美的集團內(nèi)部控制分析

1、美的集團內(nèi)部控制研究報告f09031114張毓灝目錄中文摘要第一部分 公司背景介紹 -1第二部分 美的集團內(nèi)部控制五要素分析 - 12.1內(nèi)部環(huán)境分析 -1 2.1.1組織架構(gòu)-2 2.1.2發(fā)展戰(zhàn)略-32.1.3人力資源-42.1.4內(nèi)部審計-52.1.5社會責(zé)任-52.1.6企業(yè)文化-62.2風(fēng)險評估分析 -62.2.1風(fēng)險識別-62.2.2風(fēng)險點應(yīng)對與把控分析-72.3控制活動 -72.3.1不相容職務(wù)分離控制-82.3.2授權(quán)審批控制-82.3.3會計系統(tǒng)控制-92.3.4財產(chǎn)保護控制-102.3.5預(yù)算控制-102.3.6運營分析控制-112.3.7績效考評控制-132.3.8合同控

2、制-132.4信息與溝通 -142.4.1內(nèi)部信息傳遞-142.4.2信息系統(tǒng)-142.4.3溝通-142.5內(nèi)部監(jiān)督 -152.5.1內(nèi)部監(jiān)督的機構(gòu)與職責(zé)-152.5.2內(nèi)部監(jiān)督的程序與方法-15第三部分 美的集團內(nèi)部控制不足及相關(guān)建議 -163.1美的集團內(nèi)部控制不足 -16 3.1.1戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險-163.1.2缺少合同控制-16 3.1.3內(nèi)部控制執(zhí)行上的缺陷-163.2相關(guān)建議 -17 3.2.1發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對-17 3.2.2加強合同控制-173.1.3強化內(nèi)部控制的執(zhí)行與制度建設(shè)-17第四部分 總結(jié)- 17參考文獻- 18摘 要隨著我國改革開發(fā)的不斷深入，市場經(jīng)濟體制的不斷

3、完善，金融危機也隨之而來，在當(dāng)今激烈的市場競爭情況下，美的集團不斷發(fā)展自身實力的同時，也要做好企業(yè)內(nèi)部的控制管理工作。做好內(nèi)部控制管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最有效途徑，也是企業(yè)盈利穩(wěn)定的最有效的基礎(chǔ)。本文從內(nèi)部控制著手，通過理論結(jié)合實際來分析美的集團的內(nèi)部控制現(xiàn)狀的內(nèi)部控制五個要素，進一步深入分析美的集團在內(nèi)部控制方面存在的問題，并提出積極有效的相應(yīng)意見與對策。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制，內(nèi)控現(xiàn)狀，內(nèi)部控制五要素，存在問題及建議與對策第一部分 公司背景介紹美的集團創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團，旗下?lián)碛忻赖碾娖鳎╯z000527）、小天鵝（sz000418）、威靈控股（hk0

4、0382）等三家上市公司。1980年，美的正式進入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。目前，美的集團有員工15萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌、安得、正力精工等十余個品牌。集團在國內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山及江門；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等16個生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6個國家建有生產(chǎn)基地。 主要家電產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、微波爐、風(fēng)扇、洗碗機、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機、飲水機、熱水器、空氣能熱水機、吸塵器、取暖器

5、、電水壺、烤箱、抽油煙機、凈水設(shè)備、空氣清新機、加濕器、灶具、消毒柜、整體家居、照明等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設(shè)有60多個海外分支機構(gòu)，產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū)。2011年，美的集團整體實現(xiàn)銷售收入達1400億元，其中外銷銷售收入達64億美元。2012年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達到611.22億元，名列全國最有價值品牌第5位。2011年9月，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會評出的2011年“中國企

6、業(yè)500強”中，美的集團名列第70位。截至2011年底，美的集團為社會公益事業(yè)累計捐贈超過5億元，2011全年納稅總額超過66億元。未來，美的將轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加強自主創(chuàng)新力度，積極推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升全球競爭能力。集團力爭到2015年成為世界級的、具有全球競爭力的友愛型企業(yè)集團。第二部分 美的集團內(nèi)部控制五要素分析 2.1 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系又相互依存，內(nèi)部環(huán)境功能作用的有效發(fā)揮，需要以健全完善的內(nèi)部控制的有效運行來推動，唯有健全的制度才能彌補道德約束的不確定性。美的集團作為上市公司，本著規(guī)范運作的基本思想，積極地創(chuàng)造良好的內(nèi)部

7、環(huán)境，設(shè)立和完善內(nèi)部組織機構(gòu)，并分別明確了決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制，為公司的規(guī)范運作、長期健康發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。2.1.1.組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)。（一）、治理結(jié)構(gòu)：美的集團不斷完善和規(guī)范公司內(nèi)部控制的組織架構(gòu)，確保了公司股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)的操作規(guī)范、運作有效，維護了投資者和公司利益。目前，本公司的內(nèi)部控制體系由公司決策層、綜合管理層、事業(yè)部、經(jīng)營單位等四級架構(gòu)構(gòu)成。決策層包括公司股東大會和董事會，股東大會是公司的決策機構(gòu)，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。董事局是公司的

