聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告

1、 4彥瑯盪乂陵揺觀薯篦 COLLEGE OF MOBILE TEL ECOM MU NICATIO NSr CH O NGQI NG UNIVERSITY OF POSTS AND TELECOM. 戰(zhàn)略管理課程設(shè)計(jì) 題目：聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告 系 別: 學(xué)生 姓名: 專 業(yè): 班 級(jí): 學(xué) 號(hào): 成 績(jī): 摘 要3 第一章聯(lián)想集團(tuán)概要4 第一節(jié)聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介4 第二節(jié)聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展問(wèn)題分析 5 第二章聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析 8 第一節(jié)宏觀環(huán)境分析8 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 9 第三節(jié)夕卜部因素：機(jī)會(huì)與威脅 11 第三章 聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析 12 第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)能力分析12 第二節(jié)技術(shù)能力分析12

2、第三節(jié)營(yíng)銷能力分析13 第四節(jié)生產(chǎn)能力分析13 第五節(jié)財(cái)務(wù)能力分析 13 第六節(jié)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 14 第四章備選方案的提出與評(píng)價(jià) 14 第一節(jié)SWOT分析14 第二節(jié)戰(zhàn)略備選方案16 第三節(jié)建議的戰(zhàn)略方案16 第五章聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略建議18 第一節(jié)總體戰(zhàn)略18 第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略19 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略-產(chǎn)品戰(zhàn)略 20 第六章 戰(zhàn)略實(shí)施建議21 總結(jié)：21 參考文獻(xiàn)：22 本次規(guī)劃著重研究了聯(lián)想公司面臨的主要經(jīng)營(yíng)問(wèn)題， 特別是對(duì)聯(lián)想公司集中 化和國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的研究。本次規(guī)劃采取了理論與實(shí)證相結(jié)合的研究方 法，特別是采集了公司近幾年來(lái)相關(guān)的市場(chǎng)信息、 經(jīng)營(yíng)信息等，作了相關(guān)的分析， 得出了相應(yīng)的對(duì)

3、策和規(guī)劃。此報(bào)告我們重點(diǎn)進(jìn)行了項(xiàng)目的基礎(chǔ)性工作和戰(zhàn)略研究 工作。 1 項(xiàng)目基礎(chǔ)性工作。我們對(duì)聯(lián)想公司當(dāng)前面臨的外部條件，從宏觀環(huán)境、 市場(chǎng)狀況、國(guó)際環(huán)境、行業(yè)特征等方面進(jìn)行了研究；對(duì)聯(lián)想公司的內(nèi)部因素，從 經(jīng)營(yíng)能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、財(cái)務(wù)能力等多個(gè)方面進(jìn)行了分析；進(jìn)而從總體 上把握了聯(lián)想公司在國(guó)內(nèi)國(guó)際IT市場(chǎng)中的地位和優(yōu)劣勢(shì)，為聯(lián)想公司戰(zhàn)略的制 定找準(zhǔn)了明確的定位。 2 戰(zhàn)略制定工作。在基礎(chǔ)性工作的相關(guān)信息支持下，我們提出，在今后的 四年內(nèi)，聯(lián)想應(yīng)以集中化和國(guó)際化為戰(zhàn)略核心， 專注于個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng) 銷能力建設(shè)，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利 用已有的銷售渠

4、道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。采用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等策略 繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低 端用戶市場(chǎng)。 我們認(rèn)為，報(bào)告中的戰(zhàn)略措施被正確地實(shí)施，必將有效地幫助聯(lián)想公司擴(kuò)大 市場(chǎng)份額，特別是能幫助聯(lián)想公司加強(qiáng)在國(guó)內(nèi) PC市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并為其國(guó)際 化戰(zhàn)略贏得主動(dòng)。聯(lián)想公司集中化戰(zhàn)略的成功，將有效夯實(shí)聯(lián)想公司的市場(chǎng)基礎(chǔ)， 提升聯(lián)想公司在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)，幫助公司在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中奠定牢固 的根基。 關(guān)鍵字：企業(yè)愿景行業(yè)分析戰(zhàn)略發(fā)展 第一章聯(lián)想集團(tuán)概要 第一節(jié)聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介 一、聯(lián)想集團(tuán)簡(jiǎn)介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司（港交所：0992）成立于1984年，由中國(guó)科學(xué)院

5、計(jì) 算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所 新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。 公司過(guò)去及目前戰(zhàn)略的簡(jiǎn)要回顧與評(píng)價(jià) 2000年前的戰(zhàn)略：技術(shù)導(dǎo)向，技、工、貿(mào)齊頭并進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。籍此, 以穩(wěn)健的作風(fēng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展。 評(píng)價(jià)：取得了行業(yè)中的領(lǐng)先地位：1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入 203億元人民 幣，連續(xù)二年位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一名；銷售聯(lián)想電腦125.8萬(wàn)臺(tái)，連續(xù) 四年位居中國(guó)市場(chǎng)第一，國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)占有率達(dá)30%遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)第二名，在 亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率上升到第一；聯(lián)想集團(tuán)是國(guó)家120家試點(diǎn)大型企業(yè) 集團(tuán)之一，國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，成

