條線(xiàn)化管理模式及交通銀行條線(xiàn)化改革經(jīng)驗(yàn)借鑒

1、條線(xiàn)化管理模式及交通銀行條線(xiàn)化改革經(jīng)驗(yàn)借鑒人是組織中最重要的資源， 怎樣組織他們對(duì)于一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的有效性至關(guān)重 要。研究說(shuō)明， 組織結(jié)構(gòu)影響著企業(yè)的業(yè)績(jī)。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī) 制，程序機(jī)制，監(jiān)督和治理機(jī)制，以及授權(quán)和決策過(guò)程。有效的結(jié)構(gòu)為企業(yè)成功 實(shí)施戰(zhàn)略提供了穩(wěn)定性， 并能保持企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 而這些正是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所 必需的。一、組織結(jié)構(gòu)模式概述 大局部企業(yè)都經(jīng)歷了戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)關(guān)系的某些模式。 世界著名管理學(xué)家錢(qián) 德勒就發(fā)現(xiàn)： 企業(yè)趨向于在一些可預(yù)知的模式上的成長(zhǎng)。 一直以來(lái)，成功的企業(yè) 都是從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)向職能型結(jié)構(gòu)再到多部門(mén)結(jié)構(gòu)，來(lái)支持其開(kāi)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn) 變。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)模式 簡(jiǎn)單

2、結(jié)構(gòu)是在許多小型企業(yè)內(nèi)十分常見(jiàn)的組織類(lèi)型。 其所有者兼經(jīng)營(yíng)者 直接做出所有主要決定， 并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)， 而員工只是為管理者監(jiān)控權(quán)力 的延伸而效勞。職能型結(jié)構(gòu)模式職能型結(jié)構(gòu)是以要完成的主要工作為根底。 其由一名首席執(zhí)行官及有限 的公司員工組成，在重點(diǎn)職能領(lǐng)域如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、工程和人力資源 等配備職能層次的經(jīng)理。職能型結(jié)構(gòu)有利于多元化水平較低的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和一些公司層戰(zhàn)略。 它 的主要優(yōu)點(diǎn)是組織的最高層具有更大的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，與此相關(guān)的是對(duì)各項(xiàng)任務(wù)、 職位和工作有清楚的界定。 但是，它也有缺點(diǎn)， 尤其是當(dāng)組織變得越來(lái)越大或者 越來(lái)越多樣化時(shí)，其缺乏就變得更明顯了。多分部結(jié)構(gòu)模式 多分部

3、結(jié)構(gòu)的主要特征是組織被分成一個(gè)個(gè)子單位， 這些分部可能是以 產(chǎn)品、效勞、 地理區(qū)域或企業(yè)的生產(chǎn)程序來(lái)進(jìn)行劃分的。 多分部經(jīng)營(yíng)常常是為了 克服職能型結(jié)構(gòu)所不能解決的分散化和多樣化的問(wèn)題。多分部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： 1、公司高管能更為精確地監(jiān)控每一個(gè)業(yè)務(wù) 單位業(yè)績(jī)，簡(jiǎn)化控制問(wèn)題； 2、部門(mén)間的比較更為便利，更易改進(jìn)資源配置過(guò)程；3、激發(fā)業(yè)績(jī)較差的部門(mén)經(jīng)理去尋求提高本部門(mén)業(yè)績(jī)的方法。但多分結(jié)構(gòu)也存在 著缺點(diǎn)和缺乏， 因?yàn)槎喾纸Y(jié)構(gòu)的組織經(jīng)營(yíng)和控制常常不是直接的。 例如：可能混 淆責(zé)任的重點(diǎn)，各分部間有沖突，本錢(qián)高，以及協(xié)調(diào)起來(lái)很復(fù)雜等。矩陣結(jié)構(gòu)模式條線(xiàn)化管理模式是其形式之一矩陣結(jié)構(gòu)是一組合結(jié)構(gòu)， 經(jīng)常采

