績效相關名詞

1、績效管理績效：(pe r forma n c e )績效就是指某一組織或員工在一定時間與條件下完成某一工作任務所表現(xiàn)出來 得工作行為與所取得得工作結果，對組織而言，績效得表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在三個 方面：工作效率、工作數(shù)量與質量、工作效益。績效考核：(Pe r f 0 rmance ap p raisal)績效考核乂叫績效評估或績效評價，它通過系統(tǒng)得方法，原理來評定與測量員工 在職務上得工作行為與工作效果.就就是在工作一端時間或丄作完成后，對照工 作說明書或績效標準，采用科學得方法，檢査與評定員工對職務所規(guī)定得職責與 履行程度以及員工個人發(fā)展得情況，對員工得工作結果進行評價，并將評定結果 反饋給員

2、工得過程.目標管理：(m a nag e ment by 0 bje c tiv e , MBO)u標管理就是以u標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織與個人取得 最佳業(yè)績得現(xiàn)代管理方法。U標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。就是指在 企業(yè)個體職工得積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我 控制，自下而上地保證U標實現(xiàn)得一種管理辦法。目標管理法 J (Tar g et admin i strati o n)u標管理法就是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員與下屬共同參與制定雙方同意得U標、U得,從而使組織得U得得到確定與滿足績效計劃：(P e r f O r ma n

3、 c e Pla n)績效il劃就是被評估者與評估者雙方對員工應該實現(xiàn)得工作績效進行溝通得過程，并將溝通 得結果落實為訂立正式書而協(xié)議即績效計劃與評估表，它就是雙方在明晰責、權、利得基礎 上簽訂得一個內部協(xié)議。績效計劃得設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到徉級子 公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對 于員工而言，則為績效訃劃過程績效目標2 (Performan c e obje c ti v e/Pe r f o r mance g o al)績效目標(常被稱為目得與責任，英文Achievement imi t a t e s ata rge

4、t)就是指 給評估者與被評估考提供所需要得評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡S績效。因為員工 得績效目標就是有效績效管理得基礎?？冃諛嗽O計原則一-smart原則。S mart原則分別指得就是s pec i f ic （具體得、明確得）、mea s urable（可 衡量得）、a c h i evabl e 或 a t ta i n a b le （可實現(xiàn)得）、：rel e vant （相 關得）與t i mebound e d （有時間限制得）。這一觀點流傳其廣，影響很 大，對各類組織提高績效管理水平起到非常積極得促進作用?？冃лo導：(Pe r f 0 rmanc e Coa c King)

5、所謂績效輔導就是指管理者與員工討論有關工作進展悄況，潛在得障礙與 問題，解決問題得辦法措施，員工取得得成績以及存在得問題，管理者如何 幫助員工等信息得過程。它貫穿于整個得管理過程，不就是僅僅在開始， 也不就是僅僅在結束，而就是貫穿于績效管理得始終。績效溝通：(Perf 0 rman c e municat i on)績效溝通就是績效管理得孩心，就是指考核者與被考孩者就績效考評反映出得問題以及考核 機制本身存在得問題展開實質性得面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員 工績效改善與提高得一種管理方法.績效溝通在整個人力資源管理中占據(jù)著相當重要得地 位?？冃Х治鯦 (P e rf 0 r

6、 m a nee anal y s is)績效分析就是人類績效技術模型得第一步，若沒有明確與澄淸問題及績效差距，就不可能找 出原因，也不可能設計或選擇一種解決方案。績效分析得目得在于確宦與測量期望績效與 當前績效之間得差距?？冃Х治鼍褪钦麄€績效改進系統(tǒng)得重要一環(huán).績效不就是發(fā)生在真空 中得，組織與環(huán)境對于績效與員工都有重大得影響.組織得方向在很大程度上影響著決定期 望績效得績效標準。環(huán)境得驅動丙素很大地影響著當前績效?？冃Х治龇譃槿齻€階段：組織分析、環(huán)境分析與原因分析0績效反饋面談2 ( Perfo r mance f eedbackand interview)包括兩個方面：一就是將績效考核詳

