簡答題匯總(績效與薪酬)

1、第四章 績效管理簡答題：一、說明績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容。 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括績效管理制度的設(shè)計(jì)與績效管理程序的設(shè)計(jì)兩個(gè)部分。績效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動(dòng)的 準(zhǔn)則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計(jì)又有管理的總流程設(shè)計(jì)和具體考評程序設(shè)計(jì)兩部分。二、說明企業(yè)績效管理包含哪五個(gè)具體階段，每個(gè)階段的工作內(nèi)容和實(shí)施要點(diǎn)。（一）準(zhǔn)備階段1、明確績效管理的對象，以及各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系。2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系。4、對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求。（二）實(shí)施階段1、通過提高員工的工作績效增

2、強(qiáng)核心競爭力。2、收集信息并注意資料的積累。（三）考評階段1、考評的準(zhǔn)確性； 2、考評的公正性； 3、考評結(jié)果的反饋方式； 4、考評使用表格的再檢驗(yàn)； 5 、考評方法的再審核。（四）總結(jié)階段1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷； 2、各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任； 3、各級(jí)考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。（五）應(yīng)用開發(fā)階段1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)； 2、被考評者的績效開發(fā)； 3、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)； 4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施？ 為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，各級(jí)主管應(yīng)當(dāng)掌握績效面談、績效改進(jìn)，以及解決沖突的策略和方法（一）提高績效面談質(zhì)

3、量的措施與方法1、績效面談的準(zhǔn)備工作： （1）擬定面談?dòng)?jì)劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時(shí)間、地點(diǎn)、以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄 和資料。（2）收集各種與績效有關(guān)的信息資料。2、提高績效面談?dòng)行缘木唧w措施： （ 1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。 （ 2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性（ 3）有效的信息反饋 應(yīng)具有及時(shí)性（ 4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動(dòng)性（ 5）有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。（二）績效改進(jìn)的方法與策略1、 分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距 A、目標(biāo)比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的 原因2、 制定改進(jìn)工作績效的策略（ 1）預(yù)防性策略與制

4、止性策略（ 2）正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略（ 3）組織變革策略與人事調(diào)整策略3、 績效管理中的矛盾沖突與解決方法（ 1 ）員工自我矛盾（ 2）主管自我矛盾（ 3）組織目標(biāo)矛盾四、 說明績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。按具體內(nèi)容可分為：1 、 績效計(jì)劃面談； 2、績效指導(dǎo)面談； 3、績效考評面談； 4、績效總結(jié)面談。按具體過程及特點(diǎn)可分為：1 、單向勸導(dǎo)式面談； 2、雙向傾聽式面談； 3、解決問題式面談； 4、綜合式績效面談。措施與方法：1 、有效的信息反饋具有針對性； 2、有效的信息反饋具有真實(shí)性；3、有效的信息反饋具有及時(shí)性；4、有效的信息反饋具有主動(dòng)性； 5、有效的信息反

5、饋具有適應(yīng)性。五、 說明改進(jìn)員工績效的具體程序和策略。（一） 分析工作績效的差距與原因1、 分析工作績效的差距（ 1）目標(biāo)比較法（ 2）水平比較法（ 3）橫向比較法最新范本 ,供參考！2、查明產(chǎn)生差距的原因 外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn) 內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個(gè)人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷 心理、條件、個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論（二） 制定改進(jìn)工作績效的策略1、 預(yù)防性策略與制止性策略； 2、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略； 3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。六、說明績效管理的考評類型及其特點(diǎn)。 類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型

6、 特點(diǎn)：品質(zhì)主導(dǎo)型：采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，考評操作性及其信度和效度較差。 行為主導(dǎo)型：采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。 效果主導(dǎo)型：采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性 較強(qiáng)。七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點(diǎn)，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法1、排列法 2、選擇排列法 3、成對比較法 4、強(qiáng)制分布法特點(diǎn)： 1、排列法：簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。 但是考評是在員工

7、間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同 部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反饋。2、選擇排列法：不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級(jí)考評和下級(jí)考評等。 成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。 強(qiáng)制分布法：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以 具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法1、關(guān)鍵事

8、件法 2、行為錨定等級(jí)評定法 3、行為觀察法 4、加權(quán)選擇量表法 特點(diǎn)：1、關(guān)鍵事件法 對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他 們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性 特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時(shí)間跨度，其特點(diǎn)是為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的 內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān) 鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，

9、如何改進(jìn)和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi) 力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。2、行為錨定等級(jí)評定法設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。 （2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 （ 3）具有良好的反饋功能。 （ 4）具有良好的連貫性和較高的信度。 （5）考評的維度清晰。3、行為觀察法 行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)，但是編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí) 費(fèi)力，同時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會(huì)使考評者和員工雙方忽略行

10、為過程的結(jié)果。4、加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點(diǎn)，其主要缺點(diǎn)是適用范圍小，采用本方法時(shí)，需要根據(jù)具體崗位的工作 內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（三）結(jié)果導(dǎo)向型考評方法1、目標(biāo)管理法 2、績效標(biāo)準(zhǔn)法 3、直接指標(biāo)法4、成績記錄法最新范本 ,供參考！特點(diǎn)：1、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價(jià)失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。 由于目標(biāo)管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有 在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和

