一汽大眾汽車有限公司施行訂單制銷售模式的方案

1、一汽大眾汽車有限公司施行訂單制銷售模式的方案第一章一汽-大眾公司實施訂單制銷售模式的戰(zhàn)略意義第一節(jié)一汽-大眾公司現(xiàn)行銷售模式運行的現(xiàn)狀一、一汽-大眾公司的發(fā)展歷程一汽-大眾公司是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。一汽-大眾公司于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通過國家驗收，2004年12月7日，一汽-大眾公司轎車二廠正式建成投產(chǎn)。經(jīng)過不斷發(fā)展，一汽-大眾公司現(xiàn)已形成日產(chǎn)1000多輛整車的生產(chǎn)能力，同時實現(xiàn)部分整車、總成及零部件的出口。一汽-大眾

2、公司采用先進技術(shù)和設(shè)備制造當(dāng)今世界品牌產(chǎn)品捷達、寶來、高爾夫、開迪、速騰、奧迪a6、a4系列轎車。它的建成，使我國轎車工業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時期。國家對外經(jīng)濟貿(mào)易部確認一汽-大眾公司為“技術(shù)先進企業(yè)”，國家統(tǒng)計局授予一汽-大眾公司為“中國汽車制造名優(yōu)企業(yè)”，國家機械局授予一汽-大眾公司為“在促進科學(xué)進步工作中做出重大貢獻者”一等獎。1998年，一汽-大眾公司正式通過iso9001（2002版）標(biāo)準(zhǔn)認證，并榮獲iso14001環(huán)境管理體系認證證書。從1991年生產(chǎn)第一批捷達轎車至今，一汽-大眾公司從一個注冊資本只有37.12億元人民幣的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在擁有總資產(chǎn)276億元人民幣的大型汽車企業(yè)，目

3、前，一汽-大眾公司累計向國家上繳的稅金達到400多億元人民幣。一汽-大眾公司員工總?cè)藬?shù)超過8800人。二、一汽-大眾公司銷售營銷系統(tǒng)概況（一）一汽-大眾公司營銷系統(tǒng)發(fā)展歷程第一階段：1992年至1997年3月，一汽-大眾公司生產(chǎn)的全部車輛，通過一汽貿(mào)易總公司，由一汽集團的營銷網(wǎng)絡(luò)進行銷售，一汽-大眾公司銷售部是一汽-大眾公司的一個部門，負責(zé)同一汽貿(mào)易公司聯(lián)系和一些免稅車的銷售業(yè)務(wù)。第二階段：1997年4月1日至2006年2月，一汽-大眾公司同一汽集團合資組建銷售公司（以下簡稱銷售公司），負責(zé)銷售一汽-大眾公司生產(chǎn)的全部車輛。2001年，銷售公司完全由一汽-大眾公司控股，成為其全資子公司，對外負

4、責(zé)一汽-大眾公司全部的營銷業(yè)務(wù)，對內(nèi)其實就是一汽-大眾公司的銷售部門，銷售公司在一汽-大眾公司經(jīng)營管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)之下，一汽-大眾公司商務(wù)副總經(jīng)理擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理。第三階段：2006年2月開始，一汽-大眾公司全面進行營銷變革，隨著一汽-大眾公司奧迪銷售事業(yè)部的成立和大眾品牌組織機構(gòu)的變革，一汽-大眾公司奧迪和大眾品牌分制管理的局面已經(jīng)基本形成，分品牌銷售模式上升到又一實質(zhì)的高度。（二）一汽-大眾公司營銷業(yè)績一汽-大眾公司自1991年成立，1992年開始銷售以來，截至2005年底，累計已經(jīng)銷售150多萬輛大眾和奧迪品牌轎車，2002年市場份額一度達到17.8%（見圖1-1），但從2003年開始

5、，由于市場競爭加劇，新產(chǎn)品層出不窮，同時自身產(chǎn)品規(guī)劃不能滿足市場需求，以及營銷模式老化等諸多原因，市場份額一路下滑的同時，銷售的絕對量也出現(xiàn)了下滑的局面。（三）一汽-大眾公司營銷體系組織框架目前一汽-大眾公司營銷體系組織框架是2006年2月份經(jīng)過營銷體系變革后，確立的全新營銷體系組織結(jié)構(gòu)（見圖1-2圖1-3圖1-4），一汽-大眾公司營銷的主體依然是銷售公司，其在一汽-大眾公司經(jīng)營管理委員會（簡稱經(jīng)管會或bom）的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)一汽-大眾公司所有的營銷業(yè)務(wù)，在銷售公司下分大眾和奧迪兩大品牌，進行完全獨立的營銷活動。（四）一汽-大眾公司銷售模式一汽-大眾公司目前的分銷主體是銷售公司。在銷售公司下，依

6、據(jù)品牌分為大眾、奧迪兩大品牌。大眾品牌、奧迪品牌按照不同網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃建立完全獨立的三位一體（即整車銷售、售后服務(wù)、配件銷售）特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)，同時有部分網(wǎng)絡(luò)成員具有四位一體（即整車銷售、售后服務(wù)、配件銷售、二手車銷售）的功能。目前的具體銷售模式見圖2-5。一汽-大眾公司銷售模式在其發(fā)展過程中，基本上經(jīng)歷了三個階段。1第一階段2004年以前，每年在10月份的董事會上，確定下一年度的銷售目標(biāo)（廠家銷售）和生產(chǎn)目標(biāo)。一方面，銷售部門依據(jù)銷售目標(biāo)將其分解到12月，同時根據(jù)庫存狀況向生產(chǎn)部門提出銷售需求，銷售需求的總量等于生產(chǎn)目標(biāo)。另一方面，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)和生產(chǎn)能力制定生產(chǎn)計劃。雖然銷售需求的總量

7、等同于生產(chǎn)規(guī)劃總量，但由于生產(chǎn)部門在制定月度計劃時主要考慮的是生產(chǎn)能力和生產(chǎn)的均衡性，月度銷售需求對生產(chǎn)規(guī)劃的影響較小，導(dǎo)致市場變化時，整車庫存不可控，2003、2004年底都出現(xiàn)了廠家、經(jīng)銷商庫存過大的局面，為此一汽-大眾公司在這兩年中都付出了沉重的代價，進行庫存促銷，用以處理積壓庫存。這一階段表面上是“以銷定產(chǎn)”，既以銷售目標(biāo)確定生產(chǎn)目標(biāo)和生產(chǎn)進度，但從剛性的銷售目標(biāo)角度看，實質(zhì)上還是“以產(chǎn)定銷”。2第二階段2005年1月份開始，一汽-大眾公司引入終端銷售的概念，由原來只統(tǒng)計和分析廠家的生產(chǎn)、銷售、庫存分析，到目前不僅統(tǒng)計和分析廠家的生產(chǎn)、銷售和庫存，而且還要統(tǒng)計和分析經(jīng)銷商的銷售和庫存。