4、取產(chǎn)品和地區(qū)分部的形式， 或者經(jīng)常采 取職能和分部結(jié)構(gòu)， 縱列雙式運(yùn)營(yíng)。 目前，許多大型企業(yè)組織常常采用矩陣結(jié)構(gòu)， 這是因?yàn)樵诮⒔M織結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮的不只一個(gè)因素， 以致簡(jiǎn)單的單純的分部結(jié)構(gòu) 已不再適合。不僅僅大規(guī)模的復(fù)雜組織采用矩陣結(jié)構(gòu)， 有時(shí)在很小組織內(nèi)也能發(fā)現(xiàn)這 種結(jié)構(gòu)，并且其在專(zhuān)業(yè)效勞組織中也比較普遍。 有些專(zhuān)家認(rèn)為， 組織內(nèi)某些企業(yè) 如地區(qū)分部 的主要開(kāi)展戰(zhàn)略， 所帶來(lái)的利益可能以其他企業(yè)的利益 如世界 范圍的生產(chǎn)協(xié)作 為代價(jià)， 當(dāng)存在這種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)， 采用矩陣結(jié)構(gòu)可以提高決策的質(zhì) 量。二、條線(xiàn)化管理模式條線(xiàn)化管理是指企業(yè)以實(shí)現(xiàn)整體效益最大化為核心目標(biāo)， 按照所經(jīng)營(yíng)的 產(chǎn)品、地區(qū)、 客戶(hù)等

5、原那么業(yè)務(wù)劃分業(yè)務(wù)條線(xiàn)和職能條線(xiàn)， 通過(guò)條線(xiàn)高效運(yùn)作和協(xié) 同，共同保障企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理方式。 企業(yè)按條線(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)和核算， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng) 管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，提高企業(yè)管理效率、提升專(zhuān)業(yè)化水平。以效益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，實(shí)施條線(xiàn)化管理，提高管理效率和專(zhuān)業(yè)性在條線(xiàn)化管理模式下， 以客戶(hù)或產(chǎn)品分類(lèi)為根底， 構(gòu)建以垂直業(yè)務(wù)條線(xiàn) 為主、橫向職能條線(xiàn)為輔、 縱橫結(jié)合的垂直化組織架構(gòu)， 整合集中條線(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)， 加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線(xiàn)、 職能條線(xiàn)間橫向聯(lián)動(dòng)和協(xié)同配合， 業(yè)務(wù)條線(xiàn)、職能條線(xiàn)內(nèi)不同層 級(jí)機(jī)構(gòu)高度分工合作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益最大化。各業(yè)務(wù)條線(xiàn)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心， 在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下 相對(duì)獨(dú)立開(kāi)展業(yè)

6、務(wù)。 各職能條線(xiàn)作為企業(yè)的本錢(qián)中心， 充分發(fā)揮業(yè)務(wù)支持保障和 業(yè)務(wù)監(jiān)控職能。 通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和職能實(shí)行條線(xiàn)化管理， 實(shí)現(xiàn)從總部至基層組織的專(zhuān) 業(yè)化經(jīng)營(yíng)和管理。根據(jù)管理實(shí)際，在條線(xiàn)化整合的根底上， 合理切分面向客戶(hù)的業(yè)務(wù)前臺(tái)、 財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制為主的中臺(tái)、 負(fù)責(zé)支持保障的后臺(tái)， 理順前中后臺(tái)配合關(guān)系， 業(yè)務(wù)和職能條線(xiàn)高效運(yùn)作， 有利于提升管控效率和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率， 有利于加強(qiáng)高 素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人員的配備和培養(yǎng)進(jìn)而提升各條線(xiàn)的專(zhuān)業(yè)化水平。穩(wěn)步推進(jìn)七項(xiàng)根底工作，保障條線(xiàn)化管理順暢運(yùn)營(yíng)1、構(gòu)建條線(xiàn)區(qū)分、前中后臺(tái)高效協(xié)作的組織架構(gòu) 實(shí)施條線(xiàn)化管理，改變以行政職能劃分、管理效率低下的“金字塔式 行政組織架構(gòu)，按照產(chǎn)