11、不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。2、績效標(biāo)準(zhǔn)法 本法對員工進(jìn)行全面的評估?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。本方法的局 限性是需要占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。3、直接指標(biāo)法本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員 的統(tǒng)計(jì)工作。4、成績記錄法 本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時(shí)間也很長。八、應(yīng)用各種考評方法時(shí)，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差問題。1、 以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)

12、查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制 定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2、 從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征， 選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法。3、績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4、為避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用 360 度的考評方式，由多個(gè)考評者一起來參與，由較多的考評者參與。5、定期總結(jié)考評的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6、重視績效考評過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。第五章 薪酬管理一、簡述工作崗位評價(jià)

13、的原則、功能和步驟。原則：1 、 工作崗位評價(jià)中評價(jià)的是崗位，而不是崗位中的員工。2、 讓員工積極地參與到工作崗位評價(jià)工作中來，以便他們認(rèn)同工作崗位評價(jià)的結(jié)果。3、 工作崗位評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開。功能：1、 為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。2、 對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任權(quán)限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評，從而以量化 數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。3、使單位內(nèi)各個(gè)崗位之間，能夠在客觀衡量自身價(jià)值量的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作 用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價(jià)制度為企事業(yè)單位崗位歸級(jí)列等奠定了基礎(chǔ)。步驟：1、 按崗位的工

14、作性質(zhì)，先將企事業(yè)單位的全部崗位劃分為若干個(gè)大類。2 、 收集有關(guān)崗位的各種信息。3、建立由崗位分析評價(jià)專家組成的工作崗位評價(jià)小組，培訓(xùn)有關(guān)的評價(jià)人員。4、 制定出工作崗位評價(jià)的總體計(jì)劃，并提出具體的行動(dòng)方案或?qū)嵤┘?xì)則。5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的各種主要因素及其指標(biāo)，列出細(xì)目清單，并對有關(guān)指標(biāo)作出說明。6、通過評價(jià)專家小組的集體討論，構(gòu)建工作崗位評價(jià)的指標(biāo)體系，規(guī)定統(tǒng)一的衡量評比標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)有關(guān)調(diào)查問卷和測量評比的量 表。7、先抓幾個(gè)重要崗位進(jìn)行試點(diǎn)。8、全面落實(shí)工作崗位評價(jià)計(jì)劃，按照預(yù)定方案，逐步組織實(shí)施。9、最后撰寫出企事業(yè)單位各個(gè)層級(jí)崗位的評價(jià)報(bào)告書，提貨給有關(guān)部門。最新范本 ,

15、供參考！最新范本 ,供參考！10、對工作崗位評價(jià)工作進(jìn)行全面總結(jié)二、簡述工作崗位評價(jià)要素的分類，以及工作崗位評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。分類：1、主要因素，即高度相關(guān)的要素； 2、一般因素，即中度相關(guān)的要素； 3、次要因素，即低度相關(guān)的要素；4、極次要因素，即相關(guān)程度極低或無相關(guān)的要素。指標(biāo)的構(gòu)成：1、勞動(dòng)責(zé)任要素； 2、勞動(dòng)技能要素； 3、勞動(dòng)強(qiáng)度要素； 4、勞動(dòng)環(huán)境要素； 5、社會(huì)心理要素。三、簡述確定工作崗位評價(jià)要素和指標(biāo)的基本原則。1、少而精的原則； 2、界限清晰便于測量的原則； 3、綜合性原則； 4、可比性原則。四、簡述人工成本的概念、構(gòu)成和影響因素。 概念：也稱用人費(fèi)（人工費(fèi)）或人事費(fèi)用，是指

16、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中用于和支付給員工的全部費(fèi)用。包括從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬總額、 社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用和其他人工成本。影響因素：（一） 企業(yè)的支付能力； （二）員工的生計(jì)費(fèi)用； （三）工資的市場行情。五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：1、 通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動(dòng)力所付出的代價(jià)，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，及時(shí)、有效 地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費(fèi)用支出，改善費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價(jià)格，提高市場競爭力。2、 通過人工成本核算，企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點(diǎn)，達(dá)到既能以最小的投入換取最大

17、的經(jīng)濟(jì)效益，又能調(diào)動(dòng)員工積 極性的目的。程序和方法：（一）核算人工成本的基本指標(biāo)1、企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)； 2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時(shí)數(shù)； 3、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入） ； 4、企業(yè)增加值（純收入） ； 5、企業(yè) 利潤總額； 6 、企業(yè)成本（費(fèi)用）總額； 7、企業(yè)人工成本總額。六、工資獎(jiǎng)金調(diào)整測算的具體步驟有哪些？（1）根據(jù)員工定級(jí)、入級(jí)規(guī)定，根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果或能力評價(jià)目結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級(jí)； （ 2）按照新的工資獎(jiǎng)金方案確定每個(gè)員工的崗位工資、能力工資、獎(jiǎng)金；（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級(jí)降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工 資水平不下降的原則，維持原有的