8、同時，引入合理庫存深度的概念，通過終端銷售規(guī)劃來拉動生產(chǎn)規(guī)劃，使由于庫存產(chǎn)生的風(fēng)險能夠提前預(yù)警，生產(chǎn)目標(biāo)由原來同銷售目標(biāo)同一地位，變成了叢屬地位，生產(chǎn)規(guī)劃更貼近于市場規(guī)劃，但由于銷售規(guī)劃主要來于廠家對市場的分析判斷，缺乏經(jīng)銷商及終端用戶的參與，導(dǎo)致市場環(huán)境突變時，也不可避免的出現(xiàn)資源短缺或資源過剩的局面。這一階段可以稱為“以銷定產(chǎn)”，既以銷售規(guī)劃、銷售預(yù)測確定生產(chǎn)目標(biāo)和生產(chǎn)進度，但相對于真正意義上的“以銷定產(chǎn)”，既以用戶的需求確定生產(chǎn)總量和生產(chǎn)進度，還有一定的距離。3第三階段2005年9月23日，一汽-大眾公司奧迪品牌借全新奧迪市場投放之機，在奧迪a6l上局部實施個性化訂單銷售模式。2006年

9、4月份上市的大眾品牌速騰，對外宣稱也將全面采用訂單制銷售模式。同時大眾品牌、奧迪品牌對營銷體系進行變革，在其他品種上也全面采用終端銷售規(guī)劃拉動生產(chǎn)規(guī)劃的銷售模式，依據(jù)合理庫存深度控制生產(chǎn)進度，調(diào)動經(jīng)銷商層面參與短期銷售規(guī)劃，逐步探索適合一汽-大眾公司自身發(fā)展的訂單制銷售模式。雖然這種訂單制銷售模式只是在銷售體系上的變革，而不是基于整個供應(yīng)鏈體系上的優(yōu)化，但其對經(jīng)銷商層面、一汽-大眾公司營銷體系各環(huán)節(jié)以及一汽-大眾公司其他部門的影響也是空前的，訂單制銷售模式的理念也已基本得到一汽-大眾公司上、下的一致認可，今后需要的就是在此理念下，怎樣建立一個基于整個供應(yīng)鏈的訂單制銷售模式，使這種訂單制銷售模式

10、能夠帶動一汽-大眾公司整個供應(yīng)鏈管理體系的進一步優(yōu)化，從而提高一汽-大眾的市場地位，從目前比較被動的市場競爭環(huán)境中擺脫出來。這一階段是真正意義上的“以銷定產(chǎn)”，就是根據(jù)用戶需求確定生產(chǎn)總量和生產(chǎn)進度，銷售部門由被動的推銷，到主動通過了解用戶需求，通過經(jīng)銷商創(chuàng)造用戶，用戶需求決定生產(chǎn)。當(dāng)前，一汽-大眾公司產(chǎn)品由生產(chǎn)廠到終端客戶有5種途徑：一汽-大眾公司汽車有限公司直接銷售給終端用戶，如內(nèi)部用車、職工購車等。一汽-大眾公司大眾品牌車輛通過銷售公司大眾品牌銷售系統(tǒng)到終端用戶，如軍隊、武警、公安、行業(yè)大用戶、留學(xué)生等需要大眾品牌車型的用戶。一汽-大眾公司大眾品牌車輛通過銷售公司大眾品牌銷售系統(tǒng)和大眾品

11、牌特許經(jīng)銷商到終端用戶，如通過大眾品牌網(wǎng)絡(luò)購買大眾品牌車型的用戶，此途徑為銷售大眾品牌車輛的主要途徑。一汽-大眾公司奧迪品牌車輛通過銷售公司大眾奧迪銷售系統(tǒng)和奧迪品牌特許經(jīng)銷商到終端用戶，如通過奧迪品牌網(wǎng)絡(luò)購買奧迪品牌車型的用戶。此途徑為銷售奧迪品牌車輛的主要途徑。一汽-大眾公司奧迪品牌車輛通過銷售公司奧迪品牌銷售系統(tǒng)到終端用戶，如軍隊、武警、公安、行業(yè)大用戶、留學(xué)生等需要奧迪品牌車型的用戶。第二節(jié)一汽-大眾公司現(xiàn)行銷售模式存在的主要問題2005年9月23日，一汽-大眾公司奧迪品牌借奧迪a6l上市之機，通過新聞媒體向全國宣布全新奧迪a6l全面采用“個性化訂單銷售模式”，2006年2月，大眾品牌

12、在速騰投放，即“2006年大眾品牌總經(jīng)理鋒會”上宣布，速騰將全面采用“訂單制銷售模式”。雖然一汽-大眾公司旗下的大眾、奧迪兩大品牌全部宣布采用或即將采用訂單制銷售模式，但就目前實際的銷售模式而言，由于營銷系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)尚未建立起適應(yīng)訂單制銷售模式的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，一汽-大眾公司對外宣稱的訂單制銷售模式還需要做很多工作，既現(xiàn)行的銷售模式依然存在的很多問題。一、決策層沒有擺脫“以產(chǎn)定銷”的銷售模式一汽-大眾公司從2005年1月份起，對外公布的數(shù)據(jù)，采用終端銷售數(shù)據(jù)，明確其反映市場地位的銷售數(shù)量是經(jīng)銷商的銷售數(shù)量，而不是廠家的銷售數(shù)量。同時，一汽-大眾公司決策層經(jīng)過2003-2004年后，已經(jīng)認

13、識到終端銷售的重要性，所以2005年一開始，就確認了依據(jù)終端銷售為重要績效考核指標(biāo)的目標(biāo)考核體系，不僅對銷售公司和區(qū)域代表處，而且首次在經(jīng)銷商層面，同時簽署終端銷售和采購兩種計劃目標(biāo)。2005年1-10月基本上是按此營銷理念，逐步優(yōu)化原有目標(biāo)推動的銷售模式，開始向以終端銷售拉動的銷售模式過渡，但到2005年11月，在股東的壓力下，一汽-大眾決策層為了年度廠家銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)的完成，又開始向經(jīng)銷商層面壓車，2005年底基本上形成了同2004年底一樣的局面，放棄了“以銷定產(chǎn)”的拉動式銷售理念，依然采用銷售目標(biāo)決定生產(chǎn)目標(biāo)，剛性生產(chǎn)目標(biāo)很難依據(jù)市場變化而調(diào)整，生產(chǎn)是為銷售目標(biāo)服務(wù)的，而不是為變化的

14、市場需求服務(wù)的，超出市場需求的部分也需要市場接受，從本質(zhì)上看，這也是“以產(chǎn)定銷”。決策層依然沒有擺脫或放棄“以產(chǎn)定銷”的理念，沒有放棄用此辦法緩解短期銷售壓力的做法，但其后果是產(chǎn)生更大的庫存促銷壓力，會帶來更大的利潤損失。二、營銷組織機構(gòu)和職能不健全一汽-大眾公司營銷主體的銷售公司自1997年成立后，經(jīng)過進10年的快速發(fā)展，其營銷組織機構(gòu)和職能已經(jīng)相當(dāng)健全，并處于國內(nèi)的先進水平，但就適應(yīng)目前銷售環(huán)境的角度，依然有許多需要健全的地方。（一）營銷組織機構(gòu)建立和職能流程的優(yōu)化不相匹配2006年2月，一汽-大眾公司奧迪事業(yè)部成立，同時大眾品牌新的組織機構(gòu)也已明確，但基于新組織機構(gòu)的部門職能和流程卻沒有