8、常設(shè)決策機構(gòu)，向股東大會負責(zé)。董事局對股東大會負責(zé)，依法行使公司的經(jīng)營決策權(quán)。董事局由九名董事組成，設(shè)董事長一人，副董事長二人，董事會負責(zé)公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，制定公司經(jīng)營計劃和投資方案、財務(wù)預(yù)決算方案，制定基本管理制度等。董事會內(nèi)部按照功能分別設(shè)立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬考核等四個委員會，審計委員會是公司內(nèi)部控制監(jiān)督機構(gòu)。審計委員會由三名董事組成，其中獨立董事 2 名，審計委員會負責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。綜合管理層包括經(jīng)營管理部、財務(wù)管理部、人力資源部、海外市場部、審計監(jiān)察部、證券部、研究院、it 管理部

9、等八大功能性管理事務(wù)部門，負責(zé)配合公司首席執(zhí)行官（ceo）統(tǒng)籌指揮、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督公司的內(nèi)外綜合管理事務(wù)。公司下設(shè)中國營銷總部、國際事業(yè)部、家用空調(diào)國內(nèi)、海外事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、資源調(diào)配、渠道管理等工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權(quán)力，向公司董事會和首席執(zhí)行官負責(zé)，同時接受綜合管理層的監(jiān)督和控制。各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運作，其內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、行政等管理部門和崗位，實施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，管理公司日常事務(wù)。公司職能部門對各事業(yè)部的相應(yīng)對口部門進行專業(yè)指導(dǎo)、監(jiān)督及支持。（二

10、）、內(nèi)部機構(gòu)：從1968年至今，美的集團經(jīng)歷了多次組織架構(gòu)變動，根據(jù)不同時期階段的戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)也隨之變化，主要分為創(chuàng)業(yè)階段的不完善的組織結(jié)構(gòu)、單一業(yè)務(wù)時期的直線職能制結(jié)構(gòu)、相關(guān)多元化時期的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和不相關(guān)多元化時期的事業(yè)部制的再度改造這四大組織架構(gòu)的變化。1997年美的進行了事業(yè)部改造，成立了5個事業(yè)部:空調(diào)事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部、家庭電器事業(yè)部、廚具事業(yè)部、電機事業(yè)部，而且各個事業(yè)部擁有其自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，體現(xiàn)了事業(yè)部制的“集中決策，分散經(jīng)營“的原則。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合，既有分散的事業(yè)部，又有負責(zé)協(xié)調(diào)、

11、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的總部，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。事業(yè)部制改造初見成效，使得美的集團在各個產(chǎn)品的銷售量上有明顯的增長。在不相關(guān)多元化時期的事業(yè)部制改革中，美的集團對其現(xiàn)有的事業(yè)部制m型架構(gòu)進行改造和提升，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作上，領(lǐng)導(dǎo)層可以不直接參與具體的生產(chǎn)銷售工作，只對企業(yè)的整體經(jīng)營進行規(guī)劃與控制。今年美的集團再一次調(diào)整其組織架構(gòu)，將組織架構(gòu)進行扁平化調(diào)整，“美的集團-二級產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)品事業(yè)部-專業(yè)公司”的四級架構(gòu)，管理層已經(jīng)消減掉“二級集團，決策層希望以組織結(jié)構(gòu)的扁平化來應(yīng)對環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)。同時美的集

12、團創(chuàng)始人何享健徹底交權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人，這一組織架構(gòu)的調(diào)整意味著去除家族企業(yè)化為達到對企業(yè)公開公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促進企業(yè)經(jīng)營效率的提升。數(shù)據(jù)來源：卓企網(wǎng)圖 2-1 美的集團2012年組織架構(gòu)2.1.2.發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)公司修訂完善的2012年-2014年戰(zhàn)略規(guī)劃，未來三年公司將以“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”為戰(zhàn)略主軸，推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型，提升經(jīng)營質(zhì)量，打造可持續(xù)發(fā)展的組織能力。以提升盈利為核心，提高毛利率，由“規(guī)模導(dǎo)向”向“利潤導(dǎo)向”徹底轉(zhuǎn)型，通過產(chǎn)品力提升和經(jīng)營機制變革，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的持續(xù)提升，成為世界級的白色家電企業(yè)。經(jīng)營利潤率將成為經(jīng)營和考核的核心指標(biāo)，不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含

13、量和品質(zhì)可靠性，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的毛利水平；深入推進組織機制變革，提升組織的經(jīng)營能力和管理效率，降低企業(yè)運營成本，降低費用率，降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)盈利能力的持續(xù)提升。通過落實領(lǐng)先策略，提升產(chǎn)品力，建立產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；通過推動效率驅(qū)動策略，構(gòu)建新的系統(tǒng)成本優(yōu)勢；堅持全球經(jīng)營策略，加大自有品牌拓展，穩(wěn)步推進國際化。美的集團各業(yè)務(wù)部門在日常工作中注意整合內(nèi)外部信息、競爭情報資源，分析制冷家電各階段戰(zhàn)略與經(jīng)營的重點的影響，為決策層提供有價值的競爭戰(zhàn)略決策支持和企業(yè)贏利模式改進建議。公司發(fā)展戰(zhàn)略確定后，成為公司戰(zhàn)略企劃項目下達、重要管理政策修訂的重要依據(jù)。美的集團根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營企劃的階段

