饋建立認知建立認知成員成員企業(yè)企業(yè)區(qū)域區(qū)域A區(qū)域區(qū)域B區(qū)域區(qū)域分銷客戶（伙伴）分銷客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）終端客戶終端客戶天然氣天然氣LPG/二甲醚二甲醚增值業(yè)務（保險等增值業(yè)務（保險等）第二，燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務將在第二，燃氣控股發(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務將在“區(qū)域區(qū)域”、“業(yè)務業(yè)務”和和“產(chǎn)品產(chǎn)品”三個維度上不斷展開三個維度上不斷展開形成具備區(qū)域業(yè)務運營能力的控股和區(qū)域一體化組織結構，以支撐三年以后開始的城市燃氣行業(yè)的行業(yè)整合

42、所帶來的新一輪擴張；形成具備新業(yè)務發(fā)展能力的控股層面組織結構，以負責戰(zhàn)略要求的新業(yè)務從概念到試點從試點到規(guī)模業(yè)務的發(fā)展；形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結構，以指導成員企業(yè)沿整個需求鏈管理各類客戶。Business Consulting Services 31第三，由于班子成員的第三，由于班子成員的“跨層級兼職跨層級兼職”和和“權責不匹配權責不匹配”，燃，燃氣控股的區(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正氣控股的區(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正成為股東（燃氣控股）的派出機構來管理成員企業(yè)成為股東（燃氣控股）的派出機構來管理成員企業(yè)八個區(qū)域總經(jīng)理中四個副總八個區(qū)域總經(jīng)

43、理中四個副總四個總助，全部兼某個成員四個總助，全部兼某個成員企業(yè)總經(jīng)理。企業(yè)總經(jīng)理。由于區(qū)域總經(jīng)理的職級在職由于區(qū)域總經(jīng)理的職級在職能部門之上，且實際上幾乎能部門之上，且實際上幾乎完全決定了區(qū)域總監(jiān)的收入完全決定了區(qū)域總監(jiān)的收入與提升。與提升。總部職能部門直接與成員企總部職能部門直接與成員企業(yè)進行聯(lián)系，成員企業(yè)直接業(yè)進行聯(lián)系，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進行聯(lián)系。區(qū)與區(qū)域總經(jīng)理進行聯(lián)系。區(qū)域總監(jiān)或兼職，或缺乏實際域總監(jiān)或兼職，或缺乏實際業(yè)務經(jīng)驗。業(yè)務經(jīng)驗。Business Consulting Services 32組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求流程流程流程流程縱向職

44、能式組織縱向職能式組織橫向聯(lián)系型組織橫向聯(lián)系型組織流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結構作相應的調(diào)整流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結構作相應的調(diào)整Business Consulting Services 33目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業(yè)組織職能設計附錄Business Consulting Services 34董事局（集團總部）、新奧燃氣、成員企業(yè)及區(qū)域董事局（集團總部）、新奧燃氣、成員企業(yè)及區(qū)域協(xié)調(diào)中心組織定位協(xié)調(diào)中心組織定位董事局董事局集團總部集團總部脫離業(yè)務運

45、作，服務大股東，追求在不同業(yè)務領域內(nèi)的投資回報最大化 負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務經(jīng)營 新奧燃氣新奧燃氣 成員企業(yè)成員企業(yè)角色定位角色定位戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務管理經(jīng)營執(zhí)行區(qū)域協(xié)調(diào)區(qū)域協(xié)調(diào)中心中心通過新奧燃氣董事會可行使戰(zhàn)略決策權、重要人事任免權、財務政策權、預算和評價考核權 等管理新奧燃氣主要資產(chǎn)，主營業(yè)務和主要利潤來源的需要，對成員企業(yè)統(tǒng)一管理 作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權范圍內(nèi)開展業(yè)務活動所需要的經(jīng)營管理權需待流程優(yōu)化方案明確后進一步確定權利權利/職責職責產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)協(xié)同控制 貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流 功能功能總部派出機構協(xié)調(diào)中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)負責協(xié)調(diào)支持成員企業(yè)運作經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展 如何真正