7、品、客戶(hù)劃分業(yè)務(wù)條線(xiàn)和按照戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源等職能劃分職能條線(xiàn)，共同構(gòu)建業(yè)務(wù)條線(xiàn)和職能條線(xiàn)高效協(xié)同的條線(xiàn)化組織架構(gòu)。2、建立授權(quán)合理、高效運(yùn)行的權(quán)限分配體系條線(xiàn)化管控模式下， 從以往的層級(jí)授權(quán)和層級(jí)責(zé)任的模式， 向橫向?qū)蛹?jí) 和業(yè)務(wù)單元雙向授權(quán)、雙向責(zé)任體系的矩陣式模式過(guò)渡。明確各條線(xiàn)的責(zé)、權(quán)、 利匹配關(guān)系， 構(gòu)建符合業(yè)務(wù)開(kāi)展需要、 符合風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控要求、 保障各條線(xiàn)各層級(jí)高 效協(xié)同的權(quán)限分配體系， 實(shí)現(xiàn)日常業(yè)務(wù)和職能工作的分工合理、 責(zé)任明確、 運(yùn)營(yíng) 高效。3、梳理和完善符合條線(xiàn)化管理模式需要的運(yùn)營(yíng)流程 以客戶(hù)、產(chǎn)品細(xì)分為根底， 根據(jù)業(yè)務(wù)條線(xiàn)和職能條線(xiàn)的拆解， 重新定位 不同條線(xiàn)、不同層級(jí)、不同

8、單元的職能設(shè)置，明確前中后臺(tái)的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、支持保 障工作內(nèi)容及工作方式。 以業(yè)務(wù)順暢運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn)， 對(duì)業(yè)務(wù)流程、 支持流程和管理 流程進(jìn)行重新梳理， 構(gòu)建適合條線(xiàn)化管理的流程管理體系。 在業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化 中強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化管理，構(gòu)建前、中、后臺(tái)責(zé)任體系明確的產(chǎn)品效勞模式。4、建立條線(xiàn)化管理模式下的高效決策機(jī)制在條線(xiàn)化管理模式下， 根據(jù)責(zé)權(quán)利對(duì)等的原那么、 考慮風(fēng)險(xiǎn)控制， 在合理 的授權(quán)體系下， 制定符合業(yè)務(wù)開(kāi)展需要的高效的決策機(jī)制。 以有效管控風(fēng)險(xiǎn)、 提 升決策效率為原那么， 構(gòu)建總部對(duì)業(yè)務(wù)條線(xiàn)、 職能條線(xiàn)重大事項(xiàng)的決策機(jī)制， 同時(shí)， 建立各條線(xiàn)內(nèi)部、 業(yè)務(wù)條線(xiàn)之間、 職能條線(xiàn)之間、 業(yè)務(wù)條線(xiàn)與職能條

9、線(xiàn)之間的決 策機(jī)制和溝通機(jī)制，保障各層級(jí)、各專(zhuān)業(yè)、各條線(xiàn)之間的高效決策和執(zhí)行。5、明確條線(xiàn)化管理模式下的匯報(bào)路線(xiàn)條線(xiàn)化管控模式下， 需建立垂直化組織架構(gòu)下的新型工作報(bào)告制度， 實(shí) 行以縱向的業(yè)務(wù)條線(xiàn)“負(fù)責(zé)報(bào)告線(xiàn)為主，橫向的職能部門(mén)“報(bào)告線(xiàn)為輔的雙 線(xiàn)報(bào)告路線(xiàn)。 最終實(shí)現(xiàn)在發(fā)揮下級(jí)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性的同時(shí)， 也保持 總部對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管和指導(dǎo)，增強(qiáng)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管理和控制能力。6、制定高度市場(chǎng)化的績(jī)效考核體系 各業(yè)務(wù)條線(xiàn)作為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心統(tǒng)一核算， 在條線(xiàn)內(nèi)統(tǒng) 一配置人、財(cái)、物等資源，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)行縱向的業(yè) 務(wù)方案管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理， 使業(yè)務(wù)部門(mén)成為綜