14、性目標(biāo)與實施推進計劃，對相關(guān)策略與行動計劃的實施情況進行評審，分析對整體經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略實施的影響，以及是否需要進行調(diào)整。除此之外，今年2012年美的集團的發(fā)展戰(zhàn)略為實行家電產(chǎn)品規(guī)?；瘮U張，并購其他互補家電企業(yè)；進入汽車、房地產(chǎn)行業(yè)，探索產(chǎn)業(yè)多元化；推行國際化，進行國際化擴張。在實施方面，美的集團是遇到一定的問題的，先是其多元化多品牌的發(fā)展并不明智存在一定的風(fēng)險，必須提出有效的方法防止多元化所帶來的一個遭殃全部遭殃的多米諾股牌效應(yīng)，對發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化，分解落實到每一步上去。2.1.3.人力資源美的前任總裁何享健提出的口號是：“寧愿放棄100萬銷售收入絕不放過一個有用的人才?！泵赖募瘓F在人才選用

15、方面堅持“唯才是舉、任人唯賢”的用人選人原則，將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)；公司高度重視對員工的培訓(xùn)，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長，同時綜合采用職位評價系統(tǒng)和360度考核等績效管理及考核體系作為人力資源評價的重要依據(jù)，將員工的績效與其薪酬收入直接掛鉤；公司根據(jù)實際制定了一系列規(guī)章制度，對人員錄用、員工培訓(xùn)、辭退與辭職、工資薪酬、福利保障、績效考核、晉升與獎懲等進行了詳細規(guī)定，不斷提升員工素質(zhì)；公司制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策的同時，積極創(chuàng)造適合人才競爭和發(fā)展的企業(yè)文化氛圍，繼續(xù)堅持“以人為本”的人才理念，為高素質(zhì)人才提供發(fā)揮才智、實現(xiàn)價值的平臺的機會，不斷

16、增強企業(yè)的凝聚力。同時美的做到對于人力資源控制制度設(shè)計，有具體詳細的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)管理制度，分為總則、培訓(xùn)職責(zé)、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)體系、培訓(xùn)項目實施、培訓(xùn)計劃培訓(xùn)效果估計、培訓(xùn)費用、培訓(xùn)講師管理、培訓(xùn)總結(jié)和培訓(xùn)紀(jì)律十個部分。建立“能者上，庸者下”的用人機制，做到不僅發(fā)揮人才的作用，還做到對于人才自身能力的培養(yǎng)。這樣避免了人才的流失、經(jīng)營效率的低下或關(guān)鍵技術(shù)的泄漏，降低了在人力資源管理方面的風(fēng)險。美的集團全套的人力資源控制制度共114份文檔，為公司營造科學(xué)、健康、富有活力的人資源環(huán)境，其內(nèi)容包括招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、休假管理和離職管理等，由公司人力資源部門負責(zé)制定相關(guān)細則并負責(zé)具體實

17、施和改善。2.1.4.內(nèi)部審計內(nèi)部審計是組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，公司內(nèi)部審計機構(gòu)由公司董事會的審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)和管理，體現(xiàn)了審計的獨立性和權(quán)威性。內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督檢查，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，按照內(nèi)部審計工作程序進行報告；對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。公司設(shè)有獨立的內(nèi)部審計監(jiān)查部門，配備專業(yè)人員 20 余人對公司及下屬單位的投資活動、生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)收支及經(jīng)濟效益的真實性、合規(guī)合法性、一致性進行審計評價，對違規(guī)違紀(jì)行為進行調(diào)查處理。審計監(jiān)察工作實行獨立化、一體化管理，審計監(jiān)察部門設(shè)置了財務(wù)與績效審計

18、、管理審計、業(yè)務(wù)審計和監(jiān)察審計等職能模塊，制定了審計監(jiān)察管理制度、責(zé)任追究管理辦法、審計項目運作流程，明確了審計工作方向要逐步實現(xiàn)以事后評價、事中控制為主向事前預(yù)警為主的過渡，強調(diào)審計流程的規(guī)范性，強調(diào)審計方法的科學(xué)性，以增強審計的客觀、公平的評價能力。同時以項目為單元，從項目規(guī)劃、項目實施、項目跟進等方面加強對項目的管理，保證項目按時、按質(zhì)完成，提升項目質(zhì)量，有效預(yù)示經(jīng)營風(fēng)險，促進公司整體管控能力的提升。2.1.5. 社會責(zé)任在國際金融危機的影響下，低碳經(jīng)濟公司承載了全球經(jīng)濟復(fù)蘇期望，美的電器作為中國家電企業(yè)的龍頭企業(yè)在國內(nèi)大力推廣變頻空調(diào)普及，2009年美的變頻空調(diào)居政府節(jié)能采購的首位；同

19、時公司在經(jīng)濟危機的情況下并未減少對節(jié)能科研等方面的投入，反而繼續(xù)加大對科研及科研人才方面的投入。除此之外，美的集團以為人類創(chuàng)造美好活動作為美的的社會責(zé)任價值觀，關(guān)注顧客、員工、股東、合作伙伴等各方面的需求和權(quán)益，為之提供創(chuàng)新科技和人性化的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善生活質(zhì)量，為人類生活創(chuàng)造和諧美好環(huán)境。以綠色經(jīng)營、責(zé)任美的為美的的社會責(zé)任經(jīng)營方針，恪守誠信和承諾，為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，專注于企業(yè)的環(huán)境友好發(fā)展和負責(zé)任發(fā)展。在美的集團的社會責(zé)任報告中，對社會貢獻csr分為產(chǎn)品質(zhì)量保證、員工關(guān)懷、對經(jīng)濟就業(yè)的貢獻、致力于對人類生活的改善和社會公益五個部分，其中的社會公益部分美的集團每年在各個項目上