6、為國(guó)內(nèi)最具影響力的高科 技公司，民族工業(yè)的旗手。 2000-2003年的戰(zhàn)略：“多元化聯(lián)想、技術(shù)的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際 化的聯(lián)想”； 籍此，迎接新技術(shù)、信息化、全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，以期實(shí)現(xiàn) 多元發(fā)展、全球發(fā)展、的多元目標(biāo)。 評(píng)價(jià)：自2000年以來(lái)，3年來(lái)的多元化嘗試，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)， 反而使得聯(lián)想從 PC市場(chǎng)的主導(dǎo)者，變成了手機(jī)、服務(wù)器以及IT服技術(shù)行 業(yè)的市場(chǎng)跟隨者。從事技術(shù)創(chuàng)新的聯(lián)想研究院又進(jìn)行了大規(guī)模人員調(diào)整， 連聯(lián)想技術(shù)大會(huì) Lege nd World大會(huì)也只是辦了一屆，核心技術(shù)和運(yùn)用技術(shù) 的創(chuàng)新上均無(wú)亮點(diǎn)。 “服務(wù)的聯(lián)想”也僅是看上去很美麗，2003財(cái)年還沒(méi)有結(jié)束，聯(lián)想就 把高

7、性能服務(wù)器研究室狠狠地調(diào)整掉了，被聯(lián)想看好很多年的服務(wù)器瞬間 迅速轉(zhuǎn)移成了協(xié)同的其它業(yè)務(wù)。贏利模式由產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)移面臨諸多障礙。 在寄予厚望的互連網(wǎng)領(lǐng)域，F(xiàn)M被雪藏，贏時(shí)通業(yè)務(wù)凍結(jié)，聯(lián)想與 AOL也已匆匆“離婚”，而贏時(shí)通居然也發(fā)生了域名丟失的現(xiàn)象。 造成沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的最主要的原因就是對(duì)自身主觀能力的估計(jì)過(guò) 高，對(duì)高增長(zhǎng)和多元化的過(guò)分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣 種薄收；此外，企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要 原因。 二、聯(lián)想的定位，愿景及使命 企業(yè)定位：聯(lián)想開(kāi)發(fā)、制造并行銷最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成 功源自不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。

8、使命：通過(guò)專注于三個(gè)領(lǐng)域，在五年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的科技企業(yè)： 企業(yè)文化：聯(lián)想將成為一家最優(yōu)秀、最值得信賴和最受人尊敬的公司。 人們 愿意為之工作、與之合作、對(duì)之投資。 計(jì)算設(shè)備：聯(lián)想將成為世界一流的個(gè)人科技產(chǎn)品和云服務(wù)設(shè)備公司，超越市 場(chǎng)增長(zhǎng)，持續(xù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)，高速增長(zhǎng)新的市場(chǎng)。 信息融合：聯(lián)想將以創(chuàng)新的產(chǎn)品，優(yōu)化的服務(wù)與應(yīng)用，使人們及其關(guān)心的社 區(qū)和信息緊密連接。 愿景：成為一家世界級(jí)、卓爾不群、基業(yè)長(zhǎng)青的科技公司，致力于：創(chuàng)造人 們期待擁有的科技產(chǎn)品，創(chuàng)造人們渴望融入的企業(yè)文化，創(chuàng)造人們誠(chéng)心信任的恒 久事業(yè)。 第二節(jié) 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展問(wèn)題分析 一、多頭快進(jìn)致品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力漸弱 聯(lián)想集團(tuán)早在上

9、世紀(jì)90年代后就開(kāi)始涉足多元化領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)實(shí)施多元化有 著良好的外部環(huán)境，在短短的幾年時(shí)間里，公司就通過(guò)內(nèi)部投資和與外界合資、 合作的方式經(jīng)營(yíng)了 7個(gè)多元化項(xiàng)目，其中的一些項(xiàng)在一段時(shí)間內(nèi)曾給企業(yè)帶來(lái)了 較好的效益。2001年后，企業(yè)上市以后，外部環(huán)境己發(fā)生了巨大變化，部分行 業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng)甚至無(wú)利、 虧損經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在這種 情況下原來(lái)的項(xiàng)目中除了筆記本發(fā)展不錯(cuò)、 臺(tái)式機(jī)業(yè)績(jī)一般外，大部分項(xiàng)目已失 去了市場(chǎng)，走向衰落。但是企業(yè)并未覺(jué)察到外部環(huán)境變化對(duì)多元化戰(zhàn)略的影響， 在投資決策方面缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，繼續(xù)快速擴(kuò)張。在短短不到三年時(shí)間之 內(nèi)又以投資控股的方式進(jìn)駐地產(chǎn)、 電

