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文檔簡介
1、在演進(jìn)與劇變中成長 拉里格雷納(Larry E. Greiner) 在一個成長階段行之有效的管理方法,也許會導(dǎo)致下一個成長階 段的危機(jī)。 歷史對組織有著巨大的影響,但這一影響力往往被忽視。急 于讓企業(yè)成長的管理人員,往往不會問自己一些關(guān)鍵的發(fā)展問 題,女口:我們的組織剛剛經(jīng)歷了什么階段?現(xiàn)在處于什么階段? 這兩個問題的答案對組織將走向何處又有什么作用? 一旦遇到問題,管理人員就會把目光投向市場環(huán)境以及未來 趨勢,似乎只要有一個更加精確的市場預(yù)測,企業(yè)就有了新的希 望。其實,企業(yè)在成長過程中通常要經(jīng)歷若干個階段,每個階段 都以演進(jìn)期開始,經(jīng)過持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展,然后以劇變期結(jié)束。 在劇變期,組織中
2、會出現(xiàn)動蕩混亂的局面并發(fā)生巨大變化。每一 個劇變期是否有效解決問題, 決定著企業(yè)能否順利進(jìn)入下一個成 長階段。 我在研究中發(fā)現(xiàn),組織的發(fā)展取決于五個關(guān)鍵因素,即組織 的存續(xù)時間、組織的規(guī)模、演進(jìn)期、劇變期和行業(yè)的增長率。這 些因素相互作用,共同影響著組織的發(fā)展。在上述框架的指導(dǎo)下, 我將分別探討企業(yè)發(fā)展的五個具體階段的演進(jìn)期和劇變期。每一 個演進(jìn)期表現(xiàn)出的特征就在于為了取得成長而使用的主要管理 方式;而每一劇變期的特征就在于為了保持成長所必須解決的主 要管理問題。 第一階段:創(chuàng)造 在組織誕生期,重點在于創(chuàng)造產(chǎn)品和開拓 市場。帶有個人主義色彩的創(chuàng)造性活動對于企業(yè)的起步來說至關(guān) 重要,但隨著企業(yè)的
3、成長,這些活動又恰恰變成了問題。這時, 企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己承擔(dān)著很多不愿承擔(dān)的管理職責(zé),他們渴望 像過去那樣行事。于是,領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)爆發(fā)了,這就拉開了第一場 劇變的序幕。企業(yè)必須找到一位既能被創(chuàng)始人接受,又能使整個 企業(yè)團(tuán)結(jié)一致的強(qiáng)有力的管理者。 第二階段:指令 指令型領(lǐng)導(dǎo)者化解了領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī),企業(yè) 進(jìn)入一個持續(xù)成長期。隨著組織變得更加多樣化和復(fù)雜化,指令 型管理方法不再適用,一場自主危機(jī)引發(fā)了第二次劇變。 大部分 企業(yè)的解決方法是擴(kuò)大授權(quán)。 第三階段:授權(quán)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的成功應(yīng)用引發(fā)了又一個成 長期。隨著擁有自主權(quán)的一線管理者各自為政,組織陷入了控制 危機(jī)。當(dāng)高級管理層試圖重新控制整個公司時,第
4、三階段的劇變 期就開始了。出路在于使用某些協(xié)調(diào)方法。 第四階段:協(xié)調(diào) 這一階段的特點是,使用各種正式的系統(tǒng)來 改善協(xié)調(diào)效果,并由高管們來建立和管理這些新系統(tǒng)。雖然企業(yè) 獲得了成長,但在直線員工和參謀人員之間, 在總部和基層之間, 逐漸產(chǎn)生了一種不信任感。公司設(shè)立的許多系統(tǒng)和制度開始產(chǎn)生 負(fù)面作用,一場官僚危機(jī)全面爆發(fā),第四階段的劇變開始了。 第五階段:協(xié)作 這一階段強(qiáng)調(diào)用員工之間的緊密協(xié)作來克服 官僚危機(jī)。我曾認(rèn)為該階段的劇變期將圍繞著“心理飽和”的狀 態(tài)展開,弓I入一些讓員工能定期得到休息、 反思和恢復(fù)活力的組 織結(jié)構(gòu)和制度,后來我對這一觀點做了修正, 我認(rèn)為危機(jī)在于人 們認(rèn)識到在企業(yè)內(nèi)部找
