財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件

1、財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件企 業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與高效現(xiàn)金流管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件講師介紹楊立國先生,上海視野知成管理咨詢公司總經(jīng)理，中國注冊會計師，國際注冊管理咨詢師，工程師，工商管理碩士（MBA），實(shí)戰(zhàn)派財務(wù)和管理咨詢專家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)等高校EMBA班和財務(wù)總監(jiān)班特聘講師。楊立國老師倡導(dǎo)“大財務(wù)”管理，在國內(nèi)率先提出并致力于企業(yè)財務(wù)應(yīng)從“核算型”轉(zhuǎn)為“管理型”，進(jìn)而提升為“戰(zhàn)略型”，從而促使企業(yè)財務(wù)由一項職能管理走向企業(yè)價值管理，最大化的提升企業(yè)價值。楊立國先生曾在中國某中央企業(yè)下屬集團(tuán)歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財務(wù)等多個領(lǐng)域的

2、工作，熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。楊立國先生曾擔(dān)任中國商飛、開灤集團(tuán)、四川航天、洪都航空、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個上市公司和大型企業(yè)集團(tuán)的高級財務(wù)顧問，具有豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗。2006年榮獲“中國有影響力的500名管理咨詢專家”。并是國家人事部財務(wù)管理咨詢、財務(wù)咨詢案例的主要參編者。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件目 錄、重新認(rèn)識財務(wù)管理、單體企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、重新認(rèn)識財務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施保障財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件、重新認(rèn)識財務(wù)管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、財務(wù)人的現(xiàn)實(shí)困惑1、如何讓領(lǐng)導(dǎo)滿意？2、如何讓其他部門滿意？3、如何實(shí)現(xiàn)自己工作的價值？4、如何提升自身的地

3、位？5、如何規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展？本質(zhì)：如何從戰(zhàn)略和管理的角度來規(guī)劃和開展財務(wù)活動財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件溝通與思維障礙現(xiàn)實(shí)：兩個方面的障礙影響著企業(yè)的管理溝通和經(jīng)營決策財務(wù)人員的“管理障礙”管理人員的“財務(wù)障礙”財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、充分認(rèn)識財務(wù)管理的重要地位1、從企業(yè)運(yùn)作邏輯看：財務(wù)系統(tǒng)是最重要的管理內(nèi)容之一外部環(huán)境內(nèi)部資源戰(zhàn)略經(jīng)營管理財務(wù)企業(yè)家理想能做什么？想做什么？去做什么？如何做？如何管？財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、從企業(yè)價值鏈看：財務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)核心的管理支撐體系戰(zhàn)略管理體系人力資源管理體系財務(wù)管理體系營銷管理體系產(chǎn)品開發(fā)管理體系生產(chǎn)運(yùn)營管理體系供應(yīng)鏈管理體系組織管理體系企業(yè)越大

4、，企業(yè)管理者越需要懂“管人”和“理財”。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件信息的集中地3、從財務(wù)的特性看：財務(wù)系統(tǒng)具有自身的特殊性資金的集中地；風(fēng)險的集中地；價值的引領(lǐng)者。企業(yè)的成功首先是財務(wù)的成功，企業(yè)的失敗最終是財務(wù)的失敗財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財務(wù)提升企業(yè)價值的“三個角色”支持價值功能財務(wù)核算會計報告財務(wù)分析業(yè)績評價企業(yè)融資經(jīng)濟(jì)分析預(yù)算管理財務(wù)信息化等“前衛(wèi)”創(chuàng)造價值功能資金運(yùn)作營運(yùn)資本管理成本控制投資管理預(yù)算管理稅收籌劃價格管理資本運(yùn)作等“前鋒”保持價值功能內(nèi)部控制內(nèi)部稽核內(nèi)外部審計交易循環(huán)監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債管理全面風(fēng)險管理子公司財務(wù)管控預(yù)算管理等“后衛(wèi)”財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財務(wù)管理的核心命題企業(yè)

5、家關(guān)注的核心問題三、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的“五大核心命題”和“三大類型”信息資金利潤風(fēng)險企業(yè)語言：神經(jīng)系統(tǒng)企業(yè)血液：血液系統(tǒng)企業(yè)能力：生長系統(tǒng)企業(yè)體質(zhì)：免疫系統(tǒng)資本/戰(zhàn)略企業(yè)再造：繁殖系統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財務(wù)管理要隨著企業(yè)發(fā)展不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型，逐步由“小財務(wù)”走向“大財務(wù)”信息核算型管理型戰(zhàn)略型企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模的變化資金利潤風(fēng)險資本/戰(zhàn)略小財務(wù)大財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件企業(yè)財務(wù)管理進(jìn)化和變革的三個類型階段的比較：職能管理價值管理核算型財務(wù)主要功能：記錄與報告主要內(nèi)容：會計核算、 財務(wù)報告等財務(wù)視野：企業(yè)內(nèi)部、日常經(jīng)營、法定要求財務(wù)角色：賬房先生管理型財務(wù)主要功能：支持與控制主要內(nèi)容：除核

6、算型財務(wù)內(nèi)容外，高度重視財務(wù)分析、 資金流管理、參與交易循環(huán)、預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)部控制等財務(wù)視野：企業(yè)內(nèi)部、日常經(jīng)營、企業(yè)家要求財務(wù)角色：管理參謀戰(zhàn)略型財務(wù)主要功能：運(yùn)作與規(guī)劃主要內(nèi)容：除管理型財務(wù)內(nèi)容外，高度重視財務(wù)治理、資本運(yùn)作、價值鏈管理、戰(zhàn)略分析等財務(wù)視野：企業(yè)外部、戰(zhàn)略活動、企業(yè)家要求財務(wù)角色：戰(zhàn)略助手財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件控制10%決策支持財務(wù)功能提升后，財務(wù)人員和時間的分配變化決策支持10%30%報告30%控制20%系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)處理50%小財務(wù)報告及分析20%業(yè)務(wù)處理30%大財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財務(wù)管理目標(biāo)財務(wù)定位與功能財務(wù)組織系統(tǒng)計劃目標(biāo)采購銷售四、現(xiàn)代企業(yè)“大財

7、務(wù)體系”總體構(gòu)架五大命題、六大系統(tǒng)、三個融合公司發(fā)展戰(zhàn)略利潤管理系統(tǒng)成本控制價格管理稅收管理盈余管理資金管理系統(tǒng)現(xiàn)金流量管理投融資管理營運(yùn)資金管理資產(chǎn)管理風(fēng)險管理系統(tǒng)財務(wù)預(yù)警管理內(nèi)部控制管理內(nèi)部審計監(jiān)督全面風(fēng)險管理制度政策記錄核算報告披露分析評價財 務(wù) 信息系統(tǒng)評價激勵監(jiān)督生產(chǎn)研發(fā)資本管理系統(tǒng)財務(wù)治理產(chǎn)權(quán)管理價值鏈管理資本運(yùn)營企 業(yè) 環(huán) 境和發(fā)展階段融合融合財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件/集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)大財務(wù)體系分解財務(wù)信息管理體系資金資產(chǎn)管理體系利潤成本管理體系風(fēng)險控制管理體系資本戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系治理系統(tǒng)財務(wù)組織管理體系單體企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)血液系統(tǒng)生長系統(tǒng)免疫系統(tǒng)繁殖系統(tǒng)保障系