10、子、信息技術(shù)等高新科技領(lǐng)域。表面上看每 一個(gè)業(yè)務(wù)都有不錯(cuò)的前景，但還沒(méi)有把一個(gè)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，企業(yè)又迅速投入另一 個(gè)業(yè)務(wù)，多頭快進(jìn)的結(jié)果是個(gè)業(yè)務(wù)起點(diǎn)都不高， 競(jìng)爭(zhēng)力都不強(qiáng)，都未形成自己的 核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 二、目標(biāo)行業(yè)相關(guān)性較弱 相關(guān)性強(qiáng)的目標(biāo)行業(yè)間可以互相分享研發(fā)成果、營(yíng)銷模式、管理人員和管 理經(jīng)驗(yàn)等，有利于節(jié)約企業(yè)成本，使得多元化發(fā)展更容易成功。縱觀2001年聯(lián) 想集團(tuán)正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略后所涉及的互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)、投 資咨詢等，特點(diǎn)以內(nèi)部投資為主，規(guī)模較大，而且投資回報(bào)周期長(zhǎng)、門(mén)檻高、見(jiàn) 效慢。房地產(chǎn)、投資咨詢事業(yè)部與主業(yè)屬于完全不相關(guān)的行業(yè)。這樣的很容易分 散了企業(yè)的財(cái)力、精

11、力，加大了管理成本，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。 經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng)，目前融科智地專注于住宅開(kāi)發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營(yíng)兩大業(yè) 務(wù)領(lǐng)域，擁有十多家地區(qū)公司，也在積極探索房地產(chǎn)金融，綜合排名靠前。但是, 近年來(lái)競(jìng)地價(jià)高、空房率高、信貸信譽(yù)降低的壓力加大，管理不善的負(fù)面新聞比 比皆是。2006年，融科智地投資的重慶一家服裝城曾遭遇“封盤(pán)事件”，財(cái)務(wù) 報(bào)表一路下跌;2009年整體出租率僅在60%租金利潤(rùn)僅23億，同比下滑16% 尤其是2010年國(guó)家出臺(tái)“國(guó)十一條”、關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管有關(guān) 問(wèn)題的通知等開(kāi)始加大對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控和法律規(guī)約后，整個(gè)房地產(chǎn)市 場(chǎng)變成了“燙手的山芋”。房地產(chǎn)市場(chǎng)的不穩(wěn)定，商

12、業(yè)地產(chǎn)的大量滯留，增加了 管理層的經(jīng)營(yíng)壓力和產(chǎn)業(yè)整合的難度。融科智地近年挫折的原因不僅僅是行業(yè)的 不景氣，房地產(chǎn)行業(yè)與聯(lián)想集團(tuán)的主營(yíng)行業(yè)的不相關(guān)，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)才是其受挫 的主要原因。 三、輕視科研開(kāi)發(fā) 聯(lián)想于2000年前一直實(shí)行將技術(shù)放在較次要的位置，先以貿(mào)易營(yíng)銷積累技 術(shù)及資金的“貿(mào)工技”指導(dǎo)思想。直至 2000年，聯(lián)想以“高科技的聯(lián)想”為目 標(biāo)，決定從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)為“技工貿(mào)”，加大對(duì)研發(fā)的投資?？墒菂s只投入了2 億元人民幣作為研發(fā)資金，僅占當(dāng)年總營(yíng)業(yè)額的1.2%,相比起國(guó)內(nèi)國(guó)際兩大高 科技集團(tuán)華為技術(shù)有限公司及蘋(píng)果集團(tuán)，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營(yíng) 業(yè)額的10%乍研發(fā)用途，蘋(píng)果更是撥

13、出不少于營(yíng)業(yè)額的11%聯(lián)想的3.2%明顯遠(yuǎn) 遠(yuǎn)落后。及至2011年，蘋(píng)果公司的研發(fā)支出從2010年的17.8億美元提高到34.3 億美元，同比增長(zhǎng)36%華為的研發(fā)支出為37.7億美元，同比增長(zhǎng)34.2%，占全 年銷售收入的11.6%。而2011年聯(lián)想集團(tuán)的研發(fā)投入不及 5億美元，對(duì)比蘋(píng)果 及華為有相當(dāng)大的距離，致使當(dāng)年聯(lián)想申請(qǐng)專利數(shù)目（1213件）被蘋(píng)果（4125 件）遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離，同時(shí)亦不及華為（3522件）的一半?？梢?jiàn)聯(lián)想在研發(fā)方面的投 入可謂相當(dāng)有限。聯(lián)想有實(shí)現(xiàn)高科技的理想，卻沒(méi)有為實(shí)現(xiàn)理想而付出足夠的投 資，在走向高科技的路上觸礁實(shí)在是意料中事。 四、對(duì)多元領(lǐng)域的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)缺乏正確評(píng)估 聯(lián)想

