巨化集團的財務管理創(chuàng)新(一)

1、巨化集團的財務管理創(chuàng)新 （一）財務部門不再是消極理財，而是要研究財務課題，開展財務創(chuàng)新；不 再是單純提供數(shù)據(jù)， 而要參與企業(yè)資金籌劃。 以“課題工作法 ”提升財務 管理水平所謂 “課題工作法 ”，主要是從企業(yè)財務工作的實際需要出發(fā)， 圍繞開拓理財思路、解決管理難題進行，而不是為研究而研究。這一 制度的具體實施方法是：巨化集團公司財務部部長每次參加集團公司 總經(jīng)理辦公會以及其他高層管理會議后，把領導布置要求財務部門完 成的或者財務部認為應該參與研究的內(nèi)容，梳理成經(jīng)濟研究課題，在 財務部每周工作會議上向各科室部署，要求組織財會人員以科室或個 人為主體，限期完成，提出研究報告， 研究報告的內(nèi)容要實施

2、三分法： 列現(xiàn)象、找原因、出辦法。所出的辦法要在理論上講得通，實踐上行 得通。三年來，完成的課題已達上千項。主要的課題有：研究虛擬資 本創(chuàng)效管理；工地、房改、改制提留剝離政策的綜合運用等，其中最 大的課題涉及資金上億元，最小的僅幾萬元。通過三年來邊研究、邊 運用，巨化財務部門初步掌握了大型企業(yè)財務管理的某些規(guī)律，財務 管理的核心作用為各級領導所公認?，F(xiàn)在集團公司每周舉行的部處長 例會上，都要求財務部必須發(fā)言， 發(fā)言內(nèi)容也由過去純數(shù)字匯報為主， 轉(zhuǎn)變?yōu)槊吭乱淮我詳?shù)字分析為主，而且其余三次均以課題研究成果匯 報、探討為主，要求財務部每周都必須提出新建議、新措施。開展經(jīng) 濟課題研究的結果，也為巨化創(chuàng)

3、造了巨大的經(jīng)濟效益。例如，通過目 標管理成本改革方案及考核方法的制定與實施， 從 1998 年起每年降低 經(jīng)營成本 3000 多萬元；通過對虛擬資本經(jīng)營的研究，積極合理合法地 從證券一級市場、基金市場、國債市場等進行優(yōu)化組合投資，去年僅 計劃財務部直接操作的資本經(jīng)營利潤就達 2000 多萬元；通過法律會計 的研究，實施債務重組，在三項較難案例的實施中獲得重組效益 2800 余萬元；通過金融工具的綜合研究開發(fā)，開展了 8 家銀行的綜合授信 工作，爭取優(yōu)惠貸款，拓展了商業(yè)票據(jù)的運用層面，試行了保理、福 費廷、租賃、外匯等金融創(chuàng)新工具，降低了資金成本，去年僅擴展商 業(yè)匯票運用一項就節(jié)約成本 1000

4、 多萬元；通過各項法規(guī)政策可利用方 案的研究，爭取本企業(yè) “十五”期間延續(xù) “九五”省市政府對國有骨干企業(yè) 的扶持政策等等。以資金為中心提高資金使用效率資金集中統(tǒng)一管理 國有企業(yè)一般都有較雄厚的資本，若不加強管理，盤活資本，企業(yè)就 會積壓大量資金。巨化財務結算中心成立于 1993 年，經(jīng)過多年的實踐， 巨化結算中心的職能不斷完善，取得了可喜的效果，變資金管理 “各自 為戰(zhàn)”為“集中管理 ”；變“事后監(jiān)控”為“全程監(jiān)督 ”；變“消極理財”為“積 極服務”充分發(fā)揮了財務結算中心資金管理的作用。巨化財務結算中心 實行資金集中統(tǒng)一管理。一是規(guī)范銀行開戶，規(guī)定下屬分 （子 ）公司在指 定的商業(yè)銀行開設基

5、本結算戶，內(nèi)部的往來款項必須通過財務結算中 心辦理。 二是實施銀行存款限額管理，分 （子）公司在商業(yè)銀行的總存款 超過限額部分當天劃到結算中心賬戶，以便調(diào)劑余缺。三是統(tǒng)一對外 貸款，各分（子）公司向銀行貸款由集團公司集中對外辦理，內(nèi)部借款堅 持有償使用原則。 四是集中管理和使用商業(yè)票據(jù)。各分 （子）公司所有對 外支付必須通過賬務結算中心審核蓋章，實施監(jiān)控。多方面開展金融 創(chuàng)新資金周轉(zhuǎn)不靈，必然導致財務管理混亂，企業(yè)效益低下。為此， 巨化集團財務部以財務結算中心為依托，從多方面開展了金融創(chuàng)新： 一是統(tǒng)一集團公司的票據(jù)管理。 各分 (子)公司收到商業(yè)票據(jù)全部劃歸財 務結算中心，由財務結算中心統(tǒng)一保