8、統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件核算型財務(wù)戰(zhàn)略型財務(wù)企業(yè)財務(wù)管理由“小財務(wù)”走向“大財務(wù)”，目的是實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的“五個支持”，從而真正使財務(wù)由一項職能管理走向價值管理管理型財務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代“大財務(wù)”管理的“五個支持”支持領(lǐng)導(dǎo)決策支持戰(zhàn)略落地支持利潤創(chuàng)造支持風(fēng)險控制支持資本運(yùn)作財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件五、中國企業(yè)財務(wù)管理主要問題1、主要精力為“算賬”，兼顧“管錢”，大部分為核算型財務(wù)，小部分企業(yè)為管理型財務(wù)，極小部分企業(yè)為戰(zhàn)略型財務(wù)財務(wù)信息化程度不夠財務(wù)分析和管理會計信息嚴(yán)重不夠資金使用效率低下內(nèi)控控制和風(fēng)險管理嚴(yán)重不足全面預(yù)算管理基本沒有開展參與資本運(yùn)作基本談不上財務(wù)管理基礎(chǔ)弱化（手冊、制度、流程等）財

9、務(wù)系統(tǒng)與非財務(wù)系統(tǒng)融合不夠2、集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管控較為弱化3、財務(wù)部門地位低，財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高4、財務(wù)人員普遍缺乏管理思維，存在“管理障礙”4、管理者普遍缺乏財務(wù)素養(yǎng)，存在“財務(wù)障礙”5、財務(wù)人員與非財務(wù)人員交流存在嚴(yán)重障礙財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件、重新認(rèn)識財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略觀點(diǎn)1、從現(xiàn)金流觀點(diǎn)出發(fā)內(nèi)涵：關(guān)于資金長期均衡有效流動和配置的戰(zhàn)略外延：融資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略2、從企業(yè)競爭態(tài)勢出發(fā)（1）擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略大量投資、風(fēng)險融資、少分配（2）穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略適度投資、穩(wěn)健融資、穩(wěn)定分配（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略不投資或退出、少融資、少分配財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件初創(chuàng)期

10、成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資金來源風(fēng)險投資股權(quán)融資留存收益加負(fù)債負(fù)債、謹(jǐn)慎籌資股利分配政策非現(xiàn)金股利政策送股，少派現(xiàn)穩(wěn)定的股利分配政策高現(xiàn)金股利政策股價高速上漲但高波動上漲但波動性大穩(wěn)定帶小幅振蕩下降且波動性大未來成長預(yù)期高好由中到低不好并購策略采用較多采用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時采用慎重采用現(xiàn)實(shí)收益沒有或負(fù)數(shù)低高低且呈下降趨勢現(xiàn)金流負(fù)力求基本平衡，有上升趨勢保持大量正現(xiàn)金流基本平衡，有下降趨勢財務(wù)戰(zhàn)略集中財務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健財務(wù)戰(zhàn)略防御財務(wù)戰(zhàn)略3、從企業(yè)發(fā)展階段出發(fā)：企業(yè)不同生命周期財務(wù)戰(zhàn)略選擇財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件4、分析：（1）總體來說，主要還是從資金角度出發(fā)

11、（2）局限性：內(nèi)涵上：偏離了企業(yè)管理和財務(wù)管理的目標(biāo)資金均衡流動企業(yè)價值最大化必要條件而非充分條件外延上：不能反映財務(wù)工作全貌如財權(quán)配置、財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)、財務(wù)信息、財務(wù)控制實(shí)踐上：企業(yè)不認(rèn)可財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、我們的財務(wù)戰(zhàn)略觀點(diǎn)1、核心理念：謀求企業(yè)價值的持續(xù)提升，小財務(wù)轉(zhuǎn)為大財務(wù)，由職能管理轉(zhuǎn)為價值管理資金管理資金長期均衡流動配置價值管理企業(yè)價值持續(xù)提升提升企業(yè)價值 = 創(chuàng)造價值 + 支持價值 + 保持價值支持價值功能“前衛(wèi)”創(chuàng)造價值功能“前鋒”保持價值功能“后衛(wèi)”財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、具體內(nèi)涵：在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，以企業(yè)價值管理為導(dǎo)向，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提升企業(yè)價值、防范企

12、業(yè)風(fēng)險為目的，而進(jìn)行的戰(zhàn)略性財務(wù)思維和行為。3、外延：現(xiàn)金視角現(xiàn)金管理戰(zhàn)略信息視角信息管理戰(zhàn)略利潤視角利潤管理戰(zhàn)略風(fēng)險視角控制管理戰(zhàn)略資本視角資本管理戰(zhàn)略契約視角財務(wù)治理戰(zhàn)略單體企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件利潤治理六大要素財務(wù)戰(zhàn)略的邏輯聯(lián)系資本現(xiàn)金信息風(fēng)險財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)部1業(yè)務(wù)部2業(yè)務(wù)部34、 財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)管理戰(zhàn)略的重要組成部分。怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖職能層戰(zhàn)略生產(chǎn)營銷財務(wù)研發(fā)人事財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財

13、務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略也是從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)思考和規(guī)劃財務(wù)管理活動。不僅僅是傳統(tǒng)的資金戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略支持和修正企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，具有相對獨(dú)立性支持修正財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件5、財務(wù)戰(zhàn)略特征支持性支持總體戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、支持其他職能戰(zhàn)略指導(dǎo)性引導(dǎo)性財務(wù)戰(zhàn)略特征動態(tài)性隨企業(yè)環(huán)境和資源狀況變化而變化安全性控制企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航指導(dǎo)財務(wù)管理活動開展引導(dǎo)價值增長，提升企業(yè)價值財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件三、財務(wù)戰(zhàn)略開展思路財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件 、單體企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件單體企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略總體特點(diǎn)：效率優(yōu)先兼顧風(fēng)險控制逐步財務(wù)規(guī)范化財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略把握

14、好以現(xiàn)金流為核心的財務(wù)戰(zhàn)略決策財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件融資投資收益分配投資收益內(nèi)部投資企業(yè)大現(xiàn)金流循環(huán)過程銀行外部投資經(jīng)營收益經(jīng)營股東融資環(huán)節(jié)：如何找錢，為企業(yè)“輸血”投資環(huán)節(jié)：如何錢生錢，為企業(yè)“造血”經(jīng)營環(huán)節(jié)：（1）如何管錢，降低資金無效占用，防止“淤血”（2）如何花錢，降低不必要成本費(fèi)用，防止“失血”（3）經(jīng)營增值，為企業(yè)“造血”分配環(huán)節(jié)：如何分錢，合理“獻(xiàn)血”，給投資者以回報財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件企業(yè)現(xiàn)金流管理目標(biāo)：（1）現(xiàn)金流平衡，沒有斷裂風(fēng)險（生存）（2）現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)快（效率）（3）現(xiàn)金流增值（效益)（4）堵塞現(xiàn)金漏洞（風(fēng)險）財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一、如何保持現(xiàn)金流平衡做好資金預(yù)

15、算，先算錢再花錢，確保收支數(shù)量平衡多渠道融資，同時保持資金來源和資金使用結(jié)構(gòu)平衡慎重投資，任何投資規(guī)劃和開工項目必須考慮資金來源和承受能力合理的分配策略財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、開展資金預(yù)算，確保收支平衡長期投融資平衡/年度、月度層面資金預(yù)算與平衡資金收入預(yù)算；資金支出預(yù)算；資金平衡；資金預(yù)算控制；預(yù)算授權(quán)。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件善于開展中長期融資規(guī)劃，平衡企業(yè)投資，支撐企業(yè)快速發(fā)展企業(yè)融資規(guī)劃基本思路與案例財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、多渠道融資，滿足經(jīng)營和投資需要，支撐企業(yè)快速發(fā)展債務(wù)融資手段銀行借款（流動資金借款、項目借款、銀團(tuán)貸款）發(fā)行企業(yè)債券發(fā)行公司債券可轉(zhuǎn)換公司債短期融資券融資租