20、的捐款額超過超過1000萬元，總額達到8500萬元，在家電企業(yè)保持前列。美的不僅僅積極參與社會公益捐款事業(yè)，還做到對消費者、各個合作伙伴負責(zé)任，對環(huán)境保護負責(zé)任，對此有嚴格的管理控制，每年都有對于本年度的社會責(zé)任落實的規(guī)劃與預(yù)算。由此可見美的集團做到了對于社會責(zé)任的控制。2.1.6. 企業(yè)文化公司以“為人類創(chuàng)造美好生活”為使命，關(guān)注顧客、股東、合作伙伴、環(huán)境、社會等各方面的需求和權(quán)益，并為之提供創(chuàng)新科技和人性化的產(chǎn)品和服務(wù)，將生命、安全、遵法、發(fā)展放在第一位，加強與相關(guān)利益方的溝通和協(xié)同，為社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展而努力。公司追求為顧客提供100%滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，預(yù)防和杜絕發(fā)生對顧客權(quán)益的重大損

21、害；公司致力成為員工100%滿意的最佳雇主，為員工生活和職業(yè)提供有競爭力的發(fā)展環(huán)境；公司推行生態(tài)設(shè)計和清潔生產(chǎn)，持續(xù)挑戰(zhàn)節(jié)能減排極限，致力創(chuàng)建綠色企業(yè)組織；公司積極承擔(dān)社會責(zé)任，堅持為社會、股東和合作伙伴創(chuàng)造價值。但是美的集團在企業(yè)文化上還是有很大一部分缺失的，并且并沒有將企業(yè)文化灌輸?shù)矫恳粋€員工身上，導(dǎo)致這幾年的美的集團核心技術(shù)不足，企業(yè)文化不夠健康，這樣也就導(dǎo)致了一系列的問題的出現(xiàn)。在最后的美的集團內(nèi)控不足與相關(guān)建議中，我會再進一步的分析其在內(nèi)部環(huán)境的企業(yè)文化中所存在的問題和應(yīng)該努力解決的方向。2.2 風(fēng)險評估分析企業(yè)內(nèi)部管理是風(fēng)險管理的重要組成部分，是針對企業(yè)內(nèi)部的可控風(fēng)險的有效防范體系

22、，當(dāng)然對于風(fēng)險點的把控也成為了企業(yè)內(nèi)部控制的重中之重。以下為近幾年的美的集團對于其風(fēng)險點的識別、分析及應(yīng)對。在coso模型中，它們之間的關(guān)系是相輔相成的。2.2.1.風(fēng)險識別美的集團建立風(fēng)險預(yù)警體系來開展專項風(fēng)險評估項目，著重研究影響公司經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)外部因素，定期上報行業(yè)分析數(shù)據(jù)、季度市場形勢分析和專題報告等，協(xié)助公司管理層對房地產(chǎn)市場及其發(fā)展趨勢進行分析判斷，公司據(jù)此對可能影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的各種內(nèi)部外部風(fēng)險加以分析、識別、跟蹤、評估，及時提出應(yīng)對風(fēng)險和行業(yè)形勢變化的策略措施。公司內(nèi)審及相關(guān)職能部門對公司總部及各子公司的主要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和內(nèi)控測試，并針對所發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險及內(nèi)控缺陷

23、提出改善建議。為達到在風(fēng)險事故發(fā)生之前，認識各種等閑事故、分析風(fēng)險事故的潛在原因。美的集團建立風(fēng)險預(yù)警體系還通過對于通用預(yù)警指標(biāo)集、專用預(yù)警指標(biāo)集、部門級風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)、崗位級風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)來將各個部門細化，同時當(dāng)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)到達一定的數(shù)值時就能夠及時提醒各部門其某個生產(chǎn)、銷售或財務(wù)環(huán)節(jié)可能會發(fā)生風(fēng)險，需部分及時提出一定的解決方案來來降低風(fēng)險。美的的風(fēng)險識別的過程為當(dāng)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)達到一定的預(yù)警指標(biāo)值時就發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時調(diào)查造成風(fēng)險的因素，同時減少風(fēng)險因素增加的條件來降低風(fēng)險進一步增加擴大的可能性。美的集團這種重視風(fēng)險的措施是有效規(guī)避風(fēng)險的前提，使得美的集團各個環(huán)節(jié)和部門的風(fēng)險相對有所控制。只有把風(fēng)