10、合經(jīng)營(yíng)方案考核的客體， 實(shí)施分 部門(mén)預(yù)算管理，將行政劃分模式下的“塊塊考核為主向“條塊結(jié)合的考核轉(zhuǎn) 變，最終實(shí)現(xiàn)“條條考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)各條線(xiàn)的垂直考核。7、實(shí)現(xiàn)符合條線(xiàn)化管理需要的人員配套條線(xiàn)化管理模式下， 從業(yè)務(wù)條線(xiàn)、 職能條線(xiàn)日常運(yùn)營(yíng)管理需要出發(fā)， 結(jié) 合前中后臺(tái)的職責(zé)定位，重新梳理配套各條線(xiàn)、各層級(jí)、各專(zhuān)業(yè)、各崗位人員， 確保人員素質(zhì)能力能夠勝任條線(xiàn)化管理模式下業(yè)務(wù)和職能運(yùn)營(yíng)需要。逐步構(gòu)建條線(xiàn)化管理模式的保障機(jī)制一是建設(shè)功能強(qiáng)大的總部。二是搭建高度扁平化的組織結(jié)構(gòu)。三是建設(shè)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)。四是重塑企業(yè)文化，統(tǒng)一員工對(duì)實(shí)施條線(xiàn)化管理理念的認(rèn)同。五是培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。實(shí)施條線(xiàn)化管理模式需要

11、關(guān)注的外部對(duì)接因素一是與監(jiān)管體制的對(duì)接。條線(xiàn)化管理模式下組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置需要與監(jiān)管 機(jī)構(gòu)的設(shè)置、監(jiān)管要求和匯報(bào)路線(xiàn)相銜接，保證條線(xiàn)化管理模式下對(duì)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的 順暢匯報(bào)和響應(yīng)。二是與行業(yè)開(kāi)展程度的對(duì)接。條線(xiàn)化改革需要考慮同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況和同業(yè) 的改革進(jìn)度，考慮業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上下游和客戶(hù)等行業(yè)的開(kāi)展成熟度， 保障條線(xiàn)化管理 模式能促使企業(yè)更順暢、高效的運(yùn)作。三是與母子公司管控模式的對(duì)接。實(shí)施條線(xiàn)化管理，進(jìn)行各業(yè)務(wù)條線(xiàn)、 職能條線(xiàn)的拆分與分工時(shí)，需要考慮與原有母子公司的管控模式和公司治理程序 對(duì)接?？偠灾?，從行政化層級(jí)式管理模式向條線(xiàn)化管理模式演變的過(guò)程，對(duì)于原有經(jīng)營(yíng)模式會(huì)帶來(lái)一定的沖擊，組織架構(gòu)改革涉及面廣、

12、涉及范圍深、影響 巨大，因此，在模式改革推進(jìn)過(guò)程中，需要在統(tǒng)籌規(guī)劃、謀篇布局的根底上，根 據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定詳細(xì)的改革推進(jìn)措施，逐步開(kāi)展各項(xiàng)根底建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn) 既定的改革目標(biāo)。三、交通銀行條線(xiàn)化改革交通銀行條線(xiàn)化改革背景交通銀行是脫胎于方案經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制，按照行政權(quán)力和行 政區(qū)劃，與其他國(guó)有商業(yè)銀行類(lèi)似，在總行之下，長(zhǎng)期采取的是“分行一中心支 行一網(wǎng)點(diǎn)的三級(jí)管理體制。業(yè)務(wù)和客戶(hù)被割裂于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)， 根本上實(shí)行職 能型“塊塊管理的總分行組織架構(gòu)模式，形成分級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作 模式。這種模式有以下弊端：一是利益的多元化和目標(biāo)的多元化，統(tǒng)一整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)較為困難。二是集約化經(jīng)營(yíng)要