46、建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；服務全體股東，實現(xiàn)新奧燃氣投資回報最大化強有力的公司總部 制定規(guī)劃和目標引導、協(xié)同和控制成員企業(yè)

47、輸出“管理模式”作為總部派出機構，詳細說明設計見后Business Consulting Services 35貫穿三級組織的五條管控途徑來搭建管控體系貫穿三級組織的五條管控途徑來搭建管控體系整體管控框架整體管控框架成員企業(yè)成員企業(yè)董事局董事局/集團總部集團總部新奧燃氣新奧燃氣投資管理投資管理戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理IT管理管理三級管理層次三級管理層次 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現(xiàn)實際運行依托新奧集團；-如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？

48、如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產(chǎn)管理等智能的協(xié)同一致； 如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一；n治理與管控相結合：在進行規(guī)范化的公司治理同時實現(xiàn)強有力的管控，對成員企業(yè)實施有效的監(jiān)督和控制；Business Consulting Services 36在實施規(guī)范治理機構的同時，新奧董事會和新奧燃氣總部可以在實施規(guī)范治理機構的同時，新奧董事會和新奧燃氣總部可以采取一系列的管控手段來實現(xiàn)強

49、有力的監(jiān)督和控制，未來通過采取一系列的管控手段來實現(xiàn)強有力的監(jiān)督和控制，未來通過財務共享等信息平臺的建設提高信息的獲取便利財務共享等信息平臺的建設提高信息的獲取便利 規(guī)范統(tǒng)一的管理報表和管理報告； 業(yè)績追蹤、檢討和評價； 計劃和預算；管控的手段和途徑管控的手段和途徑信息透明，獲取便利信息透明，獲取便利 能夠方便獲取信息，預算編制與執(zhí)行分析；戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略績效財務管理財務管理人力資源人力資源 規(guī)范統(tǒng)一的管理報表和管理報告； 內(nèi)部審計； 集中資金管理； 內(nèi)部控制； 統(tǒng)一集中的采購； 財務共享（核算和報表）； 重大人事任免； 高管人員業(yè)績評價； 高管人員繼任計劃。 人力資源基礎信息；Business

50、Consulting Services 37在管理支持方面的關鍵需求信息在管理支持方面的關鍵需求信息戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略績效財務管理財務管理人力資源人力資源投資管理投資管理審計與風審計與風險險安全管理安全管理IT管理管理集團對控股關鍵信息要求 核心戰(zhàn)略 宏觀經(jīng)濟 行業(yè)競爭與趨勢分析 經(jīng)營計劃預算及執(zhí)行 關鍵業(yè)績指標與考核 政策與核算制度 財務指標體系 資金管理 預算管理 財務報表 稅務籌劃 規(guī)劃、制度與流程 人力資源規(guī)劃 高管人員信息及績效 人才市場信息 投資管理制度與流程 固定資產(chǎn)投資總規(guī)劃 股權投資 審計流程與制度 董事監(jiān)事信息 重大決策文件 董事、監(jiān)事會議記錄 審計報告 政策、制度與流程 安全運

51、行管理 安全風險分析IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT技術標準IT信息標準IT服務標準IT流程控股對成員企業(yè)關鍵信息要求 分戰(zhàn)略 行業(yè)競爭與趨勢分析 經(jīng)營計劃預算及執(zhí)行 關鍵業(yè)績指標與考核 業(yè)務拓展 政策與核算制度 資金管理 預算管理 財務報表 稅務籌劃 核算與分析人力資源規(guī)劃高管人員信息及績效人才市場信息員工基本信息及績效 投資收益分析 審計流程與制度 董事監(jiān)事信息 重大決策文件 董事、監(jiān)事會議記錄 風險處理信息政策、制度與流程安全運行管理安全風險分析IT需求Business Consulting Services 38在業(yè)務運營方面的關鍵需求信息在業(yè)務運營方面的關鍵需求信息市場市場客戶服務客戶服務工程建設工