5、不到刺激增長的解決方案。 在某種意義上,我希望有眾多讀者認(rèn)為這個模型清楚而自然 地描述了組織的成長過程。但是經(jīng)過進(jìn)一步思考之后,我認(rèn)為某 些讀者的這種反應(yīng)可能是出于后見之明,而非先見之明。對于曾 親歷這樣一個發(fā)展順序的經(jīng)驗豐富的管理者來說,現(xiàn)在能夠辨別 這個發(fā)展順序了。可是,當(dāng)初置身于某個演進(jìn)期或者劇變期的時 候,他們又是怎樣應(yīng)對的呢?他們或許還能回憶起當(dāng)時對這個問 題的了解存在哪些局限一一他們可能抵制了某些有利的變化,甚 至沒能提出建設(shè)性的解決方案就感情用事地卷進(jìn)了大變革。因 此,我在這里要列出一些明確的指導(dǎo)原則, 成長型企業(yè)的管理者 們要把它們牢記在心: 弄清企業(yè)處于哪一個發(fā)展階段每家企業(yè)
6、及其所屬部門都處 在不同的發(fā)展階段。高層管理人員的任務(wù)就是要認(rèn)清這些階段; 否則,當(dāng)變化的時機(jī)來臨時,企業(yè)可能全然不知,或者可能實施 錯誤的解決方案。 認(rèn)清解決方法的適用范圍 每個劇變期都只有在實施某些特 定的解決方案后才能宣告結(jié)束,而且這些方案與解決前一個劇變 期的問題所使用的方案是不相同的。 認(rèn)識到解決方案會導(dǎo)致新問題的產(chǎn)生值得管理者注意的是, 在企業(yè)的一個成長階段行之有效的管理方法,也許會導(dǎo)致下一個 成長階段的危機(jī)。 本文選摘于商業(yè)評論(Harvard Buiness Review 哈佛商業(yè)評論獨家授權(quán))2005年4月刊。 個人與組織共建生態(tài)系統(tǒng) 陳春花文 就像一個人的事業(yè)能否做大取決于
7、他的胸懷與視角有多寬闊, 組 織亦如此。 組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己, 而忽略了 組織與每一個個體的關(guān)系。 企業(yè)的組織是一個生命系統(tǒng), 人與組 織則構(gòu)成一個生態(tài)系統(tǒng)。 可是,在傳統(tǒng)的思維觀念中,領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外,將組 織與員工個人割裂開來, 以對立甚至對抗、 征服的姿態(tài)去處理組 織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系,從而變成只見 樹木不見森林、 只顧及組織忽略個體。 當(dāng)組織忽略個人的作用和 價值的時候結(jié)果只能是: 組織功能退化, 慢慢被其他組織把優(yōu)秀 人才奪走;即使曾經(jīng)取得了一定的市場業(yè)績也無法幫助組織繼續(xù) 前進(jìn),因為組織在這種情況下失去的是持續(xù)發(fā)展的根基對于 個體的吸引力
8、。 如果我們剖析組織內(nèi)在的心理特征,這樣的組織往往看重的 是自己的“本體” ,而忽略時時刻刻都在與個體發(fā)生的“關(guān)系” ; 在乎的只是組織的利益,而不惜以破壞組織的生態(tài)環(huán)境為代價; 注重短期效益的掠奪式索取, 而不注重長期發(fā)展內(nèi)在的支撐體系 的建設(shè);將組織“盈利”的模式建立在想當(dāng)然的語言概念與思維 邏輯之中,因而脫離了對于個體在組織中貢獻(xiàn)價值的合理理解和 合理尊重。但是,我們都很清楚組織價值實現(xiàn)的一半在組織所擁 有的本身功能,另一半則在于個體所做出的努力和貢獻(xiàn),組織要 想獲得持續(xù)發(fā)展的空間與能量, 必須重新審視其與個體之間的關(guān) 系是否是生態(tài)環(huán)境的關(guān)系。 組織的“生態(tài)環(huán)境” 在傳統(tǒng)的觀念中,組織的
