財務(wù)集中管理

1、財務(wù)集中管理財務(wù)集中管理財務(wù)集中管理( Financial Integrated Management)目錄隱藏1什么是財務(wù)集中管理2財務(wù)集中管理的功能 13財務(wù)集中管理的原則 24財務(wù)集中管理的可行性 15企業(yè)集團的財務(wù)集中管理 36企業(yè)集團財務(wù)集中管理加強的策略 47參考文獻編輯什么是財務(wù)集中管理財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)， 建立集團和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風險，提高效率。編輯財務(wù)集中管理的功能 11.強化集團資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金的功能。隨著企業(yè)集團的發(fā) 展和多元化戰(zhàn)略的實施， 子公司不斷成立。 但有些子公

2、司經(jīng)營資金完 全靠母公司支持， 在海外建立的窗口企業(yè)， 從其自身利益出發(fā)也不愿 意在當?shù)鼗I集資金開發(fā)業(yè)務(wù)， 長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母 公司的貨款進行周轉(zhuǎn)， 影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。 企業(yè)集團通過實施 財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散 的資金集中起來， 再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司， 從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度， 使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經(jīng)營。同時，有 利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識， 促進各單位注意經(jīng) 濟核算，合理有效地運用資金。2.內(nèi)部監(jiān)控的功能。 企業(yè)集團一般分支公司眾多，

3、 組織層次復(fù)雜， 管理鏈條長， 如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級公司的經(jīng)營運作， 尤其是資 金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解 決但又很難解決好的問題。 企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團內(nèi)各 子公司的資金達到合法、安全和有效，便于核對相應(yīng)的計劃、合同等 資料，確保資金合理有效地使用， 從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作 完全置于集團的監(jiān)控之下。3.降低財務(wù)費用的功能。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、 提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模 情況下，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長期信貸， 從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰ?集團以短期的信貸滿足下

4、屬公司 的長期使用，降低了公司高負債經(jīng)營的風險。4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用的功能。企業(yè)集團進行財 務(wù)集中管理后， 集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系， 而是 以企業(yè)集團的名義進行信貸活動， 因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、 社會影響， 以及政府的支持， 銀行不用擔心其償還能力， 從而擴大了企業(yè)集團的 對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的 發(fā)展和提高競爭力提供資本。5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息的功能。實施財 務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部， 使其及時了 解各子公司組織的生產(chǎn)、 經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及 計劃的完成程度， 或者根據(jù)

5、子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃 作出戰(zhàn)略性的調(diào)整， 進而使母公司對子公司的資金、 成本進行更有效 地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行，從而保證母公司對子公 司實施有效的控制， 確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服 務(wù)，以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。編輯財務(wù)集中管理的原則 2（一）總原則。一是堅持實現(xiàn)財會人員的合理配置，提高工作效 率和質(zhì)量的原則；二是堅持合理調(diào)度資金、 提高資金使用效率的原則； 三是堅持規(guī)范會計核算， 提高會計信息質(zhì)量的原則； 四是堅持加強財 務(wù)監(jiān)督和管理，維護企業(yè)集團整體利益的原則；五是堅持循序漸進、 不斷完善的原則。（二）明確權(quán)限的原則。一是將財會人員的管理權(quán)

6、限集中到企業(yè) 集團財務(wù)部， 由企業(yè)集團財務(wù)部統(tǒng)一配置， 二級單位對企業(yè)集團財務(wù) 部派出的財務(wù)機構(gòu)和財會人員實行監(jiān)督， 但不直接管理； 二是企業(yè)集 團財務(wù)部統(tǒng)一對會計業(yè)務(wù)、財會人員的檔案、職稱評聘、職務(wù)晉升、 內(nèi)部調(diào)動、工資獎金福利報酬、獎懲等進行管理，二級單位不再負責 安排財會人員的工作；三是對于派出財會人員的業(yè)績，采用“雙向考 核”的方式。即派駐單位對所派財會人員的出勤情況、勞動紀律、服 務(wù)態(tài)度、工作效率、工作責任方面的實際表現(xiàn)提出考核意見，企業(yè)集 團財務(wù)部將派駐單位提供的考核意見作為對財務(wù)人員進行考核、 獎懲 的依據(jù)之一。（三）資金統(tǒng)一管理的原則。將企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營和建設(shè)資金 調(diào)度審批權(quán)