16、賃自然融資擔(dān)保和典當(dāng)股權(quán)融資手段上市融資（IPO、增發(fā)、配股）引入戰(zhàn)略投資者私募基金（PE）風(fēng)險投資天使投資資產(chǎn)證券化其他手段爭取政府資金內(nèi)部融通（財務(wù)公司和資金結(jié)算中心）BOT財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件流動資產(chǎn)流動負(fù)債流動資產(chǎn)長期負(fù)債長期負(fù)債流動資產(chǎn)流動負(fù)債保持良好的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)健康發(fā)展流動負(fù)債長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)股東權(quán)益長期資產(chǎn)長期負(fù)債股東權(quán)益股東權(quán)益保守型配合型冒險型財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、慎重進(jìn)行投資決策投資包括內(nèi)部投資、外部投資；外部投資包括外部項目投資和證券投資投資一定要有戰(zhàn)略思維、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向空間維度：平衡現(xiàn)有不同產(chǎn)業(yè)和不同產(chǎn)品時間維度：平衡現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、機(jī)會產(chǎn)業(yè)投資要做

17、資本預(yù)算，考慮資金來源投資項目過程管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資金來源風(fēng)險投資股權(quán)融資留存收益加負(fù)債負(fù)債、謹(jǐn)慎籌資股利分配政策非現(xiàn)金股利政策剩余股利政策送股，少派現(xiàn)剩余股利政策低正常股利加額外股利穩(wěn)定的股利分配固定股利支付率高現(xiàn)金股利政策股價高速上漲但高波動上漲但波動性大穩(wěn)定帶小幅振蕩下降且波動性大未來成長預(yù)期高好由中到低不好并購策略采用較多采用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時采用慎重采用現(xiàn)實(shí)收益沒有或負(fù)數(shù)低高低且呈下降趨勢現(xiàn)金流負(fù)力求基本平衡，有上升趨勢保持大量正現(xiàn)金流基本平衡，有下降趨勢財務(wù)戰(zhàn)略集中財務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健財務(wù)戰(zhàn)略防御財務(wù)戰(zhàn)略企

18、業(yè)不同生命周期財務(wù)戰(zhàn)略選擇（2）企業(yè)不同發(fā)展階段的股利分配戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、如何保持現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)快加強(qiáng)存貨管理，縮短各環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)天數(shù)，釋放現(xiàn)金流加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，縮短賬期，釋放現(xiàn)金流加強(qiáng)存量貨幣資金管理，釋放賬上現(xiàn)金流加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，整合集團(tuán)現(xiàn)金流資源加強(qiáng)固定資產(chǎn)效率管理，釋放現(xiàn)金流財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)材料到貨支付貨款生產(chǎn)領(lǐng)用半成品成品入庫成品銷售貨款回籠應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（現(xiàn)金周期）=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、存貨各環(huán)節(jié)控制存貨

19、的全過程控制采購環(huán)節(jié)的存貨控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨控制銷售環(huán)節(jié)的存貨控制存貨的日常管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件存貨管理要點(diǎn)：倉庫設(shè)置和管理主體收發(fā)存基本管理存貨分類管理原料庫限額發(fā)料控制成品庫信用發(fā)貨控制安全庫存庫存控制考核定期盤點(diǎn)呆滯料處理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件應(yīng)收賬款的全過程管理前期管理中期管理2、應(yīng)收賬款的全過程管理賒銷決策信用決策信用檔案管理應(yīng)收往來賬維護(hù)賬齡分析賬款催收后期管理呆賬重組財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件統(tǒng)計經(jīng)驗數(shù)據(jù)實(shí)施事前控制實(shí)施事中控制實(shí)施事后控制實(shí)施全面控制可以防止70%的拖欠風(fēng)險可以避免35%的拖欠損失可以挽回41%的拖欠損失可以減少80%的呆壞帳損失經(jīng)驗：企業(yè)逾期應(yīng)收帳款的

20、利息損失可能是壞帳損失的十倍財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、存量貨幣資金管理賬上經(jīng)營性貨幣資金最佳存量=（年度經(jīng)營性資金總需求/360）*現(xiàn)金周期若資金需求和現(xiàn)金周期具有季節(jié)性波動，則應(yīng)考慮波動對存量資金的影響量+若期初賬上實(shí)際存量資金+本期經(jīng)營性現(xiàn)金預(yù)算凈流量賬上最佳存量+本期財務(wù)費(fèi)用，則應(yīng)考慮籌集短期周轉(zhuǎn)資金若期初賬上實(shí)際存量資金+本期經(jīng)營性現(xiàn)金預(yù)算凈流量賬上最佳存量+本期財務(wù)費(fèi)用，則可考慮歸還部分融資或理財若本期有投資需求，則應(yīng)根據(jù)自有資金投資量調(diào)節(jié)賬上資金財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件4、集團(tuán)資金集中管理的四個層次資金集中監(jiān)察資金集中使用資金集中控制資金集中運(yùn)作財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件三、如何保

21、持現(xiàn)金流增值改善經(jīng)營活動盈利水平，增收節(jié)支改善投資活動盈利水平，增強(qiáng)投資回報（投資決策經(jīng)濟(jì)分析、EVA價值管理）確保利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件投資分析決策常用方法：凈現(xiàn)值法（未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值與流出現(xiàn)值的差值，適用于互斥方案決策）現(xiàn)值指數(shù)法（未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值與流出現(xiàn)值的比率，適用于獨(dú)立方案決策， 資金有限下的優(yōu)先選擇）內(nèi)含報酬率法（使未來現(xiàn)金流入現(xiàn)值等于流出現(xiàn)值的貼現(xiàn)率）投資回收期（非貼現(xiàn)，輔助決策）財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件四、如何堵塞現(xiàn)金流漏洞賬戶管理印章管理票據(jù)管理現(xiàn)金收支內(nèi)控職位分離/預(yù)算/記錄/授權(quán)/稽核等。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件二、財務(wù)信息整合提升戰(zhàn)略構(gòu)建決策支持財務(wù)信

22、息體系，有效支持領(lǐng)導(dǎo)決策財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、財務(wù)信息管理體系基本框架信息平臺（信息化）財務(wù)信息化水平提升財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息生成（標(biāo)準(zhǔn)化）會計政策管理會計估計管理會計核算辦法信息使用（對內(nèi)）管理會計信息信息傳遞流程信息使用權(quán)限信息披露（對外）法定會計信息審計機(jī)構(gòu)選擇信息披露批準(zhǔn)信息挖掘財務(wù)分析經(jīng)營管理分析目標(biāo)：信息合規(guī)、信息對稱、信息可比、信息有用、信息及時、信息受控財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)財務(wù)信息亟需解決的問題財務(wù)信息一貫化、可比化、標(biāo)準(zhǔn)化；財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化；財務(wù)信息精細(xì)化；財務(wù)信息有用化；財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、加強(qiáng)會計精細(xì)化核算,支撐運(yùn)行分析和管理決策產(chǎn)品精細(xì)化核