24、險點都是別出來才能有解決或降低的這個風(fēng)險的可能性，對此美的集團的風(fēng)險預(yù)警體現(xiàn)能夠做到對于風(fēng)險點識別的作用。2.2.2.風(fēng)險點的應(yīng)對與把控分析公司采用定量及定性相結(jié)合的方法進行風(fēng)險分析及評估，對經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭、資源供給等外部風(fēng)險因素以及財務(wù)狀況、資金狀況、資產(chǎn)管理、運營管理等內(nèi)部風(fēng)險因素進行收集研究，為管理層制訂風(fēng)險應(yīng)對策略提供依據(jù)。針對風(fēng)險識別及評估后發(fā)現(xiàn)的不同風(fēng)險，公司管理層按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營風(fēng)格，根據(jù)風(fēng)險承受能力及風(fēng)險偏好的不同，分別制定具有針對性的風(fēng)險應(yīng)對方式。此外，公司組織專門人員參加風(fēng)險管理培訓(xùn)，向全體員工普及風(fēng)險管理知識和相關(guān)管理方法，建立風(fēng)險管控的文化氛圍，為公

25、司全面風(fēng)險管理工作的深入開展打好基礎(chǔ)。目前美的電器的風(fēng)險點主要分布在戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、營運風(fēng)險三個方面戰(zhàn)略風(fēng)險包括多品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品高端化風(fēng)險和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險。在美的開展多品牌戰(zhàn)略的同時，美的防范各個品牌定位交叉或模糊不清的情況。其次就是由于擴張各個產(chǎn)品系列的品牌而引起的資源共享與整合的風(fēng)險，對此美的集團還未有具體的控制風(fēng)險的措施存在一定的風(fēng)險性。美的的市場風(fēng)險在于原材料價格變動和人民幣匯率的波動。對于原材料和匯率的波動引起的成本問題，美的通過進一步完善供應(yīng)鏈整合與機制建設(shè)，加強資源協(xié)同，深化與關(guān)鍵性資源供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在營運風(fēng)險把控上，美的集團有風(fēng)險控制制度來降低風(fēng)險的發(fā)生概率

26、及風(fēng)險所帶來的影響。從美的集團與美的集團財務(wù)有限公司之間有具體的關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險控制制度實施細則中，我發(fā)現(xiàn)有對于庫存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款有具體的風(fēng)險控制條例，有效地做到對于財務(wù)風(fēng)險上面的把控。因此對于戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、營運風(fēng)險三個方面的風(fēng)險把控對于美的集團的可持續(xù)發(fā)展有著十分重大且重要的影響。2.3 控制活動美的集團在事業(yè)部制的管控模式下，以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向，持續(xù)加強對控股子公司的專業(yè)化管理和內(nèi)部控制，建立健全內(nèi)控管理制度，細化各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制活動的監(jiān)控。2.3.1.不相容職務(wù)分離控制美的集團對于各項業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)進行了必要的分析和梳理，并實施了相應(yīng)的分離措施，形成在各項業(yè)務(wù)的分工

27、及流程上各司其職、各負其責(zé)、相互制約的工作機制。美的在經(jīng)營管理中，為防止錯誤或舞弊的發(fā)生，在采購、銷售、財務(wù)管理等環(huán)節(jié)均進行了職責(zé)劃分，交易的批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄以及維護，保管相關(guān)的資產(chǎn)及交易執(zhí)行的各個步驟分別指派給不同的個人或部門。在銷售過程中，授權(quán)與執(zhí)行、考核與基礎(chǔ)資料的提供、負責(zé)實物的部門與調(diào)撥實物的部門都由不同的部門執(zhí)行，有效地防止了銷售環(huán)節(jié)的舞弊和不法、不正當(dāng)、不合理行為的發(fā)生。不相容職務(wù)分離的控制的核心在于內(nèi)部牽制，在美的集團中我們可以看到對于企業(yè)庫存材料上，美的嚴格要求庫存材料的采購人、保管人甚至是領(lǐng)用人絕對不能為同一人，以此來防范來自于企業(yè)內(nèi)部的隱患，避免實物與賬面不對的情況出現(xiàn)。

28、2.3.2.授權(quán)審批控制采用“事業(yè)部制”的管理模式，采取逐級授權(quán)、分權(quán)、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的授權(quán)管理方法。通過公司制定的規(guī)范詳盡的分權(quán)手冊，公司各項需審批業(yè)務(wù)均有明確的審批權(quán)限及流程，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。由于美的集團在創(chuàng)業(yè)至發(fā)展階段都是以家族成員來管理的，但是近幾年開始創(chuàng)始人何享健一步步的突出美的的管理決策層，開始由職業(yè)經(jīng)理人來打理美的集團。美的的內(nèi)部也有著許多的變動，在授權(quán)審批方面，在美的集團制定了嚴格的分權(quán)手冊，在分權(quán)手冊中公司對戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、投資管理、財務(wù)管理、品質(zhì)管理、營銷管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、審計監(jiān)察、公關(guān)宣傳、行政后勤、對外合同

29、等方面的做了詳細的分化，充分的細化每一個業(yè)務(wù)的授權(quán)制度。分權(quán)手冊規(guī)定了美的權(quán)力運作體系的具體分工，規(guī)定了集團內(nèi)部事務(wù)的提案權(quán)、審核權(quán)、會見權(quán)、審批權(quán)和備案權(quán)等負責(zé)主體，都非常明確地制定了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門或負責(zé)人。任何一個級別的管理平臺對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)利，相關(guān)負責(zé)人對職權(quán)范圍內(nèi)的事情有全部的決定權(quán)。這樣使得美的集團將最重要的決策權(quán)保留在集團總部，達到用權(quán)有度的目標(biāo)，設(shè)計好主要的運營活動、流程和負責(zé)人，不包羅萬象但十分清晰。在運營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門，在相應(yīng)的部門內(nèi)就可以了，省去了很多不必要的麻煩，節(jié)約了上通下達的繁瑣成程序。美的集團主要業(yè)務(wù)分權(quán)手冊序號業(yè)務(wù)內(nèi)容提案審核會簽審批備案