9、“客戶”只是外部的顧客,企業(yè)認(rèn) 為只要為這些顧客服務(wù)好了就可高枕無憂了。專業(yè)化分工和網(wǎng)絡(luò) 的普及使知識成為經(jīng)濟(jì)的主題,我們今天所生活的世界發(fā)生了 “革命性”的變化,最直接的反映就是,思想、資源、人力等等 可以自由流動,信息暢通流動使得很多人為壁壘自然消失,專業(yè) 化分工讓最優(yōu)秀的合作伙伴組成了最堅不可摧的“產(chǎn)業(yè)鏈”。組 織除了需要關(guān)注外部顧客, 也需要關(guān)注內(nèi)部顧客,也就是我們今 天探討的組織的個體。 因此,組織在以“客戶為導(dǎo)向”的指引下,必須兼顧它的“外 部顧客”、“內(nèi)部顧客”以及經(jīng)營環(huán)境的“變化趨勢”。對于組織 來說,如果想發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢,首先是要以組織具有的“核 心能力”為前提的,資源與
10、精力必須投放在最有價值的地方,而 組織的“核心能力”正是組織個體能力的一個集中表現(xiàn),因此, 組織要以平等的姿態(tài)尊重個體的“核心能力”,能夠吸引個體達(dá) 致共同的目標(biāo),讓個體與組織共同面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境。 正是競爭環(huán)境的不斷變化,人力資本成為競爭優(yōu)勢的來源的 時候,聰明的組織牢牢把握住屬于自己的“核心能力”,這樣的 組織知道它真正的“核心能力”的來源是取決于對于核心人才的 吸引能力以及留用的能力,所以這些組織都非常注重與所有個體 建立密切、長期、牢固、有效的“價值紐帶”。它們呈“網(wǎng)狀” 分布在組織內(nèi)部,從不同角度、不同渠道,以不同方式、不同角 色影響著組織的生存與發(fā)展,我們稱之為組織的“生態(tài)網(wǎng)
11、絡(luò)”。 通常意義上,它們由組織的不同個體構(gòu)成。 在這里,組織作為“主 體”位于網(wǎng)絡(luò)的軸心位置,它以組織的客觀環(huán)境為實踐對象,發(fā) 揮組織在創(chuàng)造世界、改善環(huán)境方面的主觀能動性。 人與組織的“關(guān)系” 在某種意義上,對于組織來說,選擇了什么樣的“關(guān)系”,就 意味著選擇了什么樣的“生存方式”以及什么樣的“生態(tài)環(huán)境”。 “關(guān)系”的背后體現(xiàn)的是組織對自身“品質(zhì)”的認(rèn)知。聯(lián)想集團(tuán) 的董事會主席柳傳志曾經(jīng)這樣描述過聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的作用: “搭舞臺、做教練、定方向”。因為聯(lián)想集團(tuán)確定企業(yè)與員工之 間是演員與舞臺的關(guān)系,當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)成為世界級企業(yè)的時候,聯(lián) 想的每一個人也成為了世界級的人才。 我們確信組織與個體確立的
12、“關(guān)系”可以代表組織與個體的 “價值”,究其根本,“關(guān)系”是一種內(nèi)在的認(rèn)知,一種長期積累 的結(jié)果,需要經(jīng)歷不同階段與背景的考驗, 并且隨著動態(tài)的發(fā)展 而不斷發(fā)展。但是很多領(lǐng)導(dǎo)者并不了解這個道理,總是認(rèn)為一旦 進(jìn)入組織,你就是我的人,沒有組織就不會有你個人的成就,沒 有組織就不會有個人的發(fā)展,很多組織甚至指望一次“轟炸”或 一次“買斷”就建立起一勞永逸的“關(guān)系”,在當(dāng)今這個網(wǎng)絡(luò)高 度發(fā)達(dá)的社會,這種“關(guān)系”幾乎不可能實現(xiàn),同時也是非常錯 誤的。 另外一種情況在今天很普遍,就是“空降兵”在組織內(nèi)很難 成功。人們從各個角度找尋原因,我的觀點是,人與組織不能夠 形成一個生態(tài)系統(tǒng),也就是說組織提供給這個