15、一起加以明確，需要在實際工作中磨和，出現(xiàn)了許多職能真空和權(quán)利真空，對基于新組織機構(gòu)下新的工作流程的建立形成了一道屏障。（二）經(jīng)銷商、區(qū)域代表處缺乏市場統(tǒng)計、分析、預(yù)測的職能依據(jù)銷售目標(biāo)，一汽-大眾公司專門的部門進行滾動的銷售統(tǒng)計、分析、預(yù)測，但在經(jīng)銷商、區(qū)域?qū)用?，沒有基于其銷售目標(biāo)進行的滾動銷售統(tǒng)計、分析、預(yù)測的職能和相應(yīng)的流程，導(dǎo)致滾動銷售計劃只是一個至上而下的計劃，沒有一個至下而上需求提報的過程，經(jīng)銷商、區(qū)域只是被動的接受本部下達的計劃，失去了市場預(yù)測能力，導(dǎo)致制定的滾動計劃基本上是一汽-大眾公司一方面對于市場的判斷，缺乏經(jīng)銷商和區(qū)域?qū)用鎻奈⒂^角度對滾動計劃的修正。（三）計劃、訂單管理職能

16、同產(chǎn)品規(guī)劃職能脫節(jié)產(chǎn)品規(guī)劃就是汽車企業(yè)根據(jù)用戶需求，結(jié)合企業(yè)自身能力和未來的發(fā)展需要，制定未來企業(yè)能夠向用戶提供的產(chǎn)品組合規(guī)劃。同時，計劃、訂單管理是依據(jù)近期市場環(huán)境對未來進行的銷售預(yù)測，其中包括產(chǎn)品組合的數(shù)量規(guī)劃。產(chǎn)品規(guī)劃能否適應(yīng)市場的需要，是銷售預(yù)測能否實現(xiàn)的一個重要前提。目前，一汽-大眾公司沒有相應(yīng)的流程將產(chǎn)品規(guī)劃部門的職能和銷售、訂單管理部門的職能進行有機的整合，產(chǎn)品規(guī)劃不能及時反應(yīng)市場需求，同時市場需求也不能及時對產(chǎn)品規(guī)劃進行優(yōu)化和修正。（四）計劃、訂單部門同促銷部門相互獨立2005年年初開始，一汽-大眾公司開始施行基于終端銷售目標(biāo)拉動的銷售計劃體系，同時為了確保銷售損失，計劃體系中

17、還包括廠家和經(jīng)銷商的庫存規(guī)劃，庫存的存在，就必然存在庫存風(fēng)險。一方面，計劃、訂單部門沒有促銷的職能，對即將產(chǎn)生和已經(jīng)產(chǎn)生的庫存沒有相應(yīng)促銷措施和促銷手段，同時促銷部門也不能預(yù)測到未來的庫存風(fēng)險，只能根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的滯銷庫存進行促銷，促銷的成本非常高，同時庫存促銷車型在庫存的壓力下，價格和促銷政策往往都非常優(yōu)惠，期望在短期內(nèi)達到促銷效果，這對常規(guī)車型將產(chǎn)生不可預(yù)想的后果，可能由此產(chǎn)生新的滯銷庫存。（五）銷售流程環(huán)節(jié)多，效率低下一汽-大眾公司目前的銷售流程中包括經(jīng)銷商、小區(qū)、大區(qū)、訂單管理、計劃管理五個節(jié)點，需求的提報和計劃的下達都需要經(jīng)過這五個節(jié)點才能到達終端用戶，同時此流程中又沒有一個嚴(yán)密、透明

18、的原則和信息系統(tǒng)加以相互促進和制約，導(dǎo)致流程執(zhí)行的周期長，信息傳遞慢并且失真，流程的效率低下。第三節(jié)一汽-大眾公司施行訂單制銷售模式的戰(zhàn)略意義訂單制銷售，就是讓消費者成為整個生產(chǎn)和銷售過程的起點和終點。一汽-大眾公司將要施行的“訂單制銷售”就是一種以“客戶為導(dǎo)向”的汽車銷售模式，消費者除了可以根據(jù)經(jīng)銷商提供的現(xiàn)有車型購買之外，還可以根據(jù)自己的實際需求自由選擇車的型號、顏色以及配置進行訂單購買，當(dāng)然這一切也要取決于廠家的實際情況和允許范圍。一汽-大眾公司施行訂單制銷售模式，對一汽-大眾公司具有以下戰(zhàn)略意義：訂單，就是消費者實實在在的需求，采用訂單制銷售可以使一汽-大眾公司在不違反國家各項法律、法

19、規(guī)、政策，同時符合企業(yè)自身發(fā)展的前提下，最大限度地滿足消費者需求，達到經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。一汽-大眾公司和其經(jīng)銷商不存在庫存風(fēng)險，通過減少現(xiàn)金流量，降低銷售成本，同時在生產(chǎn)物流采購供應(yīng)商這條供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都能有的放矢，做到成本最低化。施行訂單制銷售模式，一汽-大眾公司可以依據(jù)用戶訂單組織生產(chǎn)，市場價格、市場占有率穩(wěn)定，在目前汽車市場環(huán)境多變的情況下，能夠減緩由于市場環(huán)境變化對一汽-大眾公司營銷體系的沖擊，為其調(diào)整營銷政策爭取時間。訂單制銷售模式，會促使一汽-大眾公司的營銷部門和產(chǎn)品開發(fā)部門，以消費者的需求為中心，積極主動地提高在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品定位、價格定位、市場促銷、銷售渠道模式等各

20、方面的水平，從而提高一汽-大眾公司營銷競爭能力。一汽-大眾公司施行訂單制銷售模式，一汽-大眾公司和消費者有百利而無一害，從而也會帶動更多的汽車企業(yè)能夠施行訂單制銷售模式，減少汽車需求與供給的矛盾，對整個汽車行業(yè)健康發(fā)展起到積極的作用。第二章國內(nèi)外汽車企業(yè)施行訂單制銷售模式的現(xiàn)狀分析第一節(jié)國外汽車企業(yè)施行訂單制銷售模式的現(xiàn)狀分析一、豐田豐田的訂單制銷售模式，來源于豐田精益化的生產(chǎn)方式，它不采取預(yù)測性或計劃性的銷售模式，僅是接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產(chǎn)品樣式、數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r間之前組織原料進行生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯庫存增加的風(fēng)險。其訂單制銷售模式的實質(zhì)就是通過前期產(chǎn)品規(guī)劃、市場溝

21、通，確定用戶需求，在此基礎(chǔ)上，依據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，最大限度的減少廠家的庫存資金占用，庫存風(fēng)險帶來的收益損失要大于銷售產(chǎn)生的收益。二、德國大眾德國大眾訂單制銷售模式，是基于預(yù)測性或計劃性的銷售模式，通過嚴(yán)密的計劃體系和訂單管理流程，對終端用戶需求進行準(zhǔn)確的預(yù)測和分析，使用戶訂單同銷售預(yù)測在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高度重合，同時通過在廠家和經(jīng)銷商處建立一定的庫存儲備，降低由于預(yù)測帶來的缺貨損失，其訂單制銷售模式的本質(zhì)就是通過銷量的最大化帶來效益的最大化，在庫存允許的范圍內(nèi)最大限度減少缺貨損失，銷售帶來的收益要大于庫存風(fēng)險帶來的收益損失。第二節(jié)國內(nèi)汽車企業(yè)施行訂單制銷售模式的現(xiàn)狀分析訂單制銷售模式，就是按用戶需求進