7、細悄況告知被考核人，給其今后改進工 作提供詳細得方向與信息；二就是從被考核人那里詳細了解績效考核制度 及運行機制方面存在得問題，為下一步改進考核辦法積累信息。為保證信 息與溝通得充分有效性，面談得效果顯然要遠遠大于書面通知。工作績效：（Work performance）工作績效就是指她們那些經過考評得工作行為、表現(xiàn)及其結果.考核標準：(Appraisal standards)考核標準就是績效考核時為避免主觀隨意性而不可缺少得前提條件.績效考核標 準必須以職務分析中制定得職務說明與職務規(guī)范為依據(jù)，因為那就是對員工所應 盡職責得正式要求?？冃Ч芾?J (Per f 0 r m a nee mana

8、 gemen t)就是指$級管理者與員工為了達到組織目標共同參與得績效汁劃制定、績效輔導溝通、績效 考核評價、績效結果應用、績效目標提升得持續(xù)循環(huán)過程，績效管理得目得就是持續(xù)提升個 人、部門與組織得績效?？冃Ч芾淼眠^程通常被瞧做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效 輔導、績效考核打績效反饋。關鍵過程領域(Key Pro C es S Area, KPA)這些關鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進與解決問題得過程。同時，這些關 鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決得具體問題。每個KPA 都明確地列出一個或多個得U標(Goal),并且指明了一組相關聯(lián)得關鍵實踐 (Key

9、Pr actic es)。實施這些關鍵實踐就能實現(xiàn)這個關鍵過程域得U標,從而 達到增加過程能力得效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KP A (Key P e r f ormance Ac t ion)意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標,當一件 任務暫時沒有找到可衡量得KPI或一時難以量化得時候，可以對完成任務關鍵 得兒個分解動作進行要求，形成多個U標，對多個U標進行檢査，達到考量得結 果.KPA就是做好周計劃與日計劃得常用工具，通過KPA得檢査考量統(tǒng)計可以將一 個任務得KPI梳理出來。關鍵結果領域(Key Result Areas* KRA)就是為實現(xiàn)企業(yè)整體U標、不可或缺得、必須

10、取得滿意結果得領域，就是企業(yè)關 鍵成功要素得聚集地。關鍵業(yè)績指標(Key Perform a n c e Indicati o n, KP I )關鍵業(yè)績指標，就是通過對組織內部某一流程得輸入端、輸出端得關鍵參數(shù)進行 設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效得一種U標式量化管理指標，就是把企 業(yè)得戰(zhàn)略U標分解為可運作得遠景U標得工具，就是企業(yè)績效管理系統(tǒng)得基 礎.KPI就是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視得業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管 明確部門得主要責任，并以此為基礎，明確部門人員得業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評 建立在量化得基礎之上。建立明確得切實可行得KPI指標體系就是做好績效管理 得關鍵。平衡計分卡：

11、(The B a 1 anced Sc o re Card, BSC)平衡計分卡指一套綜合平衡得用來評價企業(yè)績效并有助于將個人績效與之掛鉤 得績效評估指標體系與方法。36 0 度績效評估:(360-d egre e perfo rma nee ev a 1 uation )36 0度績效評估指對某位員工111上級、下屬、本人、同事、客戶(用戶、中間商、 供應商)分別進行評估。二八定律(8020 r ule)二八定律也叫巴萊多定律，就是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多發(fā)明 得.她認為,在任何一組東西中，最重要得只占其中一小部分，約20%,其余8 0%得盡管就是多數(shù)，卻就是次要得，因此乂稱

12、二八法則。帕雷托原理(P a reto princip 1 e)帕需托原理，即帕累托效應，乂名：80/2 0法則、最省力法則、不平衡原則，帕累 托法則等，其主張為：以一個小得誘因、投入與努力，通?？梢援a生大得結果、 產出或酬勞。III意大利經濟學家維弗利度帕累托提出，故名。這種悄況就是有 違一般人得期望得。勝任力模型(potency model)對組織或企業(yè)中得某一個職位,依拯其職責要求所提出得，為完成本職責而需要 得能力支持要素得集中表示！它能夠具體指明從事本職位得人需要具備什么能力 才能&好得完成該職位職責得需要！也就是人們自我能力開發(fā)與學習得指示器。核心勝任力模型(The cor e p