13、“空降兵”的組織 生態(tài)環(huán)境太過惡劣,所以“空降兵”無法有所作為。很多企業(yè)對 于引進(jìn)的高層管理者采用“新人新辦法,老人老辦法”,這是非 常錯誤的,它會惡化組織的生態(tài)環(huán)境, 老員工會想辦法讓新人沒 有成就,用以證明老員工的價值比新人的價值還高,結(jié)果,不僅 新人無法有所作為,老人也會變得更加無為。 因此,人與組織環(huán)境沒有“關(guān)系”不行,有“關(guān)系”而不能 產(chǎn)生持續(xù)而穩(wěn)定的“價值”,亦沒有任何意義。如何在個體心中 留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象,價值認(rèn)同的理念、愿 景驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)地位,才是“組織關(guān)系營銷”的本義。 組織與個體最終構(gòu)建的是一種價值型(經(jīng)濟(jì)價值與思想價值 的總和)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它需要我們站在
14、組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度,站 在組織可持續(xù)發(fā)展的角度,重新審視、構(gòu)建組織與個體“生態(tài)環(huán) 境”的關(guān)系?!跋到y(tǒng)”地看待組織及其發(fā)展,我認(rèn)為:個體與組 織是一個生態(tài)系統(tǒng),組織與個體實現(xiàn)自身價值, 單純地強(qiáng)調(diào)哪一 方面都有失偏頗。個體做得再好,如果組織做得不好,個體的價 值是不可能存在的;組織做得再精細(xì),不形成生態(tài)環(huán)境從而與個 體聯(lián)系起來,組織也將失去存在的意義及不斷創(chuàng)新的動力。 個人與組織共建生態(tài)系統(tǒng) 就像一個人的事業(yè)能否做大取決于他的胸懷與視角有多寬闊, 組 織亦如此。組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己, 而忽略了 組織與每一個個體的關(guān)系。 企業(yè)的組織是一個生命系統(tǒng), 人與組 織則構(gòu)成一個生態(tài)系統(tǒng)。
15、可是,在傳統(tǒng)的思維觀念中,領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外,將組 織與員工個人割裂開來,以對立甚至對抗、征服的姿態(tài)去處理組 織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系,從而變成只見 樹木不見森林、只顧及組織忽略個體。 當(dāng)組織忽略個人的作用和 價值的時候結(jié)果只能是:組織功能退化,慢慢被其他組織把優(yōu)秀 人才奪走;即使曾經(jīng)取得了一定的市場業(yè)績也無法幫助組織繼續(xù) 前進(jìn),因為組織在這種情況下失去的是持續(xù)發(fā)展的根基一一對于 個體的吸引力。 如果我們剖析組織內(nèi)在的心理特征,這樣的組織往往看重的 是自己的“本體”,而忽略時時刻刻都在與個體發(fā)生的“關(guān)系”; 在乎的只是組織的利益,而不惜以破壞組織的生態(tài)環(huán)境為代價; 注重短期