14、早期的收購(gòu)和注資行動(dòng)使其資產(chǎn)不斷增加，然而，由于聯(lián)想在購(gòu)入新 業(yè)務(wù)時(shí)并沒(méi)有詳細(xì)的發(fā)展藍(lán)圖，未能加以善用和融合該資產(chǎn)。聯(lián)想于2002年正 式開(kāi)始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，主要通過(guò)入股漢普國(guó)際咨詢有限公司、與智軟合作成立 智軟計(jì)算器科技有限公司，以及與中望商業(yè)機(jī)器有限公司成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù) 有限公司的形式。聯(lián)想預(yù)定的目標(biāo)是：2002年IT服務(wù)的收入達(dá)到1.5億元，占 聯(lián)想的總營(yíng)業(yè)額0.9%,到2005年要達(dá)到整個(gè)營(yíng)業(yè)額的15%為90億元人民幣。 聯(lián)想給予自己轉(zhuǎn)型服務(wù)的時(shí)間只有 4年，實(shí)際上，聯(lián)想的總資產(chǎn)雖有增加，但其 資產(chǎn)回報(bào)率卻逐年下滑，由2001年的19%F降至2003年的12%而在2010年更 是低

15、至8%聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)艱難，與嬴時(shí)通的合作于一年后宣告失敗， 虧損超過(guò)2億港元。之后與美國(guó)在線的合作亦因雙方各自的內(nèi)部問(wèn)題于兩年內(nèi)虧 損離場(chǎng)。 第二章聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境分析 第一節(jié)宏觀環(huán)境分析 一、政治環(huán)境 我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，一直堅(jiān)持貫徹發(fā)展有中國(guó)特色的社會(huì)主義，大力發(fā) 展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，努力完善市場(chǎng)機(jī)制，吸納外資，學(xué)習(xí)世界先進(jìn)技術(shù)，通過(guò)不懈的努 力取得了良好的效果?，F(xiàn)在社會(huì)穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，可以說(shuō)政治局面非常穩(wěn)定。 最近國(guó)家提出的科學(xué)發(fā)展觀，更是將重點(diǎn)放在發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)上， 因此企業(yè)應(yīng)當(dāng) 抓住這個(gè)機(jī)遇，大力發(fā)展科技以獲取產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠， 從而更好的發(fā)展自身。而 在國(guó)家政策提出“將信息產(chǎn)業(yè)做大

16、做強(qiáng)”的號(hào)召下，我國(guó)的政治環(huán)境對(duì)聯(lián)想集團(tuán) 的國(guó)際化路線更是百里而無(wú)一害。 二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 由于受全球金融危機(jī)的影響，近一段時(shí)間我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不容樂(lè)觀， 但從 長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境依然將處在穩(wěn)步上升階段。同時(shí)，隨著改革開(kāi)放進(jìn)程 的繼續(xù)，我國(guó)金融，科技等領(lǐng)域的進(jìn)一步開(kāi)放，加速國(guó)際接軌。而另一方面，隨 著WTOi渡期的結(jié)束，我國(guó)科技等領(lǐng)域的開(kāi)放，國(guó)際企業(yè)的進(jìn)入將是我國(guó)本土企 業(yè)受到?jīng)_擊。 三、技術(shù)環(huán)境 我國(guó)在電子技術(shù)領(lǐng)域還處在發(fā)展階段，主要以向國(guó)際先進(jìn)技術(shù)學(xué)習(xí)，模仿為 發(fā)展方式，屬于本土的自主研發(fā)能力還比較弱。 但隨著本土各大型企業(yè)的國(guó)際化 進(jìn)程，收購(gòu)，兼并國(guó)際知名高科技企業(yè)或業(yè)務(wù)部門(mén)，直接吸收

17、國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，使 得我國(guó)現(xiàn)有技術(shù)環(huán)境得到長(zhǎng)足進(jìn)步，另外，隨著本土企業(yè)對(duì)科技研發(fā)的逐漸重視， 大力培養(yǎng)，建立自己本企業(yè)的科技人才，科研機(jī)構(gòu)，使我國(guó)為來(lái)的技術(shù)環(huán)境將得 到進(jìn)一步的提高。 四、社會(huì)文化環(huán)境 我國(guó)尚處社會(huì)主義初級(jí)階段，人民生活水平不如發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)于高科技產(chǎn)品 的消費(fèi)能力還有待提高；我國(guó)的人口基數(shù)龐大，未來(lái)市場(chǎng)消費(fèi)潛力巨大，同時(shí)人 口基數(shù)龐大導(dǎo)致的勞動(dòng)力過(guò)剩又使得我國(guó)本土企業(yè)勞動(dòng)力成本較低； 隨著我國(guó)人 民生活水平的不斷提高，對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量，個(gè)性化要求提高，同時(shí)也更關(guān)注生活 質(zhì)量以及生活環(huán)境，因此也就對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任提出了更高的要求。 第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析 一、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析 由于聯(lián)想已將

18、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以 PC業(yè)務(wù)為主的競(jìng)爭(zhēng)策略，這里主要以 PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為主闡述。 早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的 國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL七喜等，PC 行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開(kāi)始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭， 大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè) 務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。 其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出， 而惠 普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見(jiàn)長(zhǎng)。 二、潛在進(jìn)入者分析 PC行業(yè)未