22、行生產(chǎn)和銷售，但由于廠家銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不同，對用戶的理解也不同，訂單的實際意義也有了一定的差異，即訂單制銷售模式存在不同的方式一、上海通用上海通用待定的訂單式管理模式，以6個星期（w0w5）為一個訂貨周期。第一周（w0）下訂單，第六周（w5）發(fā)車。其間還有兩次訂單修改的機會，其中第二周（w1）能修改型號和數(shù)量，第三周（w2）能修改顏色，第四周（w3）、第五周（w4）為生產(chǎn)冰凍周。二、一汽豐田一汽豐田采用a卡和c卡管理，a卡數(shù)量就是用戶到店登記的數(shù)量（也可稱為集客量），c卡則是交訂金的用戶統(tǒng)計，c卡需要進入訂單程序，廠家按c卡數(shù)據(jù)生產(chǎn)，并且在產(chǎn)品運到前三天提前通知經(jīng)銷商付款。三、廣州本田廣州

23、本田是最先采取訂單式管理的，采用n+3的管理方式，年初計劃一個銷售數(shù)量，每個月4個周，n+1確定車型和顏色，n+2可以對車型數(shù)量作10%上下的修改，n+3發(fā)車。四、奇瑞奇瑞采用的是訂單式生產(chǎn)的控制模式。經(jīng)銷商以七天為一個周期，每周向廠商下一次訂單，期間經(jīng)銷商還可以進行一次增補訂單的操作。五、上海-大眾上海大眾計劃2007開始采用訂單式管理系統(tǒng)。據(jù)了解，在上海大眾的訂單式系統(tǒng)中，產(chǎn)品的配置由用戶自己決定，經(jīng)銷商從訂單開始，和上海大眾的銷售訂單、采購訂單、生產(chǎn)訂單全部貫徹在一起，客戶可以隨時從上海大眾的網(wǎng)絡(luò)上看到所訂購的車型生產(chǎn)到什么程度。整個系統(tǒng)最快明年上半年就可以完成。第三章一汽-大眾公司施行

24、訂單制銷售模式的條件分析通過實施“未來工程”和“營銷變革”，同時由于中國用戶對購買轎車的越來越理性化，一汽-大眾公司已經(jīng)具備了實施訂單銷售模式的內(nèi)、外部環(huán)境，本章通過對數(shù)量規(guī)劃體系、銷售渠道建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、零部件供應(yīng)體系和生產(chǎn)模式等內(nèi)部條件的分析，明確目前一汽-大眾公司實施訂單制銷售模式的條件。第一節(jié)一汽-大眾公司數(shù)量規(guī)劃體系的分析數(shù)量規(guī)劃（volume planning），即指銷售環(huán)節(jié)涉及的數(shù)量規(guī)劃，是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，主要指銷售指標(biāo)的數(shù)量表示。一汽-大眾公司作為一汽集團同德國大眾、奧迪公司的合資企業(yè)，其建立初就同德國大眾一樣，每年都滾動制定自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，稱為滾動經(jīng)營計劃（pr），其

25、中就包括數(shù)量規(guī)劃。但年代不同，數(shù)量規(guī)劃的內(nèi)容、形式、作用都有所不同。建廠初期到2003年，數(shù)量規(guī)劃中只包含兩個數(shù)據(jù)，即生產(chǎn)數(shù)和廠家銷售數(shù)，2005年引入了終端銷售的概念和庫存計劃的概念，豐富了數(shù)量規(guī)劃的內(nèi)容，但由于數(shù)量規(guī)劃的制定方法和制定條件還需要一定的探索過程，本節(jié)主要通過對當(dāng)前一汽-大眾公司數(shù)量規(guī)劃內(nèi)容、作用、制定方法的分析，闡述在此方面對一汽-大眾公司施行訂單制銷售的影響。一、數(shù)量規(guī)劃的內(nèi)容一汽-大眾公司數(shù)量規(guī)劃按時間，可分為長期數(shù)量規(guī)劃和中短期數(shù)量規(guī)劃，中短期規(guī)劃。按內(nèi)容可分為終端銷售規(guī)劃、經(jīng)銷商庫存規(guī)劃、經(jīng)銷商采購規(guī)劃、廠家?guī)齑嬉?guī)劃、銷售需求規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃。（一）長期數(shù)量規(guī)劃長期數(shù)量

26、規(guī)劃每年4月份開始制定，在10月份董事會上通過，跨度為5年，前二年以月為單位制定，后三年以半年為單位制定。長期數(shù)量規(guī)劃主要是依據(jù)一汽-大眾公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，在銷售、生產(chǎn)、庫存數(shù)量上的規(guī)劃，同時也為其他部門（產(chǎn)品、規(guī)劃等）開展規(guī)劃起指導(dǎo)作用。（二）中短期數(shù)量規(guī)劃中短期數(shù)量規(guī)劃是基于長期數(shù)量規(guī)劃，對下一年的數(shù)量進行規(guī)劃。每年4月份開始制定，形成第一版草案，8月份做一次修訂，形成第二版草案，10月份董事會確定最終的版本，作為下一年度的預(yù)算。中短期規(guī)劃按內(nèi)容分也可分為終端銷售規(guī)劃、經(jīng)銷商庫存規(guī)劃、經(jīng)銷商采購規(guī)劃、廠家?guī)齑嬉?guī)劃、銷售需求規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃（終端銷售規(guī)劃又叫面向市場的銷售計劃，銷售需求計劃又叫

27、做面向生產(chǎn)的銷售計劃）。終端銷售規(guī)劃、經(jīng)銷商庫存規(guī)劃、經(jīng)銷商采購規(guī)劃、廠家?guī)齑嬗媱澮栽聻閱挝贿M行規(guī)劃，而銷售需求規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃在做到月的基礎(chǔ)上，需要做到周。1終端銷售規(guī)劃終端銷售規(guī)劃（一汽-大眾公司又稱aak銷售規(guī)劃），是一汽-大眾公司依據(jù)自身的終端銷售目標(biāo)，同其特許經(jīng)銷商共同依據(jù)歷史、當(dāng)期的市場狀況，以及對未來市場的預(yù)測分析，對未來終端用戶購買力的預(yù)測。2經(jīng)銷商庫存規(guī)劃經(jīng)銷商庫存規(guī)劃，就是一汽-大眾公司依據(jù)終端銷售預(yù)測，為減少用戶等待時間，同時也為減少缺貨帶來的銷量損失，要求經(jīng)銷商建立的合理整車庫存儲備規(guī)劃。3經(jīng)銷商采購規(guī)劃經(jīng)銷商采購規(guī)劃，即一汽-大眾公司依據(jù)終端銷售規(guī)劃和經(jīng)銷商庫存規(guī)劃，同

28、時依據(jù)經(jīng)銷商年度、月度采購合同，要求經(jīng)銷商進行的整車采購規(guī)劃。4廠家?guī)齑嬉?guī)劃廠家?guī)齑嬉?guī)劃，就是一汽-大眾公司依據(jù)經(jīng)銷商采購規(guī)劃，基于自身生產(chǎn)能力，在一汽-大眾公司建立的合理整車庫存儲備規(guī)劃。5銷售需求規(guī)劃銷售需求規(guī)劃，即一汽-大眾公司銷售部門依據(jù)終端銷售規(guī)劃、經(jīng)銷商和一汽-大眾公司廠家?guī)齑嬉?guī)劃，銷售部門向生產(chǎn)部門提出的生產(chǎn)需求規(guī)劃。6生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃，就是一汽-大眾公司生產(chǎn)部門依據(jù)銷售部門提出的銷售需求規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)廠綜合生產(chǎn)能力和零部件供應(yīng)狀態(tài)，對生產(chǎn)廠各車間下達的生產(chǎn)計劃。二、各類型數(shù)量規(guī)劃之間的關(guān)系一汽-大眾公司數(shù)量規(guī)劃體系雖然包含許多數(shù)量規(guī)劃，但這些數(shù)量規(guī)劃不是相互獨立的數(shù)據(jù)序列，它們