52、程建設資產(chǎn)運營維護資產(chǎn)運營維護采購與物流采購與物流集團對控股關鍵信息要求 市場項目開發(fā)流程 市場需求信息 項目規(guī)劃 公共關系 客戶服務流程 新業(yè)務發(fā)展管理 價格 客戶服務滿意度 工程管理制度與流程 工程與管網(wǎng)規(guī)劃 重大工程成本、進度 運營維護制度與流程 資產(chǎn)設備 采購管理制度與流程 物料分類 供應商信息控股對成員企業(yè)關鍵信息要求 市場需求 城市規(guī)劃 公共關系 客戶服務規(guī)范 客戶基礎信息 客戶需求信息 銷售網(wǎng)絡 價格與計費 客戶服務過程 客戶投訴 客戶服務滿意度項目經(jīng)理信息工程設計信息工程質量信息工程成本、進度 資產(chǎn)設備 運行調(diào)度 維護人員 維修維護 維護成本 維護分析 物料分類 訂單管理 倉儲

53、管理 運輸管理 結算管理 采購分析Business Consulting Services 39目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業(yè)組織職能設計附錄Business Consulting Services 40新奧燃氣董事會（集團總部）新奧燃氣董事會（集團總部） 總體人力資源戰(zhàn)略 高管人員發(fā)展新奧燃氣新奧燃氣 企業(yè)人力資源策略 干部培養(yǎng)成員企業(yè)成員企業(yè) 企業(yè)人力資源策略 員工發(fā)展培訓與職業(yè)發(fā)展中心干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)和員工培和員工培訓訓文化中心企業(yè)價企業(yè)價值觀

54、宣值觀宣灌灌管理監(jiān)控2 23 31 15 54 4人力資源規(guī)劃6 6高高管管管管理理企業(yè)價企業(yè)價值觀宣值觀宣灌灌組組織織設設計計管管理理政政策策7 7干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)人力資源規(guī)劃高高管管管管理理組組織織和和崗崗位位設設計計管管理理政政策策管理監(jiān)控新奧燃氣對成員企業(yè)主要通過人力資源規(guī)劃、人員管理政策的新奧燃氣對成員企業(yè)主要通過人力資源規(guī)劃、人員管理政策的制定和執(zhí)行、各級高管人員的管理、組織設計、干部培養(yǎng)和企制定和執(zhí)行、各級高管人員的管理、組織設計、干部培養(yǎng)和企業(yè)價值觀的宣灌等進行人力資源管控。業(yè)價值觀的宣灌等進行人力資源管控。Business Consulting Services 41新奧燃氣

55、董事局（集團總部）新奧燃氣戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：編制集團愿景、使命、整體發(fā)展戰(zhàn)略確定與集團整體發(fā)展相匹配的業(yè)務組合指導新奧燃氣制訂產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略并審核批準專項課題研究集團戰(zhàn)略宣貫和溝通解讀集團整體戰(zhàn)略編制業(yè)務發(fā)展策略編制業(yè)務發(fā)展策略并上報集團，負責針對本新奧燃氣策略的溝通和解釋工作核心職能核心職能1 1戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配成員企業(yè)根據(jù)集團戰(zhàn)略目標分解形成年度運營計劃、年度投資計劃、詳細預算方案并上報提出業(yè)務單元業(yè)務計劃和財務預算執(zhí)行新奧燃氣下達的經(jīng)營目標年度計劃：制訂年度計劃編制規(guī)范和流程將集團戰(zhàn)略目標分解到各產(chǎn)業(yè)單元匯總