23、算；成本項目精細(xì)化核算；費(fèi)用項目精細(xì)化核算；工程、科研、管理項目精細(xì)化核算；內(nèi)部核算部門精細(xì)化核算；財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算（ABC)和管理(ABM)簡介企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，使傳統(tǒng)成本核算面臨挑戰(zhàn)技術(shù)進(jìn)步、分配率增大成本扭曲加大客戶需求樣化多設(shè)備價值提高經(jīng)濟(jì)壽命縮短直接人工減少與生產(chǎn)工時無關(guān)費(fèi)用增大（設(shè)備調(diào)整、搬運(yùn)、質(zhì)檢、設(shè)計、實(shí)驗、采購等費(fèi)用）制造費(fèi)用增大人工工時減少財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算的基本原理：作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)因此，需要將資源歸集到各項作業(yè)，再將各項作業(yè)歸集到產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品的成本核算更精確，更加有利于成本控制、考核、定價、盈利分析等管理活動財務(wù)

24、戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)1產(chǎn)品1作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)資源作業(yè)2作業(yè)3產(chǎn)品2產(chǎn)品3資源動因作業(yè)動因財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算案例：量A 時1某車間有一個材料小組共10名工人負(fù)責(zé)接受原材料、零部件并配送到各生產(chǎn)線。該車間每月生產(chǎn)多種產(chǎn)品，假定某月車間總工時時40000小時，其中生產(chǎn)低產(chǎn)量A產(chǎn)品品100件，每件工時1小時，總工時時100小時。10名工人該月工資及相關(guān)費(fèi)用用60000元。1、傳統(tǒng)成本核算法注：統(tǒng)一按工時進(jìn)行分?jǐn)傞g接費(fèi)用材料小組費(fèi)用的分配率=材料小組總費(fèi)用/總工時=60000/40000=1.5元/小時A產(chǎn)品分?jǐn)偟馁M(fèi)用用=100*1*1.5=150元A產(chǎn)品單位費(fèi)用用=1*

25、1.5=1.5元財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件總資源作業(yè)資源動因作業(yè)成本60000元接受原材料2.5人15000接受零部件5人30000生產(chǎn)配送2.5人150002、作業(yè)成本核算法分析：（1）該小組共有三項作業(yè)：接受原材料、接受零部件、配送到生產(chǎn)線；（2）10個人花費(fèi)在三項作業(yè)的的人次分別為為2.5人、 5人、2.5人；（3）針對不同的產(chǎn)品，每項作業(yè)的成本動因主要是批次數(shù)，即：接受原材料的次數(shù)、接受零部件的次數(shù)、配送次數(shù)；料5 送2（4）當(dāng)月總次數(shù)為：接受原材料料1000次、接受零部件件3000次、配送送400次；（5）當(dāng)月月100件A產(chǎn)品次數(shù)：接受原材料5次、接受零部件件30次、配送2次則：首先，

26、將資源成本分配到作業(yè)，見下表：財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件然后，將三項作業(yè)成本分配到A產(chǎn)品：（1）接受原材料作業(yè)成本分配A產(chǎn)品接受原材料作業(yè)成本本=5*15000/1000=75元（2）接受零部件作業(yè)成本分配A產(chǎn)品接受零部件作業(yè)成本本=30*30000/3000=300元（3）生產(chǎn)配送作業(yè)成本分配A產(chǎn)品生產(chǎn)配送作業(yè)成本本=2*15000/400=75元最后，計算A產(chǎn)品的作業(yè)成本：A產(chǎn)品總作業(yè)成本 = 75+300+75 = 450元A產(chǎn)品單位作業(yè)成本 = 450/100 = 4.5元/件財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件A產(chǎn)品作業(yè)成本計算如下圖材料小組10人，總費(fèi)用60000資源5人（50%）接受零部件30

27、000元接受次數(shù)3000次10元/次A產(chǎn)品450元2.5人（25%）接受原材料15000元接受次數(shù)1000次15元/次B產(chǎn)品*元2.5人（25%）生產(chǎn)配送15000元接受次數(shù)400次37.5元/次產(chǎn)品*元資源動因（人數(shù)）作業(yè)中心（作業(yè)成本庫）作業(yè)動因（次數(shù)）成本動因分配率產(chǎn)品財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件成本計算方法A產(chǎn)品材料處理費(fèi)用A產(chǎn)品單位材料處理費(fèi)用傳統(tǒng)產(chǎn)品計算法150元1.5元作業(yè)成本計算法450元4.5元A產(chǎn)品材料處理費(fèi)用兩種成本核算方法的結(jié)果比較財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件作業(yè)成本核算（ABC）的運(yùn)用作業(yè)成本管理（ABM）作業(yè)分析與流程改進(jìn)作業(yè)分析與作業(yè)成本控制內(nèi)部價值評估與績效考核價格制定

28、客戶盈利分析產(chǎn)品盈利分析基于作業(yè)的預(yù)算管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、注重管理會計信息提供，支持領(lǐng)導(dǎo)決策法定會計信息管理會計信息對外：投資者、銀行、稅務(wù)、工商等規(guī)則：按照國家法定要求，通用化較強(qiáng)對內(nèi)：董事長、總經(jīng)理、SBU、有關(guān)管理部門規(guī)則：按照內(nèi)部管理要求，個性化較強(qiáng)案例：法定利潤表、現(xiàn)金流量表和管理用利潤表、資金收支表比較財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件從決策者出發(fā)，構(gòu)建三層次、多維度，由淺入深的財務(wù)信息體系；為董事長和總經(jīng)理等決策者們提供“能看懂”、“能管用”的財務(wù)信息報告；財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件財務(wù)報表分析4、強(qiáng)化信息挖掘，開展財務(wù)和經(jīng)營分析，監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行盈利能力分析（經(jīng)營效果）：毛利率、銷

29、售利潤率、資產(chǎn)收益率、EVA等資產(chǎn)管理能力分析（經(jīng)營效率）：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、營業(yè)周期等現(xiàn)金流量分析（經(jīng)營質(zhì)量）：現(xiàn)金運(yùn)營指數(shù)、銷售現(xiàn)金比率等償債能力分析（經(jīng)營風(fēng)險）：流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財務(wù)綜合分析（杜邦分析）財務(wù)管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、費(fèi)用分析、利潤分析、EVA分析、資產(chǎn)管理分析、資產(chǎn)質(zhì)量分析、資金分析等（結(jié)構(gòu)分析、與歷史同期比較、與預(yù)算比較、與標(biāo)桿比較、原因剖析）經(jīng)營分析：財務(wù)分析、市場分析、研發(fā)和技術(shù)分析、供應(yīng)鏈分析、人力資源分析等案例：某企業(yè)預(yù)算分析、某企業(yè)經(jīng)營分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件現(xiàn)債權(quán)人產(chǎn)成品各種生產(chǎn)輔助消耗政應(yīng)收賬款稅收

30、5、告訴管理層：錢是如何賺的？財務(wù)報表是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的反映市場/客戶投資收益金股東原材在制品折舊廠房設(shè)備、設(shè)備、辦公室人工及服務(wù)貸款利息投資分紅料應(yīng)付賬款供應(yīng)商對外投資府財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件收入成本生產(chǎn)成本（營業(yè)成本）期間費(fèi)用投資收益利潤資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益企業(yè)為股東賺錢的四大步驟經(jīng)營活動現(xiàn)金流量投資活動現(xiàn)金流量融資活動現(xiàn)金流量資產(chǎn)負(fù)債表（底子）利潤表（面子）現(xiàn)金流量表（日子）用資本撬動資產(chǎn)財務(wù)杠桿用資產(chǎn)創(chuàng)造收入資產(chǎn)杠桿用收入創(chuàng)造利潤市場杠桿用利潤創(chuàng)造現(xiàn)金現(xiàn)金杠桿財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件告訴管理層：錢是如何賺的？凈資產(chǎn)收益率=市場杠桿資產(chǎn)管理杠桿財務(wù)杠桿凈資產(chǎn)現(xiàn)金收益率=市場杠桿資產(chǎn)管理杠