30、備注一戰(zhàn)略管理1集團經(jīng)營理念與經(jīng)營方針集綜集行總會總裁集綜2集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃集綜集行總會總裁集綜3事業(yè)部中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃事集綜集會總裁集綜4子公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃子集綜集會總裁集綜二經(jīng)營管理1經(jīng)營計劃1)集團年度經(jīng)營規(guī)劃集綜集行總會總裁集綜2)集團年度經(jīng)營計劃的確定與調(diào)整集綜集行總會總裁集綜3)事業(yè)部年度經(jīng)營企劃書及經(jīng)營計劃事集綜三投資管理1集團年度投資規(guī)劃集投財總總會總裁集投2事業(yè)部年度投資計劃事集投財總總裁集投3子公司年度投資計劃子集投財總總裁集投4生產(chǎn)經(jīng)營性項目投資可行性報告及項目申報審批50萬元及以上事、子集投財總總裁集投50萬元以下事、子集投財總集投圖 2-2 美的集團分權(quán)

31、手冊的部分內(nèi)容除了分權(quán)手冊中提及的各項業(yè)務(wù)分權(quán)管理控制以外，公司還建立募集資金管理制度，對募集資金的審批做了嚴格的規(guī)定，制定了募集資金使用審批程序和管理流程，保證募集資金按照招股說明書所列資金用途使用，按項目預(yù)算投入募集資金項目。2.3.3.會計系統(tǒng)控制公司設(shè)置了財務(wù)管理部，負責(zé)編制公司年度預(yù)算、會計核算、會計監(jiān)督、資金管理等工作。財務(wù)管理部由財務(wù)經(jīng)理、會計、出納等人員組成，均具備相關(guān)專業(yè)素質(zhì)，崗位設(shè)置貫徹了“責(zé)任分離、相互制約”的原則。按照財政部發(fā)布的企業(yè)會計準(zhǔn)則及其有關(guān)的補充規(guī)定，制定了包括財務(wù)組織管理制度、資金結(jié)算管理辦法、內(nèi)部貸款管理辦法、商業(yè)匯票管理辦法、對外融資和擔(dān)保管理辦法、稅務(wù)

32、管理制度、會計政策、計劃統(tǒng)計管理辦法、會計檔案管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、期貨套期保值業(yè)務(wù)管理辦法、外匯資金業(yè)務(wù)管理辦法及資產(chǎn)風(fēng)險預(yù)警管理制度等專門的管理制度，會計核算和管理的內(nèi)部控制具備完整性、合理性、有效性。進一步可以發(fā)現(xiàn)，會計系統(tǒng)控制分為會計核算控制和財務(wù)管理控制，由公司財務(wù)部門依據(jù)會計法、會計準(zhǔn)則等法律法規(guī)制定，主要內(nèi)容包括：（一）公司依據(jù)會計法、會計準(zhǔn)則等法律法規(guī)制定公司會計準(zhǔn)則、會計制度、財務(wù)管理制度會計工作操作流程、會計信息報送流程、和會計崗位工作手冊，作為公司財務(wù)管理和會計核算工作的依據(jù)。（二）公司設(shè)財務(wù)負責(zé)人，由公司董事局任免，負責(zé)公司的財務(wù)管理和會計核算工作。公司本部和下屬

33、子公司、分公司等獨立核算單位均單獨設(shè)置財務(wù)部門。（三）公司財務(wù)部門應(yīng)制訂完善的會計檔案保管和財務(wù)交接制度。會計檔案管理由專人負責(zé)。會計人員調(diào)動工作或者離職，必須與接管人員辦理交接手續(xù)。（四）公司在強化會計核算的同時，應(yīng)建立計劃和預(yù)算管理體系，強化會計的事前和事中控制。（五）公司應(yīng)該建立完善的財務(wù)收支審批制度和費用報銷管理辦法，對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的開支權(quán)限進行明確的規(guī)定和劃分。（六）公司資金管理實行集中統(tǒng)一管理體系，財務(wù)部門應(yīng)制定資金管理與融資管理等相關(guān)制度。（七）公司應(yīng)建立健全各項資產(chǎn)管理制度，包括貨幣資金、票據(jù)、存貨、固定資產(chǎn)等管理制度。對各項資產(chǎn)的購置、保管、處置等通過制度進行約束，對各項資產(chǎn)

34、庫存狀況的進行實時跟蹤，定期、不定期地進行盤點，從中發(fā)現(xiàn)差異，找出差異產(chǎn)生的原因，不斷完善各項管理制度，確保資產(chǎn)的安全完整。2.3.4.財產(chǎn)保護控制在美的集團的辦公用品管理辦法中，美的對于財產(chǎn)檔案的建立和保管有細則的規(guī)定，有效的規(guī)范了公司財產(chǎn)的計劃、購買、領(lǐng)用、維護、報廢等管理控制。公司建立了財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，各項實物資產(chǎn)建立臺賬進行記錄、管理，堅持進行定期盤點及賬實核對等措施，保障公司財產(chǎn)安全。2.3.5.預(yù)算控制本公司建立并實施全面預(yù)算管理制度，明確公司內(nèi)部各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，通過預(yù)算將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流量等以計劃