13、etency model)核心勝任力模型就是最近開始流行得人力資源系統(tǒng)建設工具。人力資源通過幫助 企業(yè)建設一套不同層級、不同崗位得能力需求模型,用于指導人員招募、人員考 核、培訓發(fā)展，其至用于界定薪酬級別.建立能力模型得關鍵就是要有一套界定 清晰得能力定義。績效評價得方法 關鍵事件法：(Cr i ti C a 1 Incide n t Met h od,C IM)關鍵事件法又稱關鍵事件技術(cr i t i cal i n cident t ec h n i que,C IT)。就是指確立關鍵得工作任務以獲得工作上得成功關鍵事件就是使工作成功或失敗得 行為特征或事件(如成功與失敗、盈利與虧損、

14、高效與低產等)關鍵事件法要求分析 人員、管理人員、本崗位人員,將工作過程中得“關鍵事件詳細地加以記錄，并在大量 收集信息后，對崗位得特征與要求進行分析研究得方法.它就是通過對工作中最好或最差得事件進行分析，對造成這一事件得工作行為進行認定從而做岀工作績效評估得一種方法。這種方法得優(yōu)點就是針對性比較強，對評估優(yōu) 秀與劣等表現(xiàn)十分有效;缺點就是對關鍵事件得把握與分析可能存在某些偏差。行為錨定等級評價法！( B ehaviorall y A n choredRati n g S cale ,BARS)行為錨宦等級評價法也稱行為定位法，就是一種將同一職務工作可能發(fā)生得徉種典型行為進 行評分度S,建立一

15、個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中得實際行為進行測評級分得考 評辦法.行為錨世等級評價法實質上就是把關鍵事件法與評級量表法結合起來,兼具兩 考之長。行為錨宦等級評價法就是關鍵事件法得進一步拓展與應用。它將關鍵事件與 等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度 中存在一系列得行為，毎種行為分別表示這一維度中得一種特立特定績效水平,將績效 水平按等級量化，可以使考評得結果更有效，更公平。Scale, BOS)行為觀察量表法：(Behavi o r O b s erv a t ion行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，就是各項評估指標給出一系列有關得有效行 為,將

16、觀察到得員工得每一項工作行為同評價標準比較進行評分，瞧該行為岀現(xiàn)得次 數(shù)頻率得評估方法，每一種行為上得得分相加,得出總分結果比較。這種方法得優(yōu)點 就是能夠有一個比較有效得行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書;缺點就是觀察 到得工作行為可能帶有一是得主觀性。行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績效得分。經理也可以根據(jù)行 為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體得行為條件給出反饋，這樣員工們便知道她們正在 做什么正確得事，哪些行為需要加以矯正。質量圈：(quality c i r cles)那么，監(jiān)督者與雇員之間得界限會變得模糊。這樣，雇 工作就完成得越好。質量圈就是雇員參與計劃得一種形式，雇員

17、參與計劃得指導思想就是，如果勞資 雙方不再就是兩個對立得實體,那么工人得工作會更有效。因為如果雇員能夠進 行一定程度得自我管理， 員在工作中參與得越多，Quality M a nag e merit, TQM)全面質量管理：(Total全面質量管理就是指在全面社會得推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人 員都以產品質量為核心,把專業(yè)技術，管理技術，數(shù)理統(tǒng)計技術集合在一起，建立 起一套科學嚴密高效得質量保證體系，控制生產過程中影響質量得因素，以優(yōu)質 得工作最經濟得辦法提供滿足用戶需要得產品得全部活動。激勵：(in centive)廣義得激勵指激發(fā)、鼓勵，調動員工工作得熱悄與積極性。人心理，行為