19、來(lái)將更注重規(guī)模，品牌，運(yùn)作，設(shè)計(jì)能力這些全局性的競(jìng)爭(zhēng)要素， 同時(shí)，隨著筆記本取代臺(tái)式機(jī)成為主流， 只有具備全球運(yùn)作的實(shí)力，才能獲取產(chǎn) 業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn) 入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。只有在電子， 家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為 PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。而PC市場(chǎng)依 然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了 PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入 積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入可能性不大。 三、供應(yīng)商分析 1. 零部件供應(yīng)商： 聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建 在聯(lián)

20、想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商 共擔(dān)。 2. 軟件供應(yīng)商： 2006年In tel與AM在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企 業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此 PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了 主動(dòng)權(quán)。 四、買方分析 鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分 析： 1. 終端消費(fèi)者： 現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量 的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特征是：對(duì)產(chǎn)品個(gè) 性化要求較高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感等。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技 的了解還未普及，因此

21、標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。 2. 經(jīng)銷商： 經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也 PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。也 正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者而言有著明顯的價(jià)格談判能 力。 五、替代品分析 現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒(méi)有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層 出不窮。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能， 都在一定程度上替代了 PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代 產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說(shuō)就 是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)P

22、C機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。 第三節(jié)外部因素：機(jī)會(huì)與威脅 、外部分析表格 關(guān)鍵成功要 素 權(quán) 重 聯(lián)想 蘋(píng)果 戴爾 富士通 宏基 索尼 等級(jí) 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 等 級(jí) 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 等 級(jí) 等 級(jí) 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 等 級(jí) 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 等 級(jí) 加權(quán) 分?jǐn)?shù) AMZ 7 -Fz. Irt/H/-t 0.2 4.35 0.87 2 0.36 3 4 0.72 0.54 3 0.54 2 0.36 消費(fèi)者購(gòu)買力 電子產(chǎn)業(yè)技術(shù) 0.1 4.45 0.445 4 0.32 3 3 0.24 0.24 4 0.32 5 0.40 發(fā)展 0.1 3.95 0.395 3 0.39 2 3 0

23、.39 0.26 2 0.26 2 0.26 消費(fèi)者消費(fèi)理 念 與供應(yīng)商的議 0.1 4.55 0.455 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3 價(jià)能力 產(chǎn)品本身的差 0.15 3.25 0.487 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10 異性 5 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能 0.1 3.05 0.305 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32 力 技術(shù)水平和服 0.1 3.25 0.325 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60 務(wù)質(zhì)量 環(huán)保意識(shí) 0.05 3.95 0.197 3 0.39

24、4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52 5 政策和法規(guī) 0.05 4.05 0.202 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20 5 政治環(huán)境 0.05 4.55 0. 22 75 總合 1 39.4 3.91 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 33 3.22 EFE外部環(huán)境因素分析 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 等級(jí) 加權(quán)分 數(shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)十對(duì)應(yīng) 權(quán)重 威脅 T 商用PC機(jī)的大幅減少 0.05 3.2 0.16 1.895/0.49=3.867 IBM的PC業(yè)務(wù)合并整合困難 0.18 4.0 0.72 債務(wù)到期 0.15 4.2

25、0.63 多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型危機(jī) 0.11 3.5 0.385 0.49 1.895 3.867 機(jī)會(huì) O 個(gè)人消費(fèi)用PC機(jī)大幅增加 0.08 4 0.32 2.11/0.51=2.62 目標(biāo)消費(fèi)者的收入水平 0.05 4 0.20 上游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇 0.1 3.6 0.36 合并IBM領(lǐng)先PC機(jī)研發(fā)技術(shù) 0.1 3.8 0.38 國(guó)內(nèi)政策環(huán)境 0.13 5 0.65 品牌整合 0.05 4 0.20 0.51 2.11 2.62 總計(jì) 1.00 4.005 4.005 第三章聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié)經(jīng)營(yíng)能力分析 聯(lián)想2000年個(gè)人電腦銷售量280萬(wàn)臺(tái)，銷售額國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%每年 2次

26、的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和5次的存貨周轉(zhuǎn)率均高于國(guó)內(nèi)平均水平， 是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng) 導(dǎo)者；但與國(guó)際知名IT舉人如DELL相比，還有不小的差距。 第二節(jié)技術(shù)能力分析 IBM 作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其 PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁 有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)， 因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 第三節(jié)營(yíng)銷能力分析 聯(lián)想的產(chǎn)品在絕對(duì)價(jià)格上不占優(yōu)勢(shì)，但能為客戶提供較高的讓渡價(jià)值；產(chǎn)品 異質(zhì)化程度較差，但服務(wù)質(zhì)量較好，在本土品牌優(yōu)勢(shì)明顯；渠道及銷售網(wǎng)點(diǎn)較多， 市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)近35個(gè)省市地區(qū)，市場(chǎng)占有率穩(wěn)定在 30流右；營(yíng)銷隊(duì)伍優(yōu) 質(zhì)高效，市場(chǎng)響應(yīng)速度快。