56、、審核、修訂新奧燃氣年度經(jīng)營計劃與財務部門共同編制集團年度預算制訂集團資源配置計劃，確定年度投資方向信息研究信息研究收集戰(zhàn)略制定所需信息，分析宏觀環(huán)境狀況（經(jīng)濟、法律、政策環(huán)境等）收集產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息，對集團高層決策提供支持2 2收集、分析產(chǎn)業(yè)/行業(yè)信息，提供新奧燃氣內(nèi)部決策支持信息收集和分析，提供企業(yè)內(nèi)部和對新奧燃氣的決策支持Business Consulting Services 42新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣計劃運行監(jiān)控計劃運行監(jiān)控管控手段管控手段3 3成員企業(yè)建立經(jīng)營計劃運行監(jiān)控體系 設計指標體系，根據(jù)實際經(jīng)營和監(jiān)控需求對指標體系進行修訂和維護 明確數(shù)據(jù)采集途徑和上報流程按月收集計

57、劃運行數(shù)據(jù)及新奧燃氣匯總報告，根據(jù)董事局管控要求對數(shù)據(jù)、指標進行分析根據(jù)計劃運行體系上報所需數(shù)據(jù)對三級企業(yè)的計劃運行數(shù)據(jù)進行匯總、統(tǒng)計和分析戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）新業(yè)務發(fā)展新業(yè)務發(fā)展根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定新業(yè)務發(fā)展方向，參與可行性研究對新奧燃氣內(nèi)尚未成熟的新業(yè)務承擔一部分孵化功能，如牽頭組織項目小組，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源支持新企業(yè)的運作等戰(zhàn)略合作伙伴關系管理新項目提出在總部牽頭下進行項目可行性研究組建項目運行機構4 4績效評估：根據(jù)新奧燃氣戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預算對新奧燃氣進行季度審核對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提出質詢，溝通后根據(jù)實際情況對業(yè)

58、績目標進行調(diào)整或提出改進建議對業(yè)績質詢進行解釋設定下屬企業(yè)考核指標并加以管理績效輔導對質詢進行解釋日常經(jīng)營數(shù)據(jù)上報Business Consulting Services 43新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣核心職能核心職能成員企業(yè)預算與業(yè)績管理預算與業(yè)績管理制定和溝通和確認各新奧燃氣的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃、年度業(yè)務計劃和財務預算目標，以及關鍵業(yè)績考核指標（KPI）和績效考核方法核準新奧燃氣的業(yè)績報告并進行業(yè)績評價提出、溝通和確認戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃和財務預算目標，以及KPI和績效考核方法執(zhí)行集團總部所下達的業(yè)務計劃、財務預算和KPI目標執(zhí)行分析與考核5戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配

59、（續(xù)）戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）Business Consulting Services 44目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績效財務管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業(yè)組織職能設計附錄Business Consulting Services 45集中、統(tǒng)一和標準的核算與報表、資金集中管理、計劃和預算集中、統(tǒng)一和標準的核算與報表、資金集中管理、計劃和預算管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制是新奧燃氣實現(xiàn)財務管控管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制是新奧燃氣實現(xiàn)財務管控的五大手段，同

60、時管理報告和分析是決策支持服務的主要內(nèi)容的五大手段，同時管理報告和分析是決策支持服務的主要內(nèi)容新奧燃氣對成員企業(yè)主要通過集中、統(tǒng)一和標準的核算與報表、資金集中管理、計劃和預算管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制等五大手段來進行財務管控。新奧燃氣董事會（集團總部）新奧燃氣董事會（集團總部） 整體戰(zhàn)略 計劃和預算 整體投融資計劃新奧燃氣新奧燃氣 經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)計劃和預算 產(chǎn)業(yè)投融資計劃成員企業(yè)成員企業(yè) 成員企業(yè)業(yè)務計劃 成員企業(yè)財務預算財務共享服務中心核算與核算與報表報表合并后的報表本部核算與報表結算中心/財務公司內(nèi)內(nèi)部部審審計計資金集資金集中管理中管理資金集資金集中管理中管理計劃和預算管理計劃和預算