7、全部集中在企業(yè)集團總部， 二級單位所需資金均納入公司 總部的預(yù)算管理， 特殊情況時可書面提出申請， 由企業(yè)集團分管財務(wù) 的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資金情況進行安排， 各單位可以在集團公司調(diào)撥額度內(nèi)根 據(jù)輕重緩急控制支付； 嚴格實行收支兩條線管理， 二級單位不得截留 收入或從收入中坐支現(xiàn)款。（四）“一支筆”費用分級審批原則。 會計法明確規(guī)定：單位 負責人對本單位會計資料的真實性、完整性負責。因此，各單位負責 人必須對本單位費用支付情況負全責。（五）以企業(yè)集團整體利益為重的原則。 財務(wù)集中管理如何落實、 落實的程度如何最終體現(xiàn)到集團公司財務(wù)部與二級單位的關(guān)系上來， 如何處理好這一關(guān)系，是財務(wù)集中管理的根本點。也將

8、直接影響到財務(wù)集中管 理的成效，因此雙方必須樹立全局觀念，以企業(yè)集團整體利益為重， 相互支持，密切配合。編輯財務(wù)集中管理的可行性 1財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團所屬子公司的財務(wù)情況全部列入 母公司的核算和管理中， 所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè) 集團各項政策的義務(wù)。 目前財務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流 行的趨勢。 實行財務(wù)集中管理， 有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào) 一致，大大減少了內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象” ；有利于投 資方向的調(diào)整，使其能集中地進行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體 利益觀”，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。為此，我國企業(yè)集團實施財 務(wù)集中管理的可行性分析如下：1

9、.為適應(yīng)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團要在國際上站 得住腳，就必須使整個集團的力量結(jié)合在一起， 尤其是必須把具有高 度統(tǒng)一的財務(wù)管理集中在集團總部。 實行集團統(tǒng)一管理各個所屬子公 司的財務(wù)活動和會計核算， 通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度 來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。2.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是財務(wù)集中管理得以實施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。 企業(yè)集團最主要的一個標志是企業(yè)集團與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為 紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的結(jié)果。 既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會有產(chǎn)權(quán) 的委找代理，在這個委托代理的過程中，企業(yè)集團處于委托方，所屬 子公司處于代理方，代理方應(yīng)向委托方負責。 在解除委托代理契約時， 企業(yè)集團最重要

10、的依據(jù)就是所屬子公司的財務(wù)信息。 站在企業(yè)集團的 角度來看， 對所屬子公司監(jiān)督是必然的選擇， 但是監(jiān)督要有監(jiān)督成本 的產(chǎn)生，甚至監(jiān)督不力又可能導(dǎo)致財務(wù)信息的失真， 如果企業(yè)集團把 所屬子公司的財務(wù)管理及核算納入到集團內(nèi)部， 即實行財務(wù)集中管理 制度，這樣就能減少監(jiān)督成本的支出和避免財務(wù)信息的失真。3.子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對子公 司的集權(quán)管理。 在大多數(shù)企業(yè)集團中， 子公司和母公司之間保持著非 常緊密的生產(chǎn)關(guān)系或者說它原本就是母公司的一部分， 是母公司產(chǎn)權(quán) 的代理方， 只不過由于需要而在法律上獨立。 子公司在經(jīng)營上完全受 控于母公司，對母公司的長遠發(fā)展尤其重要，在這種情

11、況下，不可能 對集團發(fā)展有著重大影響的子公司實行分權(quán)制管理。4.互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團的財務(wù)集中管理 提供了技術(shù)保障和便利條件。 在我國大多數(shù)公司已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算 電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件得到大力推廣， 這些手段無疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況， 為其進行財務(wù)決策 提供了信息保障。 通過網(wǎng)絡(luò)也可以使母公司的財務(wù)政策能迅速傳遞到 各個子公司， 便于各子公司及時調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略， 最終實現(xiàn)集團的財 務(wù)集中管理，達到企業(yè)集團整體價值的最大化。編輯企業(yè)集團的財務(wù)集中管理 3一、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的必要性

12、1.有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集 團的整體信用和籌資能力企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理， 可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有 力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。 由于集團統(tǒng)一對外開 戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以 較容易籌集到所需資金， 其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的 資金。2.有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致企業(yè)的擴張， 必然帶來企業(yè)層次的增加， 同時由于企業(yè)文化的差 異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩 和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會

13、導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力， 所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害核心企業(yè)的利益。 實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑， 也為落實財務(wù)管理措 施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件， 保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標 的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。3.有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本企業(yè)集團一般層次較多， 經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達到所屬企業(yè)， 需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有 力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響， 實施財務(wù)集中 管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持， 有力地促進集團的 全面統(tǒng)一管理，使集