31、桿財務(wù)杠桿 現(xiàn)金杠桿財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件三、成本控制戰(zhàn)略實(shí)施全面成本控制，打造企業(yè)利潤管控能力財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（一）首先要進(jìn)行合理的利潤規(guī)劃財務(wù)部門要善于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行利潤規(guī)劃，進(jìn)而為計劃、預(yù)算和成本管理提出要求。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（1）會計視角（2）管理視角（3）經(jīng)濟(jì)視角成本 = 利潤的減項成本 = 資源的耗費(fèi)成本 = 資源的耗費(fèi)+資源的低效率（二）引導(dǎo)企業(yè)開展全面成本控制1、成本的三大視角和十組特性總之，減少一切不必要的資金支出，提高資源使用效率的行為都可視為對成本的控制。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件直接材料直接人工制造費(fèi)用產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C已銷售未銷售銷售成本存貨損益

32、表資產(chǎn)負(fù)債表成本費(fèi)用期間費(fèi)用三項費(fèi)用損益表銷售費(fèi)用付現(xiàn)支付管理費(fèi)用支出與報表表達(dá)已耗資產(chǎn)下期分?jǐn)傌攧?wù)費(fèi)用營業(yè)外損失本期分?jǐn)倱p益表損益表所得稅原材料期間分?jǐn)偽春挠觅Y產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表固定資產(chǎn)賬面凈值資產(chǎn)負(fù)債表領(lǐng)用折舊資產(chǎn)未耗資產(chǎn)非付現(xiàn)支付財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件低效率就是成本！過多的資金閑置過多的庫存固定資產(chǎn)閑置過多的應(yīng)收賬款非增值的業(yè)務(wù)流程組織和人員的低效率無效的溝通時間成本財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件成本的十組特性固定成本和變動成本直接成本和間接成本可控成本與不可控成本付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本增值成本和非增值成本策略性成本與作業(yè)性成本產(chǎn)品生命周期成本與階段成本機(jī)會成本與現(xiàn)實(shí)成本日常性成本與項目性成本

33、邊際成本與平均成本財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件銷量保本點(diǎn)量本利分析銷售收入利潤區(qū)變動成本虧損區(qū)固定成本潤= 價-點(diǎn)= 本/ 價-利潤=銷量量（單價-單位變動成本）固定成本保本點(diǎn)=固定成本/（單價-單位變動成本）價格固定成本銷量敏感度： 單位變動成本案例財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件案例：公司能接受比成本還低的報價嗎？本=邊際成本=單位變動成本潤= 入- 本= 價-邊際利潤=邊際收入-邊際成本=單價-單位變動成本邊際利潤決策某會計計算的該公司產(chǎn)品的單位成本構(gòu)成如下：材料費(fèi)：80元加工費(fèi)：20元分?jǐn)傇O(shè)備折舊費(fèi)：10元分?jǐn)倧S房租金：10元分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用：5元單位成本合計：125元正常單位售價135元，公司生產(chǎn)能

34、力還有剩余。這時公司得到一份訂單，報價為為115元，請問：公司可以接受這份訂單嗎？財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、全面成本控制的八大方法和十一大環(huán)節(jié)設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制工藝環(huán)節(jié)成本控制采購環(huán)節(jié)成本控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制銷售環(huán)節(jié)成本控制質(zhì)量成本控制投資環(huán)節(jié)成本控制人力資源成本控制資金和稅收成本控制日常管理環(huán)節(jié)成本控制戰(zhàn)略成本研究控制1、制定標(biāo)準(zhǔn)（材料定額、動能定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等）2、預(yù)算控制（總額控制、單項控制）3、結(jié)構(gòu)優(yōu)化（價值鏈結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等）4、技術(shù)考量（研發(fā)技術(shù)、工藝技術(shù)、信息技術(shù)等）5、規(guī)模效應(yīng)（標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⒓谢?、流程效率（流程優(yōu)化、時間管理、資產(chǎn)效率、

35、管理效率、員工能力）7、內(nèi)部控制（授權(quán)批準(zhǔn)、分析、稽核審計等）8、機(jī)制保證（責(zé)任機(jī)制、獎懲機(jī)制、競爭機(jī)制）財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件導(dǎo)入價值工程（VE）新產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)成本管理材料替代研究（材質(zhì)、品牌、國產(chǎn)進(jìn)口選擇）（1）設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化（非核心功能的簡化或去除）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化研究并行設(shè)計內(nèi)部競標(biāo)、研發(fā)外包財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（2）工藝環(huán)節(jié)成本控制工藝方法優(yōu)化創(chuàng)新（工藝創(chuàng)新、工序合并、機(jī)械化、電子化、自動化等）合理精度質(zhì)量要求，避免加工質(zhì)量過剩，工藝參數(shù)改進(jìn)工模夾具的通用化研究工藝流程（工序）安排優(yōu)化（節(jié)省內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)成本）設(shè)備的改造升級，提高設(shè)備利用率操作方法的標(biāo)準(zhǔn)化、流

36、程化，提高操作效率并行加工、集成制造工藝設(shè)備布置安排工序外包決策財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（3）采購環(huán)節(jié)成本控制供應(yīng)商管理：優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商分類、分供方審核、付款政策采購價格控制：優(yōu)化采購組織、集中采購、陽光采購（招標(biāo)/比價）、直接采購 、聯(lián)合采購、季節(jié)性采購、采購審計、避免緊急采購、利用期貨市場套期保值 采購費(fèi)用控制：經(jīng)濟(jì)訂貨批量、費(fèi)用預(yù)算、物流優(yōu)化 、 采購審計采購庫存控制：優(yōu)化供應(yīng)鏈、安全存貨設(shè)置、存貨地點(diǎn)整合 、ABC分類管理 戰(zhàn)略采購控制： 戰(zhàn)略合作協(xié)議 、供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合管理庫存（JMI）、資本合作財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件材料消耗控制（4）生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制生產(chǎn)人工

37、成本控制制造費(fèi)用控制優(yōu)化材料消耗定額，標(biāo)準(zhǔn)成本管理嚴(yán)格限額領(lǐng)料，超限額審批不同產(chǎn)品材料套裁研究邊角余料再利用，盡快處理呆滯料科學(xué)細(xì)化材料計量提升現(xiàn)場5S管理水平，杜絕“跑冒滴漏”提高作業(yè)品質(zhì)，降低廢次品率減少和消除各種物料浪費(fèi)現(xiàn)象（見下頁）產(chǎn)品設(shè)計和工藝方法優(yōu)化合理定員，優(yōu)化勞動定額，科學(xué)計時計件，標(biāo)準(zhǔn)成本管理工業(yè)工程管理（IE），建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)程序加強(qiáng)生產(chǎn)計劃和調(diào)度，優(yōu)化內(nèi)部物流，提高生產(chǎn)效率合理安排加班機(jī)械化、自動化、信息化優(yōu)化考核激勵 （計時、計件累進(jìn)考核）工序外包費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)成本管理可控制造費(fèi)用預(yù)算管理全員設(shè)備維護(hù)（TPM），提高設(shè)備利用效率水電動汽等動能的計量深化及考核機(jī)物