29、彼此間具有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，具體見圖3-1。三、數(shù)量規(guī)劃的作用數(shù)量規(guī)劃是一汽-大眾公司滾動經(jīng)營計劃中不可分割的一部分，是影響企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成的重要因素指標(biāo)。同時，數(shù)量規(guī)劃一方面是銷售部門開展?fàn)I銷工作的航標(biāo)燈，是銷售部門制定營銷策略、開展?fàn)I銷活動的基礎(chǔ)和目標(biāo)；另一方面也是考評銷售部門業(yè)績好壞的重要kpi（關(guān)鍵績效）指標(biāo)。四、數(shù)量規(guī)劃制定方法一汽-大眾公司目前的數(shù)量規(guī)劃體系雖然很健全，但方法確顯得相對簡單，具體制定步驟如下：1通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，結(jié)合轎聯(lián)會對未來市場總量（國產(chǎn)車和進口車）的預(yù)測，預(yù)測未來五年市場總量。2依據(jù)市場總量預(yù)測，結(jié)合自身產(chǎn)品所處的細分市場的發(fā)展趨勢，預(yù)測未來五年細分市場總量

30、。3分析公司自身產(chǎn)品在細分市場中當(dāng)前市場份額狀況，結(jié)合產(chǎn)品規(guī)劃、價格規(guī)劃以及對此產(chǎn)品在細分市場份額要求和生命周期總量要求，做出各產(chǎn)品的長期數(shù)量規(guī)劃。4依據(jù)各產(chǎn)品長期數(shù)量規(guī)劃，分析近期市場狀況、市場地位、主要競爭對手近期發(fā)展趨勢，確定終端銷售進度規(guī)劃。5依據(jù)終端銷售進度規(guī)劃，同時結(jié)合年底庫存（庫存總量、廠家?guī)齑?、?jīng)銷商庫存）預(yù)測，確定經(jīng)銷商庫存規(guī)劃和經(jīng)銷商采購規(guī)劃。6據(jù)經(jīng)銷商采購規(guī)劃和廠家?guī)齑嬉?guī)劃，制定銷售需求規(guī)劃。7依據(jù)銷售需求規(guī)劃及工廠生產(chǎn)能力、班次安排、生產(chǎn)日歷等狀況，制定生產(chǎn)計劃。五、數(shù)量規(guī)劃當(dāng)前狀況分析一汽-大眾公司目前數(shù)量規(guī)劃的制定步驟雖然具有嚴(yán)密的邏輯性，但由于缺少科學(xué)的預(yù)測方法和

31、客觀的數(shù)據(jù)支撐，數(shù)量規(guī)劃基本是由廠家到市場的推動式計劃體系（見圖4.2）。廠家的愿望、預(yù)測分析結(jié)果占主導(dǎo)地位，從根本上說還是廠家的生產(chǎn)規(guī)劃決定終端銷售規(guī)劃，即“以產(chǎn)定銷”，這種數(shù)量規(guī)劃體系由于是由上至下的推動性數(shù)量規(guī)劃體系，使廠家對市場的變化反應(yīng)效率降低，廠家和經(jīng)銷商共同擔(dān)負著較大的庫存風(fēng)險。六、目前數(shù)量規(guī)劃對施行訂單銷售的影響訂單制銷售的一個主要目的就是降低庫存，從而降低成本，提高效益。但在一汽-大眾公司目前的數(shù)量規(guī)劃體系下，確存在著庫存規(guī)劃，這同一汽-大眾公司的一貫經(jīng)營理念相一致，同時也跟德國大眾的營銷理念相一致，即銷售過程中要最大限度的避免缺貨帶來的銷量損失，也就是說，通過具有一定的庫存

32、儲備帶來的銷售收益一定大于庫存帶來的風(fēng)險。在這種營銷理念的影響下，一汽-大眾公司為了避免缺貨帶來的銷量損失，一方面在廠家、經(jīng)銷商處建立較大的庫存儲備。另一方面在多年的營銷政策制定上，在庫存方面也下了較大的功夫，創(chuàng)造發(fā)明了許多具有中國特色的營銷手段，如庫存周轉(zhuǎn)車、合格證質(zhì)押、期票質(zhì)押額度、甲種協(xié)議等，目的就是通過各種營銷手段和融資手段，加大經(jīng)銷商流動資金額度，從而加大經(jīng)銷商庫存，促進銷售。這種通過加大庫存，進而促進銷售的方法，在2003年以前，被認為是很好的促進銷售的辦法，特別是在2002年賣方市場的局勢下，庫存對銷售的貢獻是有目共睹的。這期間一汽-大眾公司雖然也經(jīng)歷了庫存帶來的促銷壓力，但由于

33、當(dāng)時一方面財務(wù)狀況允許使用高額的庫存促銷費用，另一方面，當(dāng)時一汽-大眾公司是搶占市場時期，需要快速地提高銷量以確保其在中國轎車市場的地位，所以使用庫存，最大限度地降低銷售損失是非常必要的。但在2003年下半年，由于總體市場的快速下滑，導(dǎo)致用庫存帶動銷售的營銷理念讓一汽-大眾公司吃盡了苦頭，庫存壓力達到了無法忍受的地步，同時2004-2005年受股東方面的壓力，銷售目標(biāo)非常剛性，導(dǎo)致在庫存促銷方面，一汽-大眾公司付出了高昂的代價，以至不能完成經(jīng)營計劃。經(jīng)過多年庫存的煩惱，一汽-大眾公司決策層意識到只有訂單制銷售才能夠解決目前存在的庫存壓力問題，開始注重終端銷售預(yù)測規(guī)劃。2005年1月，大眾品牌對

34、整個數(shù)量規(guī)劃體系進行了歷史性的變革，變推動式計劃體系為拉動式計劃（見圖3.2、3.3）以適應(yīng)訂單制銷售的要求，2005年9月奧迪品牌在中國率先實行用戶“個性化訂單”，允許用戶在12周以外，通過經(jīng)銷商選擇自己喜愛的車型和裝備，2005年12月公司“未來工程”第一階段圓滿結(jié)束，標(biāo)志著一汽-大眾公司具有了適合訂單制銷售的it系統(tǒng)。經(jīng)過對數(shù)量規(guī)劃體系的變革，目前一汽-大眾公司初步形成了以終端銷售規(guī)劃拉動其他數(shù)量規(guī)劃的拉動式計劃體系，向最終施行訂單銷售邁出了最堅實的一步，但由于受到生產(chǎn)、物流、銷售以及銷售人員固有觀念的影響，目前訂單制銷售對整個數(shù)量規(guī)劃計劃體系的影響還很小。相反，目前由于庫存計劃的存在，