14、團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合 效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。4.有利于有效實施對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強 對所屬企業(yè)的控制由于財務(wù)集中管理， 可以使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信 息，而財務(wù)信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)， 這就使得集 團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。5.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化正因為集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理， 財務(wù)管理趨于一體化， 從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企 業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風險的同時， 在提高財務(wù)信息質(zhì)

15、量、 加強財務(wù)信息溝通、 降低財務(wù)費用等方面具有 更多優(yōu)勢， 同時眾多財務(wù)管理失敗的企業(yè)事實告訴我們， 在核心企業(yè) 財務(wù)監(jiān)管不力的情況下， 財務(wù)管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是， 所以無 論著眼于學習世界先進的財務(wù)管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展， 以及適應(yīng)國家經(jīng)濟從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實行財務(wù)集中 管理十分必要。二、實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)集中管理的條件1.企業(yè)集團具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子 隸屬關(guān)系密切， 即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成， 集 團對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)， 只有這樣， 集團總部才能在 實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。相

16、反，若 集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、 財產(chǎn)處置權(quán)、 收益分配權(quán)以及人事權(quán) 等都不能有效控制，那么財務(wù)集中管理只能流于形式。2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財務(wù)集中管理一般要求企 業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務(wù)部門及時了解、 掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況， 結(jié)算中心易設(shè)在集團的中心位置， 便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè) 集團，下屬單位分布在不同地域，設(shè)立財務(wù)中心后，異地存取款很不 方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢， 效益下降。3.企業(yè)集團本身具有良好的財務(wù)狀況。財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié) 是資金統(tǒng)一管理， 只有集團整體有良

17、好的財務(wù)狀況， 經(jīng)常性的現(xiàn)金流 入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，否則，集團總部既 不能從企業(yè)得到資金， 也無法從銀行取得貸款， 從而不能滿足企業(yè)的 資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。三、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段（一）實行資金的集中管理。 資金是企業(yè)的血液 .資金流轉(zhuǎn)的起點和 終點都是現(xiàn)金 .其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式 .因此 .資金管理是財務(wù)管理的中心。 集團的資金管理目標是實現(xiàn)資金均衡、 有效地 流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通 過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對 下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管； 其次是通過對資

18、金的統(tǒng)一調(diào)配， 減 少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有 必要對各公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)配。資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建 立財務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點， 一般來說，當企業(yè)集團初創(chuàng)時， 公司總部對下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理 模式，而當企業(yè)集團逐漸發(fā)展時， 公司總部對下屬公司就可能采取內(nèi) 部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式， 每個受控的下屬公司都在內(nèi) 部銀行開設(shè)賬戶 .其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理 結(jié)算 .用以監(jiān)督資金流向 .公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和 調(diào)度.把閑置資金余

19、額降到最低限度。而當企業(yè)集團發(fā)展成熟、規(guī)模 較大時，公司總部對下屬公司采取建立財務(wù)公司對其資金進行管理。（二）實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。 預(yù)算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各 種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、 綜合地反映出來， 便于公司 總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標的過程， 從而給集團公司 提供一種強有力的資信保證， 通過預(yù)算體系， 使企業(yè)能全面掌握其實 現(xiàn)保值增值的可能限度。 同時，預(yù)算體系明確界定了各責任主體的責、 權(quán)、利，使每一個預(yù)算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制， 使每一個預(yù)算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制

20、。 集團公司 依據(jù)自身組織特點選擇集中型、 分散型或折中型預(yù)算管理模式。 集團 公司在實施預(yù)算管理時必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來 推進。（三）統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同， 保證企業(yè)集團整體的有序進行 .規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng) 營成果，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務(wù)風險， 制定統(tǒng)一的企業(yè)集團 財務(wù)管理制度勢在必行。 這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、 對外 投資管理制度、 擔保制度， 另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計 核算政策， 利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 將下屬公司的財 務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。（四）實行財務(wù)人員委派制

21、度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下 屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹， 規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動， 確保下 屬公司財務(wù)信息的真實和準確， 集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系， 以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員委派財務(wù)人員負責下屬公司的財務(wù)管理、 預(yù)算管理、 會計核算等 工作，加強派駐下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務(wù)管 理水平。委派的財務(wù)負責人參與下屬公司的重大決策， 發(fā)現(xiàn)公司重大 損害集團利益的行為， 財務(wù)主管應(yīng)及時向集團公司報告， 否則認為失 職。財務(wù)負責人應(yīng)定期向集團公司財務(wù)部進行述職報告。對委派 的財務(wù)負責人實行定期輪崗制。（五）強化集團內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控 制的重