18、上瞧，主 要山一定得刺激激發(fā)人得動機，使人產生一種內驅力，并向所期望得U標前進得 心理與行為過程,人力資源得角度來瞧就就是調動員工得積極性。工作要項:(Wo r k t o study)工作要項一般就是工作結果對組織有重大影響得活動或雖然不很重要但卻就是 大量靈復得活動。一個工作，其工作要項得選擇一般不超過4一8個，抓住了工作 要項，就等于抓住了工作得關鍵環(huán)節(jié),也就能夠有效得組織考核.績效評價：(Per f orm a nee A p p rais a 1, PA)績效評價就是指運用一定得評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現(xiàn) 其職能所確定得績效目標得實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一 U標所安排

19、預算得執(zhí)行結果 所進行得綜合性評價。小組評價：(group app r ais a 1)小組評價就是指將小組所有成員得工作瞧作一個整體來評價。小組評價就是同事 評價得延伸。在一個小組內，就是很難將每個人得貢獻單獨區(qū)分開來，而個人評價 所關注得重點可能不就是小組得工作重點，所以個人評價可能會造成評價系統(tǒng)得 紊亂.小組認同得不就是個人得表現(xiàn)，而就是整個小組共同得成就。排序法：(So r t m e t hod)排序法就是指根據(jù)被評佔員工得工作績效進行比較，從而確定每一員工得 相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或山劣到優(yōu)排列。比較標準可根 據(jù)員工績效得某一方面(如：出勤率、事故率、優(yōu)質品率)確定，

20、一般情況 下就是根據(jù)員工得總體工作績效進行綜合比較.排序法就就是把部門得員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好得一直排到最 后一名法。我們根據(jù)什么指標來排得呢？比如，銷售部門人員就可以制定 一個銷售利潤得指標，根拯這一指標進行排序，用以衡量這個部門得銷售人 員，誰拿得單子總與后利潤最大，她得排序就最靠前，就就是第一名。其次 第二名、第三名，誰得利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就 可能被末位淘汰了。排序法得重點就是：在部門里選取一個衡量因素.排序法得特點就是：很大程度上取決于部門經理對員工得瞧法。所以，有時會 有一些誤區(qū)操作簡單，僅適合正在起步得企業(yè)采用。排序法可分為簡單排序法與交替排序法。簡單

21、排序法.(Simple ranking method)簡單排序法也稱序列評定法，就是指管理者把本部門得所有員工從績效最 高者到績效最低者(或從最好者到最差者)進行排序，即對一批考核對象按 照一定標準排出“ 1、2、3、4”得順序。該方法也應用也工作評價上，山負責工作評價得人員，根據(jù)其對企業(yè)各項工 作得經驗認識與主觀判斷，對各項工作在企業(yè)中得相對價值進行整體得比 較，并加以排隊。在對各項工作進行比較排序時，一般要求工作評價人員綜 合考慮以下各項因素：工作職責、工作權限、崗位資格、工作條件、工作 環(huán)境等.權衡各項工作在各項因素上得輕重程度并排定秩序后，將其劃入不 同得工資等級內。交替排序法：(A

22、Item a t i on rank i ng meth o d )交替排序法，就是根績效考評要素，將員工從績效最好到最差進行交替排序， 最后根據(jù)序列值來訃算得分得一種考評方法.這種方法得倡導者認為，在一般悄 況下，從員工中挑選出最好得與最差得，要比對她們絕對得績效得好壞差異進行 評分評價要容易得多。因此，這種方法在西方企業(yè)員工績效評價中運用得也很廣 泛。業(yè)績評定表法：(Pe r formance appr a isal t ab 1 e)業(yè)績評定表乂稱“等級量度法，就是最古老得與最為廣泛采用得一種考核 法，它根據(jù)所限定得因素來對員工進行考績，考核者通常均使用一種事先 印制得表格從事考核。采用