38、料消耗、動能等定額控制合理安排班次，避峰就谷，集中生產(chǎn)，節(jié)約動能生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件質(zhì)量成本總成本預(yù)防和鑒定成本內(nèi)部和外部損失質(zhì)量成本控制策略根據(jù)產(chǎn)品定位合理規(guī)劃各質(zhì)量成本項目各項質(zhì)量成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析質(zhì)量成本靈敏度分析統(tǒng)計過程控制（SPC）等統(tǒng)計方高質(zhì)量法運(yùn)用全面質(zhì)量管理和QC活動規(guī)范售后服務(wù)和質(zhì)量問題處理流程質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域：故障成本70%預(yù)防成本10%改進(jìn)質(zhì)量降低損失符合性區(qū)域：故障成本50%預(yù)防成本 10%重點(diǎn)是控制至善區(qū)域：故障成本50%適當(dāng)放寬設(shè)計或檢驗標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件產(chǎn)品和客戶盈利分析，砍掉不賺錢也不具備戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品、客戶和經(jīng)銷商客戶信用管理和賒銷決策

39、（6）銷售環(huán)節(jié)成本控制策略應(yīng)收賬款管理銷售費(fèi)用預(yù)算考核產(chǎn)成品倉儲管理售后服務(wù)的管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件加強(qiáng)投資可行性分析和決策管理，減少盲目投資損失工程預(yù)算管理，嚴(yán)格控制超預(yù)算行為項目招投標(biāo)管理（7）投資環(huán)節(jié)成本控制（工程項目/固定資產(chǎn)/對外投資）進(jìn)行投資后評價提高固定資產(chǎn)使用效率閑置報廢資產(chǎn)清理實(shí)行EVA考核財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件薪酬水平和薪酬模式等政策制定定崗定編，合理定員人力資源成本預(yù)算管理（8）人力資源成本控制設(shè)計、工藝、設(shè)備的優(yōu)化，降低用工數(shù)量組織合并和扁平化加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工能力重視內(nèi)在薪酬激勵人力資源外包管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件資金預(yù)算管理資金來源與資金使用匹配融資方式

40、和渠道選擇（9）財務(wù)成本控制（資金和稅收）資金集中管理和閑置資金使用控制匯兌損失稅收籌劃和稅收規(guī)范財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件各類費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和制度建設(shè)費(fèi)用歸口管理日常費(fèi)用預(yù)算控制（10）日常管理環(huán)節(jié)成本控制項目類費(fèi)用控制作業(yè)成本管理（ABM）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造（BPI/BPR）時間管理財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件價值鏈分析和內(nèi)外部價值鏈重組供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略合作生命周期成本分析和布局（11）戰(zhàn)略成本控制組織重組和精簡工廠選址與布局業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件專項成本活動成立各領(lǐng)域?qū)ｍ棾杀狙芯啃〗M和成本評審小組日常成本管理設(shè)定年度成本目標(biāo)（成本預(yù)算）4、企業(yè)如何組織和管理成本控制活動制定降

41、本增效激勵機(jī)制定期成本分析評估降本增效動員宣貫納入年度績效考核對接薪酬降本增效專項提案專項提案評審專項提案實(shí)施總結(jié)表彰財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（三）主導(dǎo)稅收籌劃戰(zhàn)略1、稅收籌劃應(yīng)達(dá)到兩大目標(biāo)：降低稅負(fù)+控制稅收風(fēng)險目標(biāo)一：降低稅負(fù)減少現(xiàn)金流出量降低企業(yè)稅負(fù)提高財務(wù)效益延遲納稅，獲取資金的時間價值，同時選擇籌劃時機(jī)目標(biāo)二：控制稅收風(fēng)險系統(tǒng)梳理稅收隱患，讓領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)盡量采取措施解決隱患，使風(fēng)險在可控范圍風(fēng)險類型：政策不清，無意犯錯；會計處理不規(guī)范；明知故犯；擦邊球事項等財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、認(rèn)清關(guān)于稅收籌劃的幾種錯誤觀念混淆稅收籌劃與偷稅、漏稅、避稅的關(guān)系；與稅務(wù)關(guān)系好就行，不需要搞稅務(wù)籌

42、劃；稅收籌劃是萬能的，什么問題都可以籌劃；稅收籌劃是財務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān)。不敢籌劃！不愿籌劃！不會籌劃！財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件稅收籌劃：納稅人或扣繳義務(wù)人在既定的稅制框架內(nèi)，通過對納稅主體的戰(zhàn)略模式、經(jīng)營活動、管理活動、投資活動、財務(wù)活動等理財涉稅事項進(jìn)行事先規(guī)劃和安排，以達(dá)到節(jié)稅、遞延納稅或降低納稅風(fēng)險等目標(biāo)的一系列謀劃活動。稅收籌劃要求合法合理的避稅案例分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（1）稅制要素的差異存在籌劃空間（2）稅收優(yōu)惠政策存在籌劃空間（3）稅法的授權(quán)選擇存在籌劃空間（4）稅法自身缺陷和灰色地帶存在籌劃空間3、稅收籌劃的空間總是存在（4）稅收部門的執(zhí)行彈性存在籌劃空間中國稅

43、制特點(diǎn)：“嚴(yán)稅法、寬征收、多優(yōu)惠”財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件稅收問題稅制要素籌劃原則4、用足用好稅收政策是核心（1）研究基本稅收政策，從稅制各要素差異中尋找籌劃空間對誰征稅對什么東西征稅征多少稅納稅人課稅對象稅基、稅率納稅人的確認(rèn)課稅對象的分解稅基的調(diào)整、稅率的選擇怎么征稅稅收征管稅收征管利用1234（納稅環(huán)節(jié)、納稅期限、納稅地點(diǎn)）財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件籌劃空間示例個人、個體、個人獨(dú)資企業(yè)與公司的納稅差異一般納稅人與小規(guī)模納稅人的納稅差異內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)的納稅差異居民企業(yè)與非居民企業(yè)的納稅差異籌劃空間示例銷售與服務(wù)：設(shè)備銷售與安裝、電信公司賣手機(jī)、軟件銷售與實(shí)施等（混合銷售、兼營）資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與

44、投資的轉(zhuǎn)化經(jīng)營租賃與融資租賃的轉(zhuǎn)化咨詢服務(wù)與培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化倉儲與租賃的轉(zhuǎn)化建筑與建筑協(xié)調(diào)服務(wù)的轉(zhuǎn)化工資所得與勞務(wù)所得的轉(zhuǎn)化納稅人差異課稅對象差異（稅種稅目）案例分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件籌劃空間示例稅基的平衡（包括空間均衡和時間均衡，如集團(tuán)虧損資源利用，資產(chǎn)報損時期設(shè)計等）、稅基的轉(zhuǎn)換（如房產(chǎn)稅從價計征和從租計征）、稅基的減少（如價外費(fèi)用）不同征稅對象的稅率差異地區(qū)稅率差異不同企業(yè)性質(zhì)稅率差異累進(jìn)稅率的臨界點(diǎn)差異籌劃空間示例納稅環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移：如生產(chǎn)環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移納稅時間推遲（延遲納稅）：如推遲收入確認(rèn)（如緩開發(fā)票、直接銷售和委托代銷）、提前成本費(fèi)用的發(fā)生（如折舊、攤銷等）、所得稅預(yù)繳時間安排、進(jìn)