27、 第四節(jié)生產(chǎn)能力分析 有國(guó)內(nèi)同行業(yè)中最大PC的產(chǎn)能，并具有即時(shí)的響應(yīng)市場(chǎng)需要產(chǎn)能調(diào)節(jié)能力。 聯(lián)想在北京、上海和廣東惠陽(yáng)各建有一個(gè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地， 生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服 務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板等產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力達(dá)到500 萬(wàn)臺(tái)(電腦)；同時(shí)在廈門(mén)設(shè)有大規(guī)模的手機(jī)生產(chǎn)基地。在世界市場(chǎng)上以1.9% 的市場(chǎng)占有率位居第十位。 第五節(jié)財(cái)務(wù)能力分析 指杯 聯(lián)患 方止 寶達(dá) 行業(yè) 做人指標(biāo) 固定畫(huà)產(chǎn)塔長(zhǎng)顒(%) 34 27 25 34 售收入增長(zhǎng)率 %) 50 32 19 28 作強(qiáng)指杯 銷售利稅率(%) 0.45 0.54 0.35 0.44 淨(jìng)利潤(rùn)率(%) OOS 0.03 0 05

28、0.02 蚩產(chǎn)報(bào)猷率() 033 0 27 0.25 0.28 0.54 0.43 0.45 0.46 運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次 1.5 13 16 6 4 5 4 存覺(jué)胃轉(zhuǎn)率(次) 5 4 5 5 1 4 6T 表示高于行業(yè)平均水平; 表示低于行業(yè)平均水平 2、以上數(shù)據(jù)摘自CNLIST COM中國(guó)上市公司咨詢網(wǎng)2003年底公布數(shù)據(jù)。 以上 數(shù)據(jù)說(shuō)明，與國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在財(cái)務(wù)能力上，聯(lián)想在效率指標(biāo)和效果指標(biāo) 上均處于國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位。 第六節(jié)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 EFB內(nèi)部環(huán)境因素分析（UNIVERSE） 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 等級(jí) 加權(quán)分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)十對(duì) 應(yīng)權(quán)重 優(yōu)勢(shì) S 現(xiàn)金流 0.1

29、4.5 (3.72 ) 0.45 2.61/0.64=4. 08 已有市場(chǎng)占有率 0.1 4.0(3.7) 0.40 引進(jìn)PC研發(fā)技術(shù) 0.18 4.5(3.3) 0.81 上游企業(yè)議價(jià)能力 0.08 4.0(3.5) 0.32 完善營(yíng)銷渠道 0.18 3.5(2.88) 0.63 0.64 2.61(2.1344) 4.08(3.335) 劣勢(shì) W 業(yè)務(wù)重組失敗資源浪費(fèi) 0.12 3.3(3.58) 0.396 1.067/0.36=2 .96 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 0.05 2.8(3.3) 0.14 高層變動(dòng)頻繁 0.05 2.5(3.15) 0.125 國(guó)外業(yè)務(wù)損失嚴(yán)重 0.14 2.9(3.

30、08) 0.406 0.36 1.067(1.1833) 2.96(3.287) 總計(jì) 1.00 3.677(3.318) 第四章備選方案的提出與評(píng)價(jià) 第一節(jié) SWOT分析 (1) SO戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略主要在面對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)情況下， 利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源， 充分將機(jī)遇與優(yōu)勢(shì)結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)有充 足的現(xiàn)金流，已有市場(chǎng)的占有率，引進(jìn) PC研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價(jià)能力， 完善的營(yíng)銷渠道。市場(chǎng)的機(jī)會(huì)主要有個(gè)人消費(fèi)用PC機(jī)增加，目標(biāo)消費(fèi)者的 收入增加，上游企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益增加，合并 IBM的先進(jìn)PC技術(shù)，國(guó)內(nèi)政策 的傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌推出市場(chǎng)。聯(lián)想正好可以利用自己引

31、進(jìn)的 IBM的先進(jìn)PC技術(shù)，抓住消費(fèi)用PC機(jī)增長(zhǎng)的機(jī)遇擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率； 其次在上游企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益增加的條件下，利用已有議價(jià)能力，進(jìn)一步獲得成 本上的削減。 （2）ST戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢(shì)，克服市場(chǎng)上所面對(duì)的威脅。聯(lián)想集團(tuán) 所面對(duì)的威脅有原先的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品商用 PC機(jī)的大幅減少，IBM的PC業(yè)務(wù)合并 整合面臨一系列困難，大量債務(wù)將在 2010年到期使資金鏈面臨前所未有威 脅，之前的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗更是把聯(lián)想推向威脅的邊緣。針對(duì)以上威 脅聯(lián)想可以利用自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目進(jìn)行緩解： 針對(duì)資金鏈問(wèn)題，聯(lián)想依然有13 億現(xiàn)金流的浮動(dòng)能力；對(duì)于商用 PC機(jī)的減少，聯(lián)想可以利用之前的市場(chǎng)占 有