23、這種方法，通過一個等級表，對業(yè)績進行判斷 并評出等級.等級常常被分成兒類，用數(shù)57表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一 般或較差這些形容詞來定義。業(yè)績評定表受到歡迎得原因之一就就是它得 簡單、迅速。暈輪效應：(Halo e f feet)暈輪效應就是人們在對其她人做出評價得時候，如果對她人某一方面較商或較低 時，往往會導致對此人得所有其她方面都評價偏高或偏低。首因效應：(Primacy e f f ec t)首因效應就就是我們通常所說得第一印象。第一印象往往就是深刻而牢固得，對以后得人際 知覺過程會產生指導性得作用。心理學告訴我們，人得知覺具有綜合得傾向.盡管產生第一 印彖所需得信息量就是很有限得，但人

24、會自動地把這些不完整、不充分得信息用想象去予以 填補，從而形成整體得印象，因而第一印象就是容易出現(xiàn)偏羌得.對比效應：(Contrast effect)對比效應就是指在績效評定中，她人得績效影響了對某人得績效評定.比如，假立評左者剛剛 評楚完一名績效非常突出得員工，緊接著評1一需績效一般得員工，那么很可能將這需績效 本來屬于中等水平得人評為比較差.對比效應很可能發(fā)生在評泄者無意中將被評人新近得 績效與過去得績效進行對比得時候。一些以前績效很差而近來有所改進得人可能被評為較 好：即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平對比效應也就是評是中難以消除得問 題。好在這種誤差會隨著時間得推務而積累有關員

25、工績效得更多信息而消失。集中趨勢：(cen t r a 1 te n d e n c y)集中趨勢在統(tǒng)計學中就是指一組數(shù)據(jù)向某一中心值靠攏得程度，它反映了一組數(shù) 據(jù)中心點得位置所在。集中趨勢測度就就是尋找數(shù)水平得代表值或中心值，低 層數(shù)據(jù)得集中趨勢測度值適用于高層次得測量數(shù)據(jù)，能夠揭示總體中眾多個觀察 值所W繞與集中得中心,反之，高層次數(shù)據(jù)得集中趨勢測度值并不適用于低層次 得測量數(shù)據(jù)。趨中傾向:(C e ntral tende n cy)趨中傾向就是指評立者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞得評價。她們避免岀現(xiàn)極高與 極低得兩個極端，而不自覺地將所有評楚向中間等級靠攏。這樣做得結果就是使評1結

26、果失 去價值，因為這種績效評立不能在人與人之間進行區(qū)別，既不能為管理決策得制訂提供幫助, 也不能為人員培訓提供有針對性得建議。要減少評運中得趨中傾向，關鍵就是要讓評定者認 識到區(qū)分被評價者與評楚結果得重要性。必要得時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少 選擇中間等級得次數(shù).個人事業(yè)承諾 (Perso nnal Busin e ss m i t ment, PBC ) 就是指在全集團范w內通過自上而下地將集團、部門得工作u標逐級分解到每一 位員工得方式，山直線經理與員工簽訂PBC,以實現(xiàn)組織績效與個人績效得有 機聯(lián)結.每個員工都要在年初制定自己得PBC,并列舉出在來年中為了實現(xiàn)各個方面得 U標所

27、需要采取得行動，相當于立下了一個一年期得“軍令狀”。制訂PBC時， 需要個人與其直屬經理共同進行商討，這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融 合,以保證其切實可行，即您得所做所想要符合企業(yè)得價值觀。然后，這一年中，您得直線經理會根據(jù)您得工作表現(xiàn)與PBC U標達成情況對您做 出績效評估，包括季度評估與年底評估。您得績效評估結果也將與您自身得薪酬、 晉升、發(fā)展緊密相聯(lián)，體現(xiàn)于績效獎金發(fā)放、員工薪酬調整、員工晉升/崗位變 更、員工培養(yǎng)發(fā)展等。PBC評估流程包括目標設左、輔導、評估、結果應用四個環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)。PDCA循環(huán)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié).即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計劃、績效輔導溝通、績效考