45、項稅抵扣時間安排納稅地點(diǎn)轉(zhuǎn)移：利用國際避稅地、利用免稅區(qū)和低稅率地區(qū)等稅基稅率差異案例分析稅收征管案例分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件增值稅優(yōu)惠政策（2）研究稅收優(yōu)惠政策，創(chuàng)造條件利用優(yōu)惠政策是最好的籌劃免稅減稅營業(yè)稅優(yōu)惠政策消費(fèi)稅優(yōu)惠政策企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策個人所得稅優(yōu)惠政策土地增值稅優(yōu)惠政策緩稅退稅起征點(diǎn)與免征額保稅制度虧損彌補(bǔ)匯總納稅稅項扣稅行業(yè)優(yōu)惠地區(qū)優(yōu)惠特殊行為優(yōu)惠財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件5、掌握稅收籌劃的基本方法本質(zhì)享受稅收優(yōu)惠利用稅制要素差異目的降低稅收負(fù)擔(dān)減少稅收風(fēng)險方法改變業(yè)務(wù)流程搭建組織平臺調(diào)整交易結(jié)構(gòu)從A稅率到B稅率規(guī)劃財務(wù)處理橋梁轉(zhuǎn)移收入 / 轉(zhuǎn)移利潤從A稅種到B稅種從A稅目

46、到B稅目從A地區(qū)到B地區(qū)從A環(huán)節(jié)到B環(huán)節(jié)從A公司到B公司從A時間到B時間變：變則通、通則達(dá)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件方法一：改變業(yè)務(wù)流程ABCC增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)減少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改變前流程改變后流程BAC業(yè)務(wù)流程分離（一分二）BB業(yè)務(wù)流程合并（二合一）ACAC財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件組織重整方式組織平臺形式方法二：搭建組織平臺組織重整與平臺搭建組織新設(shè)組織形式變更組織合并組織分立組織清算股權(quán)劃轉(zhuǎn)投資公司銷售公司/采購貿(mào)易公司技術(shù)合計/管理/工程咨詢公司物業(yè)公司運(yùn)輸公司軟件公司分公司/子公司案例分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件創(chuàng)造交易并進(jìn)行轉(zhuǎn)讓定價改變交易形式方法三：調(diào)整交易結(jié)構(gòu)調(diào)整交易結(jié)構(gòu)商品的轉(zhuǎn)讓定價勞務(wù)的

47、轉(zhuǎn)讓定價資金的轉(zhuǎn)讓定價資產(chǎn)租賃的轉(zhuǎn)讓定價無形資產(chǎn)和特許權(quán)使用費(fèi)的轉(zhuǎn)讓定價管理費(fèi)的利用銷售與服務(wù)的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)讓與投資的轉(zhuǎn)化自營與代理的轉(zhuǎn)化交易拆分與捆綁的轉(zhuǎn)化倉儲與租賃的轉(zhuǎn)化建筑中介與轉(zhuǎn)包的轉(zhuǎn)化經(jīng)營租賃與融資租賃的轉(zhuǎn)化聘用與勞務(wù)的轉(zhuǎn)化等案例分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件調(diào)整財務(wù)政策調(diào)整會計政策和估計方法四：調(diào)整和規(guī)劃財務(wù)處理調(diào)整和規(guī)劃財務(wù)處理費(fèi)用列支口徑發(fā)票管理政策各項費(fèi)用比例控制和足額扣除費(fèi)用預(yù)算和規(guī)劃薪酬和福利政策進(jìn)項稅金轉(zhuǎn)出管理資產(chǎn)損失確認(rèn)（時間和金額）收入和收益確認(rèn)控制等固定資產(chǎn)折舊方法固定資產(chǎn)折舊年限存貨計價方法無形資產(chǎn)攤銷長期待攤費(fèi)用攤銷間接費(fèi)用分配壞賬準(zhǔn)備金計提等案例分析財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流

48、管理課件6、建立稅收籌劃的六種思維觀戰(zhàn)略觀環(huán)境觀經(jīng)營觀管理觀成本觀風(fēng)險觀稅收籌劃要有戰(zhàn)略思維、大局意識稅收籌劃要因勢利導(dǎo)、適應(yīng)環(huán)境稅收籌劃貫穿經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和流程稅收籌劃融合于各管理環(huán)節(jié)；稅收籌劃本身也需要管理稅收籌劃本身也是有成本的，要統(tǒng)籌兼顧稅收籌劃要降低企業(yè)稅收風(fēng)險；稅收籌劃不當(dāng)也會給企業(yè)帶來風(fēng)險財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件一把手高度重視、各部門廣泛參與積極籌劃、謹(jǐn)慎籌劃深入研究政策，提高業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)稅收人才集團(tuán)企業(yè)設(shè)置稅收籌劃經(jīng)理或稅收籌劃主管7、做好稅收籌劃的相關(guān)建議重視事前籌劃，減少事后補(bǔ)救兩條腿走路：技術(shù)籌劃+稅企關(guān)系稅收籌劃和管理做到日常化財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件核心要點(diǎn)：研

49、究政策善于轉(zhuǎn)化事前謀劃稅企關(guān)系稅收籌劃創(chuàng)造價值財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件討論交流：我們企業(yè)在成本管理和稅收籌劃上有哪些可分享的經(jīng)驗？我們企業(yè)在成本管理和稅收籌劃上有哪些亟需改善？財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件四、內(nèi)制規(guī)范戰(zhàn)略逐步建立內(nèi)控體系，由人治走向法治控制企業(yè)風(fēng)險財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、企業(yè)風(fēng)險無處不在風(fēng)險常被厭惡，但避開它，你很難成就大業(yè)，創(chuàng)造巨額財富！關(guān)鍵是怎樣冒險？冒怎樣的險？怎樣控制風(fēng)險？財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、風(fēng)險應(yīng)對的基本策略1.2.3.4.風(fēng)險規(guī)避企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險降低企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取

50、適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險分擔(dān)企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧瑢L(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險承受企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件3、內(nèi)部控制基本架構(gòu)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件堵塞管理漏洞為什么建立內(nèi)部控制財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的國內(nèi)外發(fā)展內(nèi)部牽制會計控制管理控制內(nèi)部控制整合全面風(fēng)險管理財務(wù)預(yù)警內(nèi)控結(jié)構(gòu)20世紀(jì)40年代前1992年20世紀(jì)70年代前2004年國際內(nèi)部審計會計基本規(guī)范會計法內(nèi)部會計控制基本

51、規(guī)范商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引上市公司內(nèi)部控制指引中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制配套指引198620082001200220061995200620062010國內(nèi)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件COSO框架企業(yè)內(nèi)部控制到全面風(fēng)險管理全面風(fēng)險管理框架財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件中國內(nèi)部控制概念財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件中國內(nèi)控框架：2008年6月28日2010年4月26日財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件實(shí)施時間表自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行；自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。

52、同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。2012-2013年，中央企業(yè)全面完成內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施工作。（國資發(fā)評價201268號關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知）財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件4、常用的內(nèi)部控制方法：職責(zé)分離授權(quán)批準(zhǔn)記錄報告（會計系統(tǒng)）計算機(jī)信息系統(tǒng)預(yù)算管理資產(chǎn)保全內(nèi)部審計分析與業(yè)績評價財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（1）職責(zé)分離錢賬分管、資金保管與盤點(diǎn)崗（2）授權(quán)批準(zhǔn)銀行賬戶設(shè)置；位進(jìn)行分離；資金計劃審批；申請人、批準(zhǔn)人、會計記錄、5、內(nèi)控控制應(yīng)用貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施出納、稽核崗位分離，不由一人一般經(jīng)營性資金支付審批；辦理資金業(yè)務(wù)的全過程；大額資金和專項資金支付審；銀