35、數(shù)量規(guī)劃中預(yù)測還占主導(dǎo)地位，一汽-大眾公司要實行真正意義上的訂單制銷售還有很長的路要走。第二節(jié)一汽-大眾公司銷售渠道的分析一、目前的銷售渠道類型一汽-大眾公司目前的銷售渠道類型主要為以下三種。（一）生產(chǎn)者批發(fā)商零售商用戶其中批發(fā)商是指銷售公司（一汽-大眾公司的全資子公司），此銷售渠道為目前一汽-大眾公司的主要銷售渠道，2005年大眾品牌（捷達、寶來、高爾夫、開迪）95.88%的銷售量是通過此渠道實現(xiàn)的。（二）生產(chǎn)者用戶此渠道主要從財務(wù)角度考慮，為依據(jù)法規(guī)合理避稅或有些特殊銷售方式必須需要生產(chǎn)廠家進行的銷售，如職工購車、非商品車的銷售。但由于銷售公司同一汽-大眾公司特殊的關(guān)系，其業(yè)務(wù)辦理目前由銷

36、售公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門進行，2005年大眾品牌2.14%的銷售量是通過此渠道實現(xiàn)的。（三）生產(chǎn)者批發(fā)商用戶銷售公司作為一汽-大眾公司對外的營銷主體，為適應(yīng)市場需求，建立了大用戶銷售機構(gòu)，代表廠家開展大用戶銷售工作，如公安、軍隊、保險和其他行業(yè)大用戶，2005年大眾品牌1.98%的銷售量是通過此渠道實現(xiàn)的。二、銷售渠道目前的發(fā)展?fàn)顩r1997年4月，一汽-大眾公司銷售公司成立以來，就一直加強營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，截止2005年底，一汽-大眾公司兩個營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展建設(shè)在數(shù)量和質(zhì)量上都已達到國內(nèi)先進水平，兩大品牌具有獨立得網(wǎng)絡(luò)發(fā)展模式和專門的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展職能部門。三、當(dāng)前銷售渠道對施行訂單銷售模式的影響一汽-大眾公司

37、的銷售渠道通過多年的經(jīng)營，在當(dāng)前中國轎車行業(yè)中，具有一定的先進性和代表性，同時對施行訂單銷售也有正、反兩個方面的影響。（一）當(dāng)前銷售渠道對施行訂單銷售的正影響具有標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程和標(biāo)準(zhǔn)的客戶關(guān)系系統(tǒng)，具有進行客戶關(guān)系維護的能力。網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，能夠覆蓋各級用戶。三位一體的經(jīng)銷商在總經(jīng)銷商中比例較高，在用戶面前形象好。多年的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，經(jīng)銷商在市場預(yù)測能力、資金運作、人員素質(zhì)等方面的綜合能力強，具備施行訂單銷售的能力。（二）對施行訂單銷售的負影響網(wǎng)絡(luò)成員多年形成的被動銷售習(xí)慣，缺乏維護客戶關(guān)系的意識。網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不均衡，實力差別過大，導(dǎo)致貫徹統(tǒng)一的銷售模式難度較大。近幾年經(jīng)銷商經(jīng)營效益的下降，特別是大眾品牌

38、，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)成員的人員流動過大，廠家培訓(xùn)難度加大。第三節(jié)一汽-大眾公司信息系統(tǒng)地分析一、一汽-大眾公司信息系統(tǒng)發(fā)展歷史與現(xiàn)狀一汽-大眾公司從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在it方面，公司僅僅使用了windows平臺上的excel、word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等微機應(yīng)用系統(tǒng)。但到1993年2月，一汽-大眾公司最早車型捷達的生產(chǎn)達到1萬臺的時候，一汽-大眾公司管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用erp等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對ssa、qad、sap等廠商充分論證

39、和選型的基礎(chǔ)上，一汽-大眾公司最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從gedas購買了sap公司的r3系統(tǒng)。1994年，一汽-大眾公司正式啟動erp，在初期明確了erp建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，一期工程包括采購管理、物料管理、財務(wù)管理；二期主要是生產(chǎn)、銷售（分整車管理、備件管理、服務(wù)管理）；三期是外圍設(shè)備管理、人事管理、客戶管理。1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽-大眾公司選擇了r3中的sd（銷售與分銷）和pp（生產(chǎn)計劃與控制）模塊作為公司二期erp系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。1998年二期erp系統(tǒng)開發(fā)實施完畢。1999年開始實施erp三期系統(tǒng)開發(fā)，主要是外圍設(shè)備

40、管理、人事管理、客戶管理。從而使供應(yīng)商、經(jīng)銷商全部并入一汽-大眾公司erp系統(tǒng)。至此，一汽-大眾公司erp系統(tǒng)已經(jīng)初具規(guī)模。2002年，一汽-大眾公司全面實施“面向未來”工程，體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上的目標(biāo)就是同德國大眾使用同一erp系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的實時交換，截止2005年底，“面向未來”一期工程已經(jīng)實施完畢，原sap r3生產(chǎn)系統(tǒng)已由德國大眾的信息系統(tǒng)所取代，銷售模塊的訂單、計劃正在試運行。二、當(dāng)前信息系統(tǒng)存在的問題及其對施行訂單制銷售的影響經(jīng)過10年的erp路程，一汽-大眾公司信息管理系統(tǒng)在國內(nèi)已經(jīng)具有一定的先進水平，若施行訂單銷售，目前的信息系統(tǒng)也存在著很多不足。（一）信息系統(tǒng)集成度較差一汽-大

41、眾公司信息系統(tǒng)是由多個信息系統(tǒng)合并組成，如：生產(chǎn)部門、銷售部門銷售的訂單采集和經(jīng)銷商的訂單輸入使用的是“面向未來”的德國標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)，銷售的分銷、財務(wù)、儲運使用的是原有的德國sap公司開發(fā)r/3信息系統(tǒng)，經(jīng)銷商日常管理使用的是啟明公司開發(fā)的經(jīng)銷商管理信息系統(tǒng)，由于各系統(tǒng)開發(fā)的年代、背景不同，導(dǎo)致個分系統(tǒng)之間集成度較差，客戶訂單需要經(jīng)過幾個系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化才能到達生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)，一方面，由于數(shù)據(jù)需要在各系統(tǒng)中進行轉(zhuǎn)換，需要進行人為管理，系統(tǒng)效率低下，另一方面，由于數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化帶來的系統(tǒng)錯誤較多，很難適應(yīng)訂單銷售模式。（二）系統(tǒng)開發(fā)缺乏系統(tǒng)性、長遠性信息系統(tǒng)的開發(fā)與管理部門為管理服務(wù)部，其人員組成大部分為側(cè)

42、重于技術(shù)的it開發(fā)人員，缺乏懂得業(yè)務(wù)的系統(tǒng)設(shè)計人員，同時專業(yè)部門的業(yè)務(wù)人員都是基于本部門現(xiàn)實情況提出的開發(fā)需求，系統(tǒng)流程缺乏集成的過程，系統(tǒng)開發(fā)缺乏系統(tǒng)性和長遠性。（三）系統(tǒng)流程還不能體現(xiàn)訂單制銷售的思想一汽-大眾公司訂單制銷售模式也在探索階段，目前的系統(tǒng)流程還是基于計劃分銷的模式，還不能體現(xiàn)訂單制銷售的思想。第四節(jié)一汽-大眾公司零部件供應(yīng)體系的分析一、目前零部件供應(yīng)幾種方式目前一汽-大眾公司零部件供應(yīng)具有以下幾種方式：通過管線（pipeline）進行的ckd套份件供貨模式（零部件按德國康采恩集團ckd部門確定車型類別，進行整體定貨包裝，按車型套份定貨供應(yīng)的模式）。sv供應(yīng)模式(對于ckd單件