28、評與績效反饋。任務績效(Tms k Per f orm a n c e)任務績效就是指與工作產出直接相關得，能夠直接對其丄作結果進行 評價得這部分績效指標。就是與具體職務得丄作內容密切相關得，同時也與 個體得能力、完成任務得熟練程度與工作知識密切相關得績效。任務績效就是相對一個人所擔當?shù)霉ぷ鞫缘?，即按照其工作性質，員 工完成工作得結果或履行職務得結果.換言之，績效就就是組織成員對組織 得貢獻，或對組織所具有得價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作 得數(shù)量、質量、成本費用以及為企業(yè)作出得其她貢獻等。任務績效應該就 是績效考評最基本得組成部分.對任務績效得考評通?？梢杂觅|量、數(shù)量、 時效、成

29、本、她人得反應等指標來進行考量評佔。周邊績效又稱為：關系績效(Con t extu a 1 Performance)周邊績效就是指與周邊行為有關得績效，周邊績效對組織得技術核心沒有直接貢獻, 但它卻構成了組織得社會、心理背景，能夠促進組織內得溝通，對人際或部門溝通起 潤滑作用。周邊績效可以營造良好得組織氛圍，對工作任務得完成有促進與催化作用, 有利于員工任務績效得完成以及整個團隊與組織績效得提高周邊績效就是與績效得 組織特征密切相關得。這種行為雖然對于組織得技術核心得維護與服務沒有直接得關 系，但就是從更廣泛得企業(yè)運轉環(huán)境與企業(yè)得長期戰(zhàn)略發(fā)展目標來瞧，這種行為非常 重要。層次分析法 (A n

30、a I yt i C Hie r archy P r oc e ss 簡稱 A HP)所謂層次分析法，就是指將一個復朵得多u標決策問題作為一個系統(tǒng)，將u 標分解為多個U標或準則，進而分解為多指標(或準則、約束)得若干層次， 通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序(權數(shù))與總排序，以作為目 標(多指標)、多方案優(yōu)化決策得系統(tǒng)方法。它就是幫助決策者在決策過程中確定優(yōu)先秩序得一種靈活而有效得方法。強制正太分布法：(Tee n ag e b oy f orced di $ thbu t io n method)也稱為“強制分布法、“硬性分配法，該方法就是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱得“中間大、 兩頭小得分

31、布規(guī)律，預先確定評價等級以及徐等級在總數(shù)中所占得百分比，然后按照被考核 考績效得優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。強制分布法適用于被考核人員較多得情況，操作尼來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī) 律，可以在一啟程度上減少由于考核人得主觀性所產生得誤差。此外，該方法也有利 于管理控制，尤其就是在引入員工淘汰機制得企業(yè)中,具有強制激勵與鞭策功能。整體領先法：(T he ove rail lead me t hod)在各部門人數(shù)確定得詢提下，根部門整體績效得等級，不同等級給予一定得調 節(jié)系數(shù)，確定部門內各等級員工名額，對整體績效領先得部門給予一定得傾斜?？冃г\斷(Per f O r ma n c e D ia

32、 g n o s i s )就就是分析引超各種績效問題得原因，通過溝通尋求支持與了解得過程績效診斷得作用在于 幫助員工制楚績效改善計劃，作為上一循環(huán)得結束，與下一循環(huán)得開始，連接著整個績效管 理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升?？冃г\斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。直接績效診斷就是指對績效管理活動中得各個環(huán)節(jié)以及相關因素進行全而分析判斷 得過程。間接績效診斷就是在績效診斷活動中，找岀績效管理存在問題得同時，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè) 組織上存在著得$種$樣得問題.績效診斷無論就是對企業(yè)還就是對員工個人都就是十分重要得，通過診斷分析，既有 利于改進企業(yè)總體系統(tǒng)，也有利于提高員工得素質與工作質量。量表評價法：(Seal e e V a luation m e t h o d) 量表評價法就是根據(jù)設訃得等級評價量表來對被評價者進行評價得方法.這就是目前應用 最廣泛得績效評估法。無論被評價考得人數(shù)就是多還就是少，這種方法都適用：而且這種方 法評價得泄性主量考核較全而，故多為各類企事業(yè)單位所選用.這就是一種比較科學得量化考核方法，在考核中，考評人員主要按照預