16、效益的掠奪式索取,而不注重長期發(fā)展內(nèi)在的支撐體系 的建設(shè);將組織“盈利”的模式建立在想當(dāng)然的語言概念與思維 邏輯之中,因而脫離了對于個體在組織中貢獻(xiàn)價值的合理理解和 合理尊重。但是,我們都很清楚組織價值實現(xiàn)的一半在組織所擁 有的本身功能,另一半則在于個體所做出的努力和貢獻(xiàn),組織要 想獲得持續(xù)發(fā)展的空間與能量, 必須重新審視其與個體之間的關(guān) 系是否是生態(tài)環(huán)境的關(guān)系。 組織的“生態(tài)環(huán)境” 在傳統(tǒng)的觀念中,組織的“客戶”只是外部的顧客,企業(yè)認(rèn) 為只要為這些顧客服務(wù)好了就可高枕無憂了。專業(yè)化分工和網(wǎng)絡(luò) 的普及使知識成為經(jīng)濟(jì)的主題,我們今天所生活的世界發(fā)生了 “革命性”的變化,最直接的反映就是,思想、資
17、源、人力等等 可以自由流動,信息暢通流動使得很多人為壁壘自然消失,專業(yè) 化分工讓最優(yōu)秀的合作伙伴組成了最堅不可摧的“產(chǎn)業(yè)鏈”。組 織除了需要關(guān)注外部顧客, 也需要關(guān)注內(nèi)部顧客,也就是我們今 天探討的組織的個體。 因此,組織在以“客戶為導(dǎo)向”的指引下,必須兼顧它的“外 部顧客”、“內(nèi)部顧客”以及經(jīng)營環(huán)境的“變化趨勢”。對于組織 來說,如果想發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢,首先是要以組織具有的“核 心能力”為前提的,資源與精力必須投放在最有價值的地方,而 組織的“核心能力”正是組織個體能力的一個集中表現(xiàn),因此, 組織要以平等的姿態(tài)尊重個體的“核心能力”,能夠吸引個體達(dá) 致共同的目標(biāo),讓個體與組織共同面對日益復(fù)
18、雜的競爭環(huán)境。 正是競爭環(huán)境的不斷變化,人力資本成為競爭優(yōu)勢的來源的 時候,聰明的組織牢牢把握住屬于自己的“核心能力”,這樣的 組織知道它真正的“核心能力”的來源是取決于對于核心人才的 吸引能力以及留用的能力,所以這些組織都非常注重與所有個體 建立密切、長期、牢固、有效的“價值紐帶”。它們呈“網(wǎng)狀” 分布在組織內(nèi)部,從不同角度、不同渠道,以不同方式、不同角 色影響著組織的生存與發(fā)展,我們稱之為組織的“生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”。 通常意義上,它們由組織的不同個體構(gòu)成。 在這里,組織作為“主 體”位于網(wǎng)絡(luò)的軸心位置,它以組織的客觀環(huán)境為實踐對象,發(fā) 揮組織在創(chuàng)造世界、改善環(huán)境方面的主觀能動性。 人與組織的“關(guān)系
19、” 在某種意義上,對于組織來說,選擇了什么樣的“關(guān)系”,就 意味著選擇了什么樣的“生存方式”以及什么樣的“生態(tài)環(huán)境”。 “關(guān)系”的背后體現(xiàn)的是組織對自身“品質(zhì)”的認(rèn)知。聯(lián)想集團(tuán) 的董事會主席柳傳志曾經(jīng)這樣描述過聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的作用: “搭舞臺、做教練、定方向”。因為聯(lián)想集團(tuán)確定企業(yè)與員工之 間是演員與舞臺的關(guān)系,當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)成為世界級企業(yè)的時候,聯(lián) 想的每一個人也成為了世界級的人才。 我們確信組織與個體確立的“關(guān)系”可以代表組織與個體的 “價值”,究其根本,“關(guān)系”是一種內(nèi)在的認(rèn)知,一種長期積累 的結(jié)果,需要經(jīng)歷不同階段與背景的考驗, 并且隨著動態(tài)的發(fā)展 而不斷發(fā)展。但是很多領(lǐng)導(dǎo)者并不了解這個道理,總是認(rèn)為一旦 進(jìn)入組織,你就是我的人,沒有組織就不會有你個人的成就,沒 有組織就不會有個人的發(fā)展
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