43、，可以提出特殊、加急的定貨方式，但費用較高)。、。國產(chǎn)化件供應(yīng)模式，其中包括準(zhǔn)時化供應(yīng)模式和非準(zhǔn)時化供應(yīng)模式自制件供應(yīng)模式二、目前零部件供應(yīng)體系存在的問題以及對施行訂單銷售模式的影響自1992年開始通過skd(進口零部件組裝)方式生產(chǎn)第一輛捷達轎車，一汽-大眾公司供應(yīng)體系已經(jīng)經(jīng)歷了14個春秋，可以說其供應(yīng)體系也經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，不斷的進行優(yōu)化和提高，達到了目前的水平，但若采用訂單制銷售模式，則需要供應(yīng)體系做進一步的提高，目前供應(yīng)體系中存在著以下問題：零部件供應(yīng)周期長，由于各車型或多或少的都存在著ckd管線套份供貨模式，其供應(yīng)周期為12周，導(dǎo)致用戶從提報訂單到接收車輛，至少需要16周，用戶很難接受

44、。成本高，由于零部件供應(yīng)周期長，為避免生產(chǎn)風(fēng)險，需要進行大量的零部件庫存儲備，增加了庫存成本。管理難度大，由于存在著多種零部件供應(yīng)模式，各模式需要相互組合，組合的供貨模式非常復(fù)雜，增加了管理難度。剛性的零部件供應(yīng)體系，必然導(dǎo)致剛性的生產(chǎn)計劃體系，一汽-大眾公司生產(chǎn)的各個細化車型，除顏色外（若顏色件是進口件，則顏色也不能更改）其他的生產(chǎn)計劃改動都需要提前12周，同訂單制銷售需要柔性的生產(chǎn)體系相悖。第四章一汽-大眾公司訂單制銷售模式解決方案第一節(jié)一汽-大眾公司施行訂單制銷售模式的營銷理念一、一汽-大眾公司對訂單的定義與組成（一）訂單的定義一汽-大眾公司的訂單就是用戶對一汽-大眾公司整車產(chǎn)品的訂貨需

45、求。（二）訂單的組成根據(jù)一汽-大眾公司對訂單的定義，訂單就是用戶的需求，所以從生產(chǎn)角度看待訂單，其有三方面組成，終端用戶訂單（包括終端用戶的個性化訂單）、經(jīng)銷商庫存儲備訂單、銷售公司庫存儲備訂單，如圖4-1所示。二、一汽-大眾公司對訂單制銷售的理解（一）用戶角度購買一汽-大眾公司產(chǎn)品的用戶能夠通過經(jīng)銷商或者直接從廠家訂到自己稱心如意的產(chǎn)品，同時可得到滿意的服務(wù)。（二）經(jīng)銷商角度一汽-大眾公司的經(jīng)銷商能夠高效、快捷地訂到所需要的產(chǎn)品，準(zhǔn)確及時的到貨，資金得到高效運用，企業(yè)效益達到最大化。（三）廠家角度一汽-大眾公司能夠真正做到“以銷定產(chǎn)”，最大限度的減少庫存成本，實現(xiàn)“精益銷售”。三、一汽-大眾

46、公司訂單制銷售的核心思想（一）核心思想的主要內(nèi)容訂單由四部分組成：終端用戶訂單（包括終端用戶的個性化訂單）、經(jīng)銷商庫存儲備訂單、銷售公司庫存儲備訂單。庫存為廣義庫存，是生產(chǎn)下線到交付用戶整個物流過程中的整車庫存分布，庫存中包括用戶已經(jīng)訂購的車輛。庫存指標(biāo)將決定生產(chǎn)量一汽-大眾公司訂單制銷售的核心思想是基于一汽-大眾公司目前所處的市場地位和產(chǎn)品特性決定的。一方面，由于市場份額近三年一直在下滑，在利潤目標(biāo)允許的范圍內(nèi)，銷量目標(biāo)和份額目標(biāo)的實現(xiàn)是目前營銷工作首要解決的問題。另一方面，由于一汽-大眾公司的產(chǎn)品比較老化，同時產(chǎn)品又過渡強調(diào)安全與技術(shù)，成本也比較高，在目前消費者感性消費居多的情況下，用戶對

47、訂單的等待時間要求較高。為此，當(dāng)前一汽-大眾公司期望盡量減少或杜絕缺貨損失，而訂單制銷售在中國目前汽車市場環(huán)境下，是不可避免的將會帶來缺貨損失。綜上考慮，從一汽-大眾公司訂單制銷售的訂單組成不僅終端用戶訂單，同時也包括經(jīng)銷商和銷售公司為預(yù)防缺貨損失，而建立的合理庫存儲備訂單，合理的庫存指標(biāo)將決定生產(chǎn)量。四、建立一汽-大眾公司訂單制銷售模式營銷理念的重要性（一）庫存成本可控由于庫存指標(biāo)決定生產(chǎn)量，所以決策層可以根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，確定合理的庫存指標(biāo)，從而使庫存的相對量與絕對量完全可控。（二）整車銷售以市場為導(dǎo)向,提高了用戶滿意度訂單決定生產(chǎn)，訂單是用戶的訂貨需求，用戶購買的產(chǎn)品是其心理期望，

48、所以訂單制銷售模式提高了用戶的滿意度。（三）保證銷量和市場份額的最大化庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)，實現(xiàn)精益銷售，同時也保證了資源供給，同一汽-大眾公司目前銷量及市場份額最大化的期望一致。（四）降低物流成本訂單決定生產(chǎn)，整車倉儲、發(fā)運能夠做到有的放矢，成本也就能夠降到最低。第二節(jié)一汽-大眾公司施行訂單制銷售模式的組織機構(gòu)訂單制銷售管理就是用戶需求貫穿整個生產(chǎn)和銷售過程的起點和終點。廠家、經(jīng)銷商是為用戶提供需求服務(wù)不可缺少的兩個組成部分，營銷組織機構(gòu)的優(yōu)化不僅包括廠家，同時也包括經(jīng)銷商，所以廠家在做營銷變革的同時，需要經(jīng)銷商也基于訂單制銷售模式做相應(yīng)的營銷組織機構(gòu)的變革。一、廠家營銷組織機構(gòu)優(yōu)化（一）大眾品牌由

49、于大眾的產(chǎn)品特性、網(wǎng)絡(luò)特性、消費市場特性，其產(chǎn)品競爭比較充分，消費者忠誠度較低，同時其網(wǎng)絡(luò)成員較多，彼此發(fā)展的均衡度較差，所以大眾品牌的營銷組織機構(gòu)的設(shè)計要采取分權(quán)制，即加大區(qū)域銷售單元的銷售職能和權(quán)力。為此，在目前的狀況下，對營銷組織機構(gòu)做如下優(yōu)化：1經(jīng)銷商訂單管理的職能下放給區(qū)域銷售單元經(jīng)銷商訂單管理由區(qū)域銷售單元負責(zé)，同時本部訂單管理部門應(yīng)以區(qū)域劃分，其管理幅度為各個區(qū)域銷售單元，即區(qū)域銷售單元是本部的用戶，區(qū)域銷售單元再將訂單管理延伸到各個經(jīng)銷商，本部、區(qū)域銷售單元、經(jīng)銷商通過既定的訂單管理原則，通過訂單管理系統(tǒng)進行相互制約控制。2庫存促銷部門同計劃部門進行合并一汽-大眾公司訂單制銷售