53、行印章由兩人進(jìn)行保管；出納人員不兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作；崗位輪換。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（3）記錄和報告出納人員每天下班前必須將當(dāng)日發(fā)生的貨幣收支業(yè)務(wù)發(fā)生額及余額報告財務(wù)部長，次周一向財務(wù)部長、總會計師和總經(jīng)理報送（4）資產(chǎn)保全非出納人員不得直接接觸公司的貨幣資金 ；票據(jù)存放及管理；貨幣資金變動情況表；空白票據(jù)視同貨幣資金管理，存所有資金會計記錄必須日清月放保險柜；結(jié)，報財務(wù)科長及時審核；會計檔案保管。月度銀行賬戶對賬單、余額調(diào)節(jié)表報財務(wù)部長；所有票據(jù)必須建立登記薄，記錄領(lǐng)用、購買情況。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件（5）信息系統(tǒng)控制資金管理系統(tǒng)；網(wǎng)上銀行

54、系統(tǒng)；（6）審計稽核資金盤點(diǎn) ；印章和票據(jù)抽查；銀行賬戶核查；資金管理制度審計（7）預(yù)算控制資金預(yù)算；資金計劃。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件采購與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)（1）職責(zé)分離請購與審批崗位進(jìn)行分離；詢價與確定供應(yīng)商崗位實(shí)行；采購合同的訂立與審核崗位進(jìn)行分離；采購、驗收與相關(guān)會計記錄崗位進(jìn)行分離；付款的申請、審批與執(zhí)行崗位進(jìn)行分離。（2）關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)供應(yīng)商選擇和管理；采購預(yù)算或計劃；比價和招標(biāo)；采購；驗收；付款。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)（1）職責(zé)分離銷售政策和信用政策的制定人員與執(zhí)行人員分離；客戶資信評估與銷售合同的審批分離；信用管理崗位與銷售收款崗位分設(shè)；銷售合同的審批

55、、簽訂與發(fā)貨業(yè)務(wù)分離；銷售業(yè)務(wù)、發(fā)貨業(yè)務(wù)與會計業(yè)務(wù)分離；發(fā)運(yùn)員與倉庫保管員分離；銷售貨款的確認(rèn)、回收與會計記錄分離；銷售業(yè)務(wù)人員與發(fā)票開具人員分離。（2）關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)信用管理；銷售計劃；合同評審；發(fā)貨；開票；收款；應(yīng)收賬款管理；銷售費(fèi)用控制。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件投資循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)（以工程項目為例）（1）職責(zé)分離項目建議、可行性研究人員與項目決策人員分離；概預(yù)算編制人員與審核人員分離；項目決策人員與項目實(shí)施人員分離；項目實(shí)施人員與價款支付人員分離；項目實(shí)施人員與項目驗收人員分離；竣工決算人員與審計人員分離。（2）關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)項目可研；初步設(shè)計和概算；施工圖設(shè)計和預(yù)算；項目招標(biāo)和施工；工程款支

56、付；竣工決算和審計；后評價。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）第一步內(nèi)控梳理對標(biāo)成立專屬部門確定梳理范圍整理現(xiàn)有制度對標(biāo)管理規(guī)范實(shí)施風(fēng)險評估記錄內(nèi)控缺陷第二步內(nèi)控整改固化確定整改重點(diǎn)設(shè)計整改方案完善內(nèi)控制度設(shè)計內(nèi)控手冊優(yōu)化內(nèi)控體制第三步內(nèi)控運(yùn)行自評運(yùn)行內(nèi)控體系跟蹤缺陷整改開展自我評價編制自評報告內(nèi)控范圍推廣第四步通過內(nèi)控審計進(jìn)行模擬審計內(nèi)部問題整改實(shí)施外部審計出具管理聲明披露審計報告內(nèi)部控制管理工作持續(xù)開展A PC DA PC D財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件建立內(nèi)控控制手冊*內(nèi)部控制規(guī)范1.總則1.1控制目標(biāo)1.2適用范圍2.內(nèi)控基本措施3.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3.1業(yè)務(wù)流

57、程圖ABCED3.2業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)A1關(guān)鍵控制點(diǎn)控制人控制規(guī)范涉及文檔2.1崗位內(nèi)部牽制與業(yè)務(wù)分工2.2崗位輪換措施2.3授權(quán)批準(zhǔn)措施2.4記錄報告措施2.5預(yù)算措施2.6審計稽核要點(diǎn)1234D2C4E42.754.支持性規(guī)范文件案例：某集團(tuán)內(nèi)控控制手冊財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件成本限制串通舞弊清楚內(nèi)控的局限性內(nèi)部控制的局限性人為差錯管理越權(quán)修訂滯后形式主義財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件建立風(fēng)險識別和預(yù)警機(jī)制A、開展風(fēng)險識別B、建立預(yù)警指標(biāo)體系C、確定預(yù)警區(qū)間D、定期風(fēng)險預(yù)警E、建立風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制內(nèi)部控制風(fēng)險管理危機(jī)應(yīng)對財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件五、預(yù)算管控戰(zhàn)略逐步開展全面預(yù)算管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地財

58、務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件1、什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件預(yù)算三角：目標(biāo)導(dǎo)向和資源約束下的行動策略目標(biāo)資源行動計劃財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，以計劃為基礎(chǔ)，以銷售為起點(diǎn)，以資金為約束的全面預(yù)算編制框架動能預(yù)算機(jī)物料預(yù)算模具費(fèi)預(yù)算原輔材料預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)測銷售費(fèi)用預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算管理

59、費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工程預(yù)算對外投資預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算折舊費(fèi)預(yù)算其他成本預(yù)算工資及福利預(yù)算編制起點(diǎn)：銷量預(yù)算和產(chǎn)能約束其他預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算研發(fā)預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表利潤表資金收支平衡表采購預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備稅金預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算匯總財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件2、全面預(yù)算管理的價值戰(zhàn)略目標(biāo)落地化戰(zhàn)略導(dǎo)向，細(xì)化戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)活動目標(biāo)化目標(biāo)導(dǎo)向，分解目標(biāo)管理方式精細(xì)化數(shù)字表達(dá)，精細(xì)管理經(jīng)營過程受控化過程控制，信息對稱資金控制提前化資源配置，控制風(fēng)險績效管理依據(jù)化對接績效，戰(zhàn)略落地成本費(fèi)用約束化成本目標(biāo)，費(fèi)用約束財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向績效導(dǎo)向風(fēng)險導(dǎo)向

60、年度目標(biāo)體系計劃預(yù)算體系過程監(jiān)控體系績效管理體系四個導(dǎo)向四大體系3、如何開展全面預(yù)算管理總體思路：依據(jù)四個導(dǎo)向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實(shí)現(xiàn)四項目標(biāo)戰(zhàn)略年度目標(biāo)計劃預(yù)算績效過程監(jiān)控銜接1銜接2銜接3銜接4薪酬銜接5戰(zhàn)略目標(biāo)落地 經(jīng)營過程受控 管理方式精細(xì) 財務(wù)風(fēng)險降低五層銜接四項目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的四個導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向績效導(dǎo)向風(fēng)險導(dǎo)向用戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃牽引預(yù)算目標(biāo)的制定用年度預(yù)算目標(biāo)指引預(yù)算管理全過程用績效考核結(jié)果推動預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)用資金預(yù)算平衡資源配置防范資金鏈風(fēng)險財務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)金流管理課件建立四層預(yù)算組織：保障全面預(yù)算管理的有序開展預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公