22、要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審 計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責有： 一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù) 預(yù)算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性； 內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí) 行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計， 預(yù)防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞 財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、 控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況， 針對管理和控制的缺陷， 提出建設(shè)性意見和改進措

23、施， 協(xié)助管理人員 更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源， 提高經(jīng)濟效益。內(nèi)部審計由集團公司審計部實施的優(yōu)點具體表現(xiàn)為：1.統(tǒng)一了財務(wù)管理機構(gòu)，集中會計核算。集團公司除子公司外， 由財務(wù)部統(tǒng)一履行集團公司財務(wù)管理職能。2.實行了財務(wù)人員一級管理。除控股子公司外，集團公司所有財 務(wù)人員的人事勞資關(guān)系一律屬財務(wù)部， 由財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配， 工資獎金 由總部財務(wù)部發(fā)放， 使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離， 消 除會計人員參與造假的主動性， 也使會計人員少一些制約， 這樣從根 本上解決了財務(wù)人員在依法理財過程中的后顧之憂， 從體制上保證了 財務(wù)人員在會計核算和財務(wù)管理中的公平公

24、正。3.制定了統(tǒng)一的財務(wù)制度。統(tǒng)一公司主要會計核算政策、成本費 用管理辦法、 各項資金授權(quán)審批制度等等， 以統(tǒng)一規(guī)范各項經(jīng)營管理 行為。4.實行控股公司財務(wù)主管委派制。對新成立的控股子公司一律由 財務(wù)部派出財務(wù)主管 （在控股公司屬于高管人員 ），派出的財務(wù)主管對 控股公司每一筆資金開支的合法性負責， 以維護集團公司資金的安全性、收益性。5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團公司成立融資結(jié)算中 心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開戶， 只有結(jié)算中心才能開設(shè) 外部賬戶。每月 30 日各制造部和分公司向公司財務(wù)部報送下月資金 收入及需求計劃， 財務(wù)部根據(jù)總部和分公司的資金來源情況平衡資金 收支，并

25、經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準后將資金收付計劃下發(fā)各單位， 同時 將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開設(shè)的帳戶。6.加強財務(wù)預(yù)算管理和績效考核。以統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財務(wù)部在公司范 圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財務(wù)預(yù)算管理。 以公司年度經(jīng)營目標為主線， 在其他 各部門的配合下，各級財務(wù)部門編制管理單位的各項財務(wù)預(yù)算指標， 經(jīng)財務(wù)部平衡后報預(yù)算委員會討論批準，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在 財務(wù)部的籌劃下， 將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、 存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收帳款回收率、 銷售收入增長率四個財務(wù)指標緊密 聯(lián)系，財務(wù)部每月計算指標供人力資源部考核并計算各部門的績效系 數(shù)，使各部門員工在關(guān)注自身利益的同時加強

26、對成本費用的控制， 提 高資產(chǎn)管理的效率、效益。四、實行財務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果1.初步解決財務(wù)管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。 在分散管理體制下， 企業(yè)集團下屬單位往往各自為政， 追求各自的財 務(wù)目標，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動困難，不能優(yōu) 化配置，造成資源配置上的重復(fù)浪費。而實現(xiàn)財務(wù)集中管理，使財務(wù) 部的職能得到了最大限度發(fā)揮， 財務(wù)部的觸角可以延伸到集團公司任 何一個經(jīng)濟角落， 為落實財務(wù)管理措施創(chuàng)造了有利條件， 也可使整個 集團資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度 以及企業(yè)文化的差異， 財務(wù)審批權(quán)不集中， 容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支 付等情況，

27、損害公司利益。2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制 下，只有在會計期末， 各個會計主體結(jié)帳后集團公司才可得到有關(guān)下 屬單位經(jīng)營情況的會計報表。 而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營對市場的反映與資金的 回收速度要求較高， 經(jīng)營信息必須快速反饋給集團總部， 由總部做出 經(jīng)營決策。 在財務(wù)集中管理模式下， 由于分公司的全部財務(wù)人員和業(yè) 務(wù)屬財務(wù)部管理， 子公司的財務(wù)主管實行了委派， 這樣使財務(wù)信息和 財務(wù)風險上報的及時性得到了保證。 財務(wù)信息對稱是母公司對子公司 進行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。編輯企業(yè)集團財務(wù)集中管理加強的策略 4（一）加強對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善?？偣?司對系統(tǒng)內(nèi)各公司的控制和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是財務(wù)集中管理的 基礎(chǔ)?？偣鞠到y(tǒng)財務(wù)集中管理的實質(zhì)是總公司對子公司財務(wù)控制權(quán) 的體現(xiàn)，這種權(quán)力來自