娃哈哈分銷渠道分析

1、楮品資料娃哈哈分銷渠道分析成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng) 業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企 業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全 球第四 大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利 3家跨國(guó)公司。其最大的成就便是從 1987年校辦企業(yè)施行代售制開(kāi)始，經(jīng)歷三次渠道 建設(shè)發(fā)展，不僅擴(kuò)大了產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，同時(shí)也將娃哈哈這個(gè)品牌打下農(nóng)村的半 壁 江山，為哇哈哈未來(lái)的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。二、渠道選擇娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市

2、選擇了 1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾 乎覆 蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保 證金的 方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近， 極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形 式為“聯(lián)銷體” o1、“聯(lián)銷體”概述1. 在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體的46個(gè)分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒(méi)有 一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)，亦無(wú)資金控制權(quán)。所 有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中2. 娃哈哈的營(yíng)銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級(jí)批 發(fā)商，更每年親自到各地去

3、接見(jiàn)各級(jí)經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。3. 實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度，每年公司根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際推 出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷 商做 好市場(chǎng)，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到 促進(jìn)銷 售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。4. 堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特 約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷亀把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。 在2005年，娃哈哈計(jì)劃將將國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣一級(jí)飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起 個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2、“聯(lián)銷體”渠道模式總部省區(qū)分公司特約級(jí)批二0U特約二級(jí)

4、批發(fā)二級(jí)批發(fā)商JL11三級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商11寥售商零售商娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)其運(yùn)作模式是：每年初，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈， 娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì) 力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到 更優(yōu)惠的政策。3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò) 寬產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，從而能及時(shí)地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。在這里，通過(guò)相關(guān)資料的查閱，分 析到：娃哈哈分銷渠道設(shè)計(jì)采用了多渠道模式，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費(fèi)者購(gòu)買，擴(kuò)大市 場(chǎng)，從而提高哇哈哈品牌

5、的知名度。娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省 市選擇了 1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說(shuō)哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至是 農(nóng)村都能隨處可見(jiàn)娃哈哈。當(dāng)然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每 個(gè)省市都建立分公司，以及一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級(jí)之間的交流相 互溝通取長(zhǎng)補(bǔ)短。三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點(diǎn)1. 有效保證了企業(yè)的資金健康流動(dòng)，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2. 由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級(jí)銷售商的利益。3. 嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保

6、證了整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4. 獨(dú)具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司 的威信，加強(qiáng)了銷售商們對(duì)公司的信賴。5. 扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化迅速做出反 應(yīng),搶占市場(chǎng)先機(jī)。6、公司對(duì)整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。7、過(guò)于依賴個(gè)人力量，從目前的狀況來(lái)看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前 進(jìn)，集團(tuán)缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。8、擴(kuò)大可能帶來(lái)的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個(gè)包括了縣級(jí)銷 售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。9、全國(guó)調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤(rùn)流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟?/p>

7、有生產(chǎn)，這就產(chǎn)生了 一 個(gè)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題。10、物流平臺(tái)的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái)，其總部的 運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞?作。四、影響“聯(lián)銷體渠道因素“聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運(yùn)行的策略實(shí)施方式。那么這樣一個(gè)產(chǎn)品需 分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進(jìn)一步開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國(guó)最大、效益最 好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常 豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長(zhǎng)路上不可或缺的 伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，

8、現(xiàn)在的娃哈哈公司又開(kāi)發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品， 比如娃哈哈童裝系列以及營(yíng)養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費(fèi)者的青睞。2、市場(chǎng)因素目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的茶飲料產(chǎn)銷量?jī)H次于康師傅，位居市場(chǎng)占有率的 第二。但是，目前大量外來(lái)茶飲料進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以及國(guó)內(nèi)原有的各個(gè)茶飲料品牌發(fā)展趨勢(shì) 都相當(dāng)不錯(cuò)，這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。3、公司本身因素娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場(chǎng)份額，但是，隨著社會(huì)各種商品的進(jìn)步， 在消費(fèi)者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時(shí)尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許 需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨(dú)特性。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，由于國(guó)內(nèi)其他

9、茶飲料企業(yè)無(wú)論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處 于較低的運(yùn)作水平，因此中國(guó)茶飲料市場(chǎng)將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。但是在其他 目前的茶飲料市場(chǎng)，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的 飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場(chǎng)上占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。5、中間商娃哈哈對(duì)中間商的激勵(lì)有其獨(dú)到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時(shí)可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉(cāng)庫(kù)，培養(yǎng)中間商的忠誠(chéng)度。娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根 據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政 策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售 商的利潤(rùn)，

10、因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議1. 將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最 大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。2. 實(shí)行分級(jí)責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉?、二級(jí)銷售商，一、二級(jí)銷售商直面三、四級(jí) 銷 售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級(jí)銷售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷售商要對(duì)自己 的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級(jí)銷售商一定的管理利潤(rùn)空間，增加其積極性。3. 完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)。可以由公司統(tǒng)一與全國(guó)性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級(jí)經(jīng)銷商 各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級(jí)經(jīng)銷商的物流利潤(rùn)回收。如果需 要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生