13、求進(jìn)行合理配置經(jīng)營(yíng)要素， 追求投入產(chǎn)出的最大化和 業(yè)務(wù)開(kāi)展的可持續(xù)性。三是總行各部門(mén)組織架構(gòu)仍以職能型為主， 行政色彩濃厚，不直接面向 市場(chǎng)和客戶(hù)，管理半徑過(guò)大，機(jī)制缺乏應(yīng)有的活力。四是風(fēng)險(xiǎn)控制功能不到位。缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)督、控制和 檢查機(jī)制，各個(gè)條線(xiàn)、層面風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任人責(zé)任不明晰，分行主要負(fù)責(zé)人集事權(quán)、 人權(quán)、財(cái)權(quán)于一身， 風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中， 而總行作為一級(jí)法人卻必須承擔(dān)全部和最后 的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。五是不能形成真正以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)體制， 競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。 沒(méi)有細(xì)分市 場(chǎng)、主要客戶(hù)群不明確， 產(chǎn)品和效勞相互分隔， 缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理。交通銀行搭建條線(xiàn)化垂直管理架構(gòu) 一是構(gòu)建差異化的扁

14、平化管理模式，提高管理效率，為實(shí)施條線(xiàn)化管 理奠定根底交通銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在 40 個(gè)之下的城市分行，根本都進(jìn)行了扁平化改 造，既從中心支行的下屬網(wǎng)點(diǎn)中挑選出局部， 并從網(wǎng)點(diǎn)上級(jí)中心支行中挑選得力 人手出任行長(zhǎng)， 將這些只有個(gè)人業(yè)務(wù)的單一化網(wǎng)點(diǎn)， 改造為個(gè)人和公司業(yè)務(wù)齊備 的全能性營(yíng)銷(xiāo)窗口分行的直屬支行。 管理層級(jí)由 “分行中心支行網(wǎng)點(diǎn) 三 層，變?yōu)椤胺中芯W(wǎng)點(diǎn) 兩層。同時(shí)，交通銀行扁平化改革并沒(méi)有采取 “一刀切 的方式，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在 40 個(gè)以上的分行，為防止分行管理半徑過(guò)大難以進(jìn)行 管理，并沒(méi)有采取扁平化的措施。二是逐步推進(jìn)條線(xiàn)化整合交行自 2002 年起，開(kāi)始借鑒國(guó)際商業(yè)銀行主流模式，實(shí)施

15、以客戶(hù)為中 心、以效益為目標(biāo)的組織架構(gòu)再造，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)過(guò)一系列整合，按前、中、后 臺(tái)別離制約和部門(mén)職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程的原那么， 形成縱向?yàn)橹?、橫向?yàn)檩o的專(zhuān)業(yè)化、 垂直型的經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)框架。 在此根底上， 交行穩(wěn)步實(shí)施推進(jìn)以后臺(tái)集中為 主要內(nèi)容的流程銀行再造工程， 構(gòu)建授信條線(xiàn)、 審計(jì)條線(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的垂直管理 架構(gòu)。三是建立“三大系統(tǒng)八大總部的組織架構(gòu)交通銀行按專(zhuān)業(yè)化、 集約化的要求，進(jìn)行組織架構(gòu)再造， 形成三大系統(tǒng)： 一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)， 主要包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、 前臺(tái)處理和后臺(tái)處理組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn) 作體系。業(yè)務(wù)拓展部門(mén)是創(chuàng)利的主體， 按業(yè)務(wù)條線(xiàn)和客戶(hù)實(shí)行獨(dú)立核算， 屬于利 潤(rùn)中心。二是管理控制系統(tǒng)， 主要包括財(cái)務(wù)管理、 信貸管理、 審計(jì)、法律等部門(mén)。 它們對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)起著重要的作用， 業(yè)務(wù)系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析和 考核等綜合管理要由這個(gè)系統(tǒng)完成。 三是支持保障系