50、管理不同于豐田的訂單制銷售管理，前者不放棄庫存規(guī)劃，所以為最大限度的降低庫存風(fēng)險，計劃與庫存促銷歸于一個部門，將使?jié)撛诘膸齑骘L(fēng)險通過一些計劃手段和營銷手段加以避免，使庫存促銷成為一個成本最低的庫存促銷，是對潛在庫存風(fēng)險的促銷。3區(qū)域銷售單元、經(jīng)銷商銷量計劃由計劃部門制定訂單制銷售是廠家的選擇的一種銷售模式，是最大可能滿足用戶需求的一種銷售模式，但不是無限度的滿足客戶需求，其本質(zhì)依然是實現(xiàn)廠家利益的最大化（不同時期，廠家根據(jù)需要，利益的側(cè)重點可能不同），所以，區(qū)域銷售單元、經(jīng)銷商的銷量計劃的決定權(quán)應(yīng)屬于銷售本部。計劃部門依據(jù)廠家總體銷售計劃和區(qū)域市場環(huán)境，結(jié)合經(jīng)銷商銷售區(qū)域范圍和能力，依據(jù)本部、

51、區(qū)域銷售單元、經(jīng)銷商共同認可的計劃制定模式，確定銷量計劃。同時區(qū)域銷售單元和經(jīng)銷商可根據(jù)實際情況提出更改申請，但需要本部的確認。區(qū)域銷售單元和經(jīng)銷商的銷售計劃是用訂單加以填補。4經(jīng)銷商要設(shè)立專門的訂單管理部門或人員經(jīng)銷商資源的獲得是其形成利潤的源泉，經(jīng)銷商訂單管理的水平，將直接影響其資源的獲取，所以為使整個訂單制銷售管理流程真正是體現(xiàn)終端用戶的意愿，經(jīng)銷商需要設(shè)立專門的訂單管理部門或人員，是一汽-大眾公司施行訂單制銷售管理成敗的關(guān)鍵所在。二、奧迪品牌目前奧迪品牌的產(chǎn)品特性、網(wǎng)絡(luò)特性、消費市場特性，由于其產(chǎn)品競爭力較強，競爭環(huán)境較為穩(wěn)定，消費者忠誠度較高，同時其網(wǎng)絡(luò)成員較少，且發(fā)展相對均衡，所以

52、奧迪品牌的營銷組織機構(gòu)的設(shè)計要采取集權(quán)制，即加大本部的銷售能力和經(jīng)銷商的銷售能力，區(qū)域銷售單元在計劃和訂單管理上不需要擔(dān)當(dāng)太重要的角色。為此，在目前的狀況下，對營銷組織機構(gòu)做如下優(yōu)化。本部增加經(jīng)銷商訂單管理的職能庫存促銷部門同計劃部門進行合并區(qū)域銷售單元、經(jīng)銷商營銷計劃由計劃部門制定經(jīng)銷商要設(shè)立專門的訂單管理部門或人員第三節(jié)一汽-大眾公司施行訂單制銷售模式的數(shù)量規(guī)劃和訂單管理一、經(jīng)銷商配額的定義經(jīng)銷商配額是經(jīng)銷商根據(jù)年度訂貨目標(biāo)和市場環(huán)境，向廠家提供的資源需求進度規(guī)劃。經(jīng)銷商配額是經(jīng)銷商和廠家共同依據(jù)市場環(huán)境滾動制定，每月制定一次。同時，依據(jù)零部件供應(yīng)(ckd管線)的實際狀況，經(jīng)銷商配額按“1

53、+3”方式執(zhí)行，既“1”為下一個月的銷售計劃，經(jīng)銷商在下一月正式執(zhí)行前，必須用訂單（包括終端用戶訂單和經(jīng)銷商庫存儲備訂單）填滿90%的配額。配額規(guī)劃將影響經(jīng)銷商資源配給和經(jīng)營結(jié)果。二、經(jīng)銷商配額管理與訂單管理的關(guān)系由于一汽-大眾公司客觀供貨條件、生產(chǎn)組織能力和產(chǎn)品特性，以及目前所處的市場地位，其訂單制管理絕對不能照搬其他廠家的形式，要從自身實際出發(fā)，去探索一條適合一汽-大眾公司的訂單制銷售管理模式。在配額管理下的訂單制銷售管理模式，一方面，一汽-大眾公司依據(jù)經(jīng)銷商提報的訂單進行生產(chǎn)，另一方面，一汽-大眾公司為避免經(jīng)銷商投機行為，導(dǎo)致訂單失真狀況的發(fā)生，確保經(jīng)銷商填報訂單是有目的、有方向、受一定

54、約束的，一汽-大眾公司借助德國大眾訂單管理的經(jīng)驗，引入配額管理的概念。配額管理是經(jīng)銷商依據(jù)市場狀況和自身企業(yè)發(fā)展需要，對未來資源采購的一個規(guī)劃，也是工廠生產(chǎn)規(guī)劃的前提，工廠有了好的、適應(yīng)市場的生產(chǎn)規(guī)劃，用戶訂單的滿足率就高，經(jīng)銷商的獲利水平就大，所以經(jīng)銷商配額管理和經(jīng)銷商訂單管理是密不可分的（其關(guān)系如圖5-3）。配額對訂單的約束條件隨時間的不同而不同，配額與訂單在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行重合，其重合程度，將直接影響廠家與經(jīng)銷的利益。三、制定經(jīng)銷商配額的前提條件（一）建立訂單制銷售流程一汽-大眾公司目前的計劃管理體系是目標(biāo)推動式的計劃管理體系，目標(biāo)是剛性的，經(jīng)銷商只能“廠家有什么，我就賣什么”，由于一汽-大

55、眾公司生產(chǎn)完全依靠其自身的銷售預(yù)測，具有很大的局限性，不可避免的會出現(xiàn)庫存過高或缺貨損失的狀況，庫存成本高，對用戶的需求反應(yīng)慢，同時經(jīng)銷商的訂貨流程較長，物流成本也高。相反，若執(zhí)行訂單制銷售流程，計劃管理體系就是以市場拉動的訂單管理體系，經(jīng)銷商“要什么，工廠就生產(chǎn)什么”，生產(chǎn)是有方向的，庫存水平可控，對用戶的需求反應(yīng)快，同時經(jīng)銷商訂貨流程簡單，物流成本低。圖4-3就是目前銷售計劃管理流程同未來訂單管理流程的對比，不看內(nèi)容，就流程的節(jié)點來說，未來的訂單管理流程就簡潔明快，經(jīng)銷商比較容易理解，同時經(jīng)銷商隨時提報訂單填補配額，同目前月度提報相比，更能體現(xiàn)時時反應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的訂單銷售管理流程的優(yōu)點。（二）建立經(jīng)銷商銷售預(yù)測體系一汽-大眾公司有自己的市場銷售目標(biāo)，為完成此的銷售目標(biāo)，一汽-大眾公司也需要每個經(jīng)具有自己的銷售目標(biāo)，經(jīng)銷商銷售目標(biāo)的總和既為一汽-大眾工廠的市場銷售目標(biāo)，良好的銷售預(yù)測體系，是確保經(jīng)銷商銷售目標(biāo)完成的前提，也是工廠市場銷售目