35、的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成公司的經(jīng)營目標(biāo)。公司預(yù)算的內(nèi)容包括：年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營規(guī)劃方案、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、設(shè)備購置預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等。在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司對預(yù)算達成進度每月進行跟蹤反饋，定期參加所屬公司的經(jīng)營分析會議，對于進度不理想的單位，要求其提交專項分析報告和改善措施。圖 2-3美的集團預(yù)算管理流程-1圖 2-4 美的集團預(yù)算管理流程-22.3.6.運營分析控制公司建立了運營情況分析制度，并通過運營管理平臺，實現(xiàn)了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會、半年度、年度經(jīng)營總結(jié)例會、首席執(zhí)行官辦公會等形式

36、，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)潛在問題，及時調(diào)整經(jīng)營策略。償債能力分析：年份流動資產(chǎn)流動負債流動比率2009年21,131,978.98018,859,423.4501.1204997352010年28,016,799.15025,188,118.2701.1123021912011年39,984,542.10032,932,364.7201.214141239圖 2-5 美的集團三年流動資產(chǎn)、流動負債、流動比率由上表和上圖知美的電器股份有限公司流動比率在1以上，前兩年徘回在1附近，說明美的電器股份有限公司以流動資產(chǎn)償還流動負債的能力稍微偏弱，企業(yè)流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力偏低，與較為充足的2相差甚遠，

37、表明美的償還短期債務(wù)的能力較弱，可能面臨流動資產(chǎn)不夠償還流動負債的風(fēng)險。但是，綜合來看有變強的趨勢。年份速動資產(chǎn)速動比率2009年15304471.4600.8115026162010年17580550.4800.6979699832011年27621102.8800.838722123圖 2-6 美的集團三年速動資產(chǎn)、速動比率由上圖和上表知美的電器股份有限公司的速動比率圍繞0.7波動，未能達到1，且低于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：0.96），表明速動資產(chǎn)償還流動負債的能力比較弱，償債的安全系數(shù)較低，財務(wù)風(fēng)險大。說明美的電器集團有限公司以具有較強變現(xiàn)能力的流動資產(chǎn)抵償流動負債的能力稍微偏弱。

38、年份負債總額資產(chǎn)總額資產(chǎn)負債率2009年18,929,753.1831,657,627.4759.80%2010年25,671,340.6842,054,037.5261.04%2011年34,392,010.0359,550,158.9560.82%圖 2-7 美的集團三年負債總額、資產(chǎn)總額營運能力分析：年份存貨周轉(zhuǎn)率2009年6.74422010年7.63842011年6.633圖 2-8 美的集團三年存貨周轉(zhuǎn)率2009-2010年美的存貨周轉(zhuǎn)率保持平穩(wěn)，表明企業(yè)存貨轉(zhuǎn)化為銷售收入的時間很短，存貨周轉(zhuǎn)速度很快。2011年存貨周轉(zhuǎn)率下降主要是由于家電下鄉(xiāng)政策的變動導(dǎo)致庫存增加。美的存貨周轉(zhuǎn)率

39、總體高于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：5.43），表明企業(yè)存貨管理有效。年份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2009年29.3493315212.43639912010年12.7840091928.551293622011年19.622118.3467圖 2-9 美的集團三年存貨周轉(zhuǎn)率2009年后，周轉(zhuǎn)率逐年上升，美的加大應(yīng)收賬款管理力度，使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度加快，并高于行業(yè)平均水平（行業(yè)2010年：13.12），說明美的應(yīng)收賬款的管理有效。2.3.6.績效考評控制公司建立了績效考評制度和體系，實行責(zé)任制目標(biāo)管理，每年根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)與公司及下屬經(jīng)營單位簽訂生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，并成立了績效考評工作機構(gòu)，

40、制定了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的考評流程，保證考評的空開、公平、公正。公司對各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬、職務(wù)任免、升降和獎懲的重要依據(jù)，強化了對員工的激勵與約束。美的由此制定了具體的績效考核細則，下次為其中的考核內(nèi)容：1、業(yè)績考核：類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據(jù)工作目標(biāo)進行考核；類員工依據(jù)職位說明書進行考核。 2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。 3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責(zé)任感和工作態(tài)度。 考核內(nèi)容權(quán)重綜合考核得分業(yè)績考核70%業(yè)績70%+能力20%+態(tài)度10%能力考核20%態(tài)度考

41、核10%2.3.7.合同控制至今，美的集團在合同控制方面是既沒有對于合同控制的管理，更加沒有對于合同管理的實施細則等具體措施。2.4 信息與溝通2.4.1.內(nèi)部信息傳遞公司信息披露工作由董事會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理：董事會長是公司信息披露的第一責(zé)任人，董事會全體成員負有連帶責(zé)任；董事會秘書負責(zé)協(xié)調(diào)和組織公司信息披露工作的具體事宜，負有直接責(zé)任；公司證券部為信息披露管理工作的日常工作部門，由董事會秘書直接領(lǐng)導(dǎo)。公司制定了信息披露管理制度，對信息披露的原則、內(nèi)容、程序、職責(zé)劃分、保密責(zé)任等作了詳盡規(guī)定；公司制訂了接待和推廣制度，對接待和推廣活動的原則、人員配置、工作內(nèi)容和行為規(guī)范進行了明確規(guī)定。公司制定了