32、率去主攻有潛力的個(gè)人消費(fèi) PC機(jī)市場(chǎng)。 （3）WO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢(shì)，利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，以取得發(fā)展。在 克服弱勢(shì)方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時(shí)還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才 可以在新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準(zhǔn)備。尤其對(duì)于頗具潛力個(gè) 人消費(fèi)PC機(jī)市場(chǎng)，技術(shù)的先進(jìn)性就更顯得尤為重要。 WT戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢(shì)的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。 對(duì)于聯(lián)想集 團(tuán)來(lái)說(shuō)，面對(duì)人力，財(cái)力等各方面的資源極度不充足的情況下，將主要資源 投入優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)就顯得尤為重要，因此，將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回PC機(jī)的業(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō) 是很明智的戰(zhàn)略選擇。 第二節(jié)戰(zhàn)略備選方案 、米取集中化戰(zhàn)略 專營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)，加

33、強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的網(wǎng) 站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。 采用市 場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)， 同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，積極 拓展國(guó)際市場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)， 采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn) 略。 二、米取集中化戰(zhàn)略 專營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范的的網(wǎng) 站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。 采用市 場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)， 同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，加強(qiáng) 與國(guó)際大廠的合作，利用中國(guó)固有勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)與自身的規(guī)模化生產(chǎn)能力搶占低端 國(guó)際市場(chǎng)。 三、

34、堅(jiān)持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略 以領(lǐng)先中國(guó)個(gè)人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務(wù)體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù) 水準(zhǔn)，利用已有的銷售渠道積極進(jìn)入非個(gè)人電腦市場(chǎng)。 個(gè)人電腦業(yè)采用積極本土 化、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)， 同時(shí)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，積極拓展國(guó)際市 場(chǎng)，初步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)，采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 四、堅(jiān)持多元化發(fā)展的戰(zhàn)略 以領(lǐng)先中國(guó)個(gè)人電腦業(yè)為基礎(chǔ)，做深渠道、服務(wù)體系，提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù) 水準(zhǔn)，利用已有的銷售渠道積極進(jìn)入非個(gè)人電腦市場(chǎng)。 個(gè)人電腦業(yè)采用積極本土 化、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)， 同時(shí)進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與國(guó) 際大廠的合作，利用中國(guó)固有勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)與自身的規(guī)模化生產(chǎn)

35、能力搶占低端國(guó)際 市場(chǎng)。 第三節(jié)建議的戰(zhàn)略方案 從以上四個(gè)備選方案可以看出，聯(lián)想集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)問(wèn)題在于是否采取 多元化發(fā)展的道路以及在其國(guó)際化進(jìn)程中是以地段市場(chǎng)為切入點(diǎn)還是低端高端 全面開(kāi)花。 通過(guò)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)外部環(huán)境與內(nèi)部能力的分析，我們建議采用方案 1:即采取 集中化戰(zhàn)略專營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，暫緩盈利能力不強(qiáng)、市場(chǎng)尚不規(guī)范 的網(wǎng)站和信息管理咨詢業(yè)，利用已有的銷售渠道繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。采 用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等策略繼續(xù)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)， 同時(shí)進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)，初 步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)并搶占低端用戶市場(chǎng)， 采取積極擴(kuò)張的戰(zhàn)略。采取該戰(zhàn)略的 原因如下： 1 、聯(lián)想集團(tuán)盡管面臨國(guó)內(nèi)諸

36、如方正、同方等廠商擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的巨大競(jìng)爭(zhēng) 壓力，但由于品牌和本地化服務(wù)等原因，聯(lián)想電腦在中國(guó)仍然具有相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng) 力，市場(chǎng)占有率也領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還有同行業(yè)最高的利潤(rùn)，所以保持其個(gè) 人電腦產(chǎn)業(yè)。但由于DELL等國(guó)際廠商先后登陸中國(guó)市場(chǎng)，造成了國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，聯(lián)想應(yīng)該繼續(xù)深挖個(gè)人電腦終端市場(chǎng)。 另外，國(guó)際大廠商 進(jìn)入中國(guó)瓜分市場(chǎng)份額，聯(lián)想如果以已有的銷售渠道經(jīng)驗(yàn)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)則可以有 效的回避這一威脅，所以聯(lián)想應(yīng)該堅(jiān)持國(guó)際化發(fā)展。 2 、由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)更有待市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)掘，聯(lián)想在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不 明顯，利潤(rùn)更談不上。在進(jìn)行國(guó)際化拓展時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該集中精力在其主業(yè)上， 利