6、管和調(diào)配使用。 1998 年至今，每 年的進出總額達 56 個億，按業(yè)務需求和資金余缺，采取調(diào)劑使用， 期限搭配、背書轉(zhuǎn)讓等手段統(tǒng)一安排使用， 充分發(fā)揮了票據(jù)的流動性， 盤活了集團內(nèi)部的所有票據(jù)資源，減少了現(xiàn)金支付量，每年相對節(jié)約 財務費用約 170 萬元。二是充分運用巨化集團公司的巨額存款及企業(yè) 資信資源，加強與本地、外地銀行的協(xié)作，全面開展統(tǒng)一授信、信用 評估工作，爭取信用貸款。三是進行現(xiàn)代金融衍生工具的試運作，力 求在短期內(nèi)使巨化的金融運作與國際接軌。在綜合比較貨幣、票據(jù)、 證券領域內(nèi)務項國際上運用較廣的金融工具后， 重點對設備租賃業(yè)務、 高新技術產(chǎn)品的買方信貸、票據(jù)包賣以及出口優(yōu)惠政策

7、，遠期外匯買 賣、國債分期回購，企業(yè)債務發(fā)行等金融工具的運用。四是潛心研究 控制資產(chǎn)負債率的措施，確保企業(yè)財務結構穩(wěn)健高效。巨化面對資產(chǎn) 高速擴張，資產(chǎn)負債率由 2000 年的 60上升為目前的 67，財務部 將此作為重點課題研究，提出降低措施，著手進行了 14 個課題研究， 并已開始逐步實施。主要是： (1)通過上市公司實施配股或增發(fā)新股， 籌集資本金，從整體上增加集團的資本比重； (2)巨化現(xiàn)有大量土地資 源，可以有選擇地爭取部分土地通過產(chǎn)權轉(zhuǎn)換實現(xiàn)資本化，增加資本 比重，集團已成立委員會具體運作。 (3)通過改制，向經(jīng)營者及職工配 售股本，已聯(lián)系銀行取得貸款支持。 (4)對改制中的各種提

8、留、剝離、 資產(chǎn)配置，通過一定的組織形式予以集中，使之資本化。 (5)出讓風險 性、競爭性企業(yè)，吸收外單位投資。 (6)通過稅收籌劃，合法合理地爭 取資金留存企業(yè)，增加所有者權益。 (7)研究各項產(chǎn)業(yè)政策，爭取稅收 減免，轉(zhuǎn)化為資本公積金。 (8)對所屬企業(yè)債務進行全面排隊，選擇有 條件的單位實施債轉(zhuǎn)股。 (9)全面研究巨化與國家有關部門的往來款項， 爭取政府直接或間接注資巨化。 (10)研究巨化所屬單位與外部相關單位 的財務結構，實施相互持股，并爭取在股權結構調(diào)整中取得溢價增資。 (11)通過資產(chǎn)重組擴大資本比重。 (12)開展票據(jù)保理業(yè)務。 (13)進一步開 展福費廷票據(jù)買斷業(yè)務。 (14

9、)調(diào)整持股結構， 選擇財務結構較優(yōu)的企業(yè) 進入集團合并報表范疇，等等。五是統(tǒng)一管理集團所屬企業(yè)的各類擔 保資源，由財務結算中心在防范風險的前提下，統(tǒng)一合理使用。以效 益為中心增強企業(yè)發(fā)展活力開辟多種新的融資渠道和方式在市場競爭 激烈的環(huán)境中，單純以核算為主的財務已很難適應現(xiàn)代企業(yè)的需要。 巨化決策層深深感到，要生存發(fā)展，就需要巨額資金，需要一種理財 型的財務，努力做到及時、低成本、多方式的融資，開辟多種新的融 資渠道和方式。方式之一：把債務賣給銀行。巨化平均的應收帳款一 般保持在 3 億元左右，除了靜待回收外，在占用期內(nèi)造成了巨大的資 產(chǎn)閑置。巨化與中國銀行等國有銀行合作辦理保付代理業(yè)務，將部分 資信情況好的應收帳款的所有權出讓給銀行，在付給一定利息后，換 取現(xiàn)金。去年，巨化共辦理保付代理業(yè)務 138 億元，這項措施可使 巨化盤活沉淀資金 12 個億，并在不增加負債的情況下降低資產(chǎn)負債 率。把大量壓死的資金變活了，還節(jié)省了數(shù)百萬元財務費用。方式之 二：用人家的錢搞技改。技改需要大量資