42、內(nèi)部信息保密制度與重大信息內(nèi)部報告制度，進一步規(guī)范內(nèi)部信息報送與流程管理，杜絕與防范利用內(nèi)幕信息買賣公司股票及敏感期間內(nèi)短線買賣公司股票行為。本公司在信息處理方面充分利用電子計算機信息處理技術(shù)進行信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。公司配有專業(yè)技術(shù)人員負責(zé)對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。2010 年度，公司的信息披露均嚴格遵循了相關(guān)法律法規(guī)、深交所股票上市規(guī)則及本公司信息披露管理制度的規(guī)定，公司進行信息披露能夠平等對待全體投資者，并保證信息披露的真實、完整、準(zhǔn)確、及時公平。2.4.2.信息系統(tǒng)

43、美的集團運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立了與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。美的在信息處理方面充分利用電子計算機信息處理技術(shù)進行信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。公司配有專業(yè)技術(shù)人員負責(zé)對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件存儲與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定的運行。2.4.3.溝通美的集團組織結(jié)構(gòu)較扁平化，扁平化有利于信息更加迅速、準(zhǔn)確地傳播。企業(yè)規(guī)模過大，并設(shè)有分公司，分權(quán)管理，以避免因?qū)哟翁喽斐傻男畔⑹д婧蜏贤ㄟt緩現(xiàn)象。美的集團內(nèi)部溝通方式采用的是

44、電子溝通與書面溝通的形式相結(jié)合的方法。電子信息化爆發(fā)猛增的今天，電子化的溝通方式越來越被企業(yè)所接受，美的也不例外也積極采用了電子溝通，既解決了及時性的問題，還降低了溝通成本的問題。美的除了電子化溝通方式就是通過口頭溝通來上傳下達。美的應(yīng)制定內(nèi)部信息傳遞規(guī)范和重要信息報送規(guī)范，建立內(nèi)部信息傳遞體系，規(guī)范公司內(nèi)部信息收集和傳遞流程，有效利用和共享信息，提高信息傳遞效率。除了內(nèi)部的信息與溝通外，對于外部投資者和債權(quán)人也要積極溝通，美的通過建立了各種信息披露制度來實現(xiàn)與外部的溝通。建立信息披露管理制度和重大信息報告制度，明確重大信息的范圍和內(nèi)容，指定董事局秘書為公司對外發(fā)布信息的主要聯(lián)系人，并明確各關(guān)

45、部門（包括公司控股子公司）的重大信息報告責(zé)任人。建立重大信息的內(nèi)部保密制度。因工作關(guān)系了解到相關(guān)信息的人員，在該信息尚未公開披露之前，負有保密義務(wù)。若信息不能保密或已經(jīng)泄漏，公司應(yīng)采取及時向監(jiān)管部門報告和對外披露的措施。建立投資者關(guān)系管理制度，遵守深圳證券交易所上市公司公平信息披露指引、深圳證券交易所上市公司投資者關(guān)系管理指引等規(guī)定，規(guī)范公司對外接待、網(wǎng)上路演等投資者關(guān)系活動，確保信息披露的公平性。2.5 內(nèi)部監(jiān)督2.5.1.內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)與職責(zé)美的集團對于內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)設(shè)有：監(jiān)事會、審計委員會、獨立董事和審計監(jiān)察部組成。2.5.1.內(nèi)部監(jiān)督程序與方法公司監(jiān)事會負責(zé)對董事、經(jīng)理及其他高管人員的履職

46、情形及公司依法運作情況進行監(jiān)督，對股東大會負責(zé)。審計委員會是董事會的專門工作機構(gòu)，主要負責(zé)公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，督促會計師事務(wù)所的審計工作，審核公司財務(wù)信息及其披露情況，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。薪酬與考核委員會是董事會的專門工作機構(gòu)，主要負責(zé)對公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的履職情況進行檢查，同時審查公司績效考核、工資獎金發(fā)放及福利發(fā)放情況。公司獨立董事勤勉盡職，積極參加各次董事會和股東大會，深入了解公司發(fā)展及經(jīng)營狀況，對公司對外擔(dān)保等重大事項發(fā)表了獨立意見。在年報的編制過程中，獨立董事與公司及會計師事務(wù)所進行充分的溝通，切實履行監(jiān)督檢查職責(zé)，對公司決策的科學(xué)性、規(guī)范化起到了積極作用，促進公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，維護公司的整體利益和全體投資者的合法權(quán)益。公司審計監(jiān)察部負責(zé)對全公司及下屬分公司、子公司的財務(wù)收支及經(jīng)濟活動進行審計、監(jiān)督，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等，定期或不定期的對銷售、采購、重大工程項目、企業(yè)與部門財務(wù)賬目等重要經(jīng)營環(huán)節(jié)的情況進行審核、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方式并監(jiān)督落實，并以適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r報告董事會。第三部分 美的集團內(nèi)部控制不足和相關(guān)建議 3.1 美的集團內(nèi)部控制不足3.1.1. 發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險美的在發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施方面存在一定的缺陷。雖然企業(yè)規(guī)模處于