37、用已有的銷售渠道經(jīng)驗(yàn)打造面向國(guó)際的營(yíng)銷體系。 3 、服務(wù)器、手持、外設(shè)等電腦周邊產(chǎn)品市場(chǎng)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率比較大，聯(lián)想集 團(tuán)應(yīng)該利用其本土化的優(yōu)勢(shì)，良好的銷售渠道以及現(xiàn)有品牌的美譽(yù)度積極營(yíng)造， 深挖PC業(yè)務(wù)這一個(gè)聯(lián)想根基和到目前為止現(xiàn)金流的主要提供者。 4 、盡管中國(guó)加入 WTO為聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)很大的機(jī)遇，但也帶來(lái)了極大 的挑戰(zhàn)。IBM是令人生畏的行業(yè)老大，而DELL公司的直銷方式更是引起了一場(chǎng) 銷售方式的革命，眾多優(yōu)秀的IT企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)分一杯羹，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展 戰(zhàn)略必將面臨更大的壓力勢(shì)必也帶來(lái)更多的營(yíng)銷費(fèi)用的支出，而且戰(zhàn)略實(shí)施的成 功也有著更大的困難。盡管國(guó)際市場(chǎng)上低端有印度、俄羅斯擠壓，高

38、端由IBM、 HP籠罩但聯(lián)想擁有全世界最大量的廉價(jià)勞動(dòng)力以及建立成熟市場(chǎng)銷售渠道的寶 貴經(jīng)驗(yàn)，憑借這些優(yōu)勢(shì)并不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn)， 聯(lián)想的國(guó)際市場(chǎng)潛利巨 大。從近年來(lái)的情況分析，國(guó)際政治和經(jīng)濟(jì)有逐漸穩(wěn)定的趨勢(shì)。所以，在制定好 完善的應(yīng)急戰(zhàn)略后，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該勇于走出國(guó)門(mén)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。 5、從IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程中可以看出，研發(fā)在IT企業(yè)的成功中至關(guān)重要。 聯(lián)想應(yīng)該加大在研發(fā)上的投入，強(qiáng)化前瞻性技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)跟蹤研究， 提高并行 開(kāi)發(fā)能力，它將在聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)先中國(guó)市場(chǎng)，拓展國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略中發(fā)揮重要作用。 第五章聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略建議 第一節(jié)總體戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán)在未來(lái)的三年內(nèi)，必須大力以專注個(gè)人

39、電腦終端市場(chǎng)為重點(diǎn)優(yōu)化業(yè) 務(wù)組合、以市場(chǎng)擴(kuò)張為先導(dǎo)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位， 以資本運(yùn)作為紐帶合理配置資源， 以 管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高經(jīng)營(yíng)能力，通過(guò)積極的市場(chǎng)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)由區(qū)域型公司向國(guó)際 型公司的轉(zhuǎn)變。并形成以中國(guó)市場(chǎng)為基礎(chǔ)、國(guó)際市場(chǎng)為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的合理結(jié) 構(gòu)，專注于核心業(yè)務(wù)，保持中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)領(lǐng)先地位， 逐步提高在國(guó)際電腦市 場(chǎng)的占有率，收縮非核心的網(wǎng)站業(yè)務(wù)、信息管理咨詢業(yè)乃至房地產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)公司 的良性發(fā)展。 利用BCG矩陣分析聯(lián)想集團(tuán)目前的三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：電腦和主板業(yè)務(wù)，服 務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和ITIforl業(yè)務(wù)。如圖所示 200* A* -f o * 7 1 0 市 場(chǎng)

40、長(zhǎng) 率 一 ；、IT ： - IT 1 fori 相對(duì)市場(chǎng)占有率 電曲和上也業(yè)齊 0 冊(cè)務(wù)器、T啪*外趾普業(yè)務(wù) 依據(jù)BCG矩陣的分析，我們小組建議對(duì)電腦和主板業(yè)務(wù)采取積極的維持戰(zhàn) 略，保持其領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，為其他的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供大量的現(xiàn)金流， 并籍此維持 集團(tuán)公司的銷售額指標(biāo)和股市表現(xiàn)；資源配置傾斜于服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)， 這是公司利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)；信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和ITIforl業(yè)務(wù)前景明朗但市場(chǎng) 尚未形成，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，促使其從問(wèn)題類業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，放棄與 個(gè)人電腦相關(guān)性不大的行業(yè)（如管理咨詢等），將資源轉(zhuǎn)到核心業(yè)務(wù)電腦上 來(lái)。 第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想集團(tuán)公司戰(zhàn)略中，主要有兩大戰(zhàn)略，一個(gè)是國(guó)際化戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng) 力戰(zhàn)略。 聯(lián)想集團(tuán)的在過(guò)去最多談?wù)摰氖嵌嘣瘧?zhàn)略，其主要包括涉足IT服務(wù) 業(yè)，咨詢服務(wù)業(yè)等。在過(guò)去 20多年中，聯(lián)想也是實(shí)際操作實(shí)施了多元化得 戰(zhàn)略，但由于聯(lián)想現(xiàn)在還沒(méi)有成為多元化企業(yè)的實(shí)力與能力，因此兩次戰(zhàn)略 改革均以失敗告終。聯(lián)想吸取實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中的教訓(xùn)，在2007年提出回歸核心 競(jìng)爭(zhēng)力一專注做PC機(jī)的公司戰(zhàn)略上，以期穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印發(fā)展下 去。 聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在世界各地開(kāi)設(shè)研發(fā)基地，銷售點(diǎn)以及 通過(guò)合并國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的特