EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)

1、EPC 總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)1、工程EPC總承包管理模式概述1.1EPC管理模式特點(diǎn)EPC指的是在工程項(xiàng)目中總承包商根據(jù)合同約定，進(jìn)行 設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等工作，使設(shè)計(jì)、采購和施工各 階段進(jìn)行合理交叉和緊密融合，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、造 價(jià)與安全負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理模式。該模式自問世到現(xiàn)在，因?yàn)?對(duì)整個(gè)過程實(shí)施總承包的優(yōu)勢(shì)獲得很多認(rèn)可，它的綜合管理 功能獲得很大程度上的發(fā)揮，尤其是在設(shè)計(jì)、采購和施工方 面實(shí)現(xiàn)合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對(duì)全過程在費(fèi) 用、質(zhì)量與進(jìn)度上進(jìn)行綜合控制。 該管理模式被推廣應(yīng)用后， 對(duì)建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，提高效率、減少經(jīng)濟(jì)犯罪，不斷 細(xì)化項(xiàng)目管理與施工的分工

2、，培育跨國和國際上總承包與總 集成有較大的引導(dǎo)作用。1.2工程EPC總承包管理模式工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委 托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工和 試運(yùn)行等實(shí)行全過程的項(xiàng)目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式： （1）總承包商為設(shè)計(jì)單位?？偝?包商一般由具有獨(dú)立設(shè)計(jì)能力且具備相應(yīng)工程設(shè)計(jì)資質(zhì)的 設(shè)計(jì)院或工程咨詢公司承擔(dān)，總包商一般均獨(dú)立完成工程的 設(shè)計(jì)任務(wù)而不是對(duì)外分包?？偘坛苯映袚?dān)工程設(shè)計(jì)及重 要機(jī)電設(shè)備的采購之外，把項(xiàng)目的施工任務(wù)分包給各施工分 包商。工程材料及設(shè)備中除重要建筑材料和設(shè)備由總包商指 定（供應(yīng)）外，其他非核心材料及設(shè)備

3、由分包商獨(dú)立采購使 用。（2）總承包商為施工單位。 總承包商一般為施工能力強(qiáng)、 有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)或公司承擔(dān)。在工程中標(biāo)后，設(shè)計(jì)任 務(wù)采用對(duì)外分包的形式分包給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位完成， 而施工任務(wù)則由總承包商的內(nèi)部子公司完成。2、淺析工程EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)2.1 明確總承包合同范圍 工程自身特點(diǎn)和其工程造價(jià)管理體系要求工程初步設(shè) 計(jì)的概預(yù)算中應(yīng)包含項(xiàng)目具體實(shí)施范圍，以避免工程投資的 浪費(fèi)和施工工期損失。在工程項(xiàng)目實(shí)施中，工程項(xiàng)目業(yè)主方 一般要求總包商完成一些在建筑工程設(shè)計(jì)概預(yù)算中尚未包 括的相關(guān)項(xiàng)目，加之這些相關(guān)項(xiàng)目在總包合同中界定不夠明 確，而業(yè)主方卻認(rèn)為是工程必要實(shí)施的，從而

4、導(dǎo)致了工程總 承包費(fèi)用增加。如白水江黑河塘站庫區(qū)公路的防護(hù)設(shè)施，閘 壩及廠區(qū)的地方電源供電系統(tǒng)，在工程概算中沒有包括，在 總承包合同中所列項(xiàng)目亦未明確，從而導(dǎo)致了總承包商的費(fèi) 用損失。因此，對(duì)于 EPC總承包的工程，必須清晰界定總承 包的合同范圍。2.2EPC 總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理措施 加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的順利 進(jìn)行至關(guān)重要。一方面，在應(yīng)對(duì)合同方面產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng) 由專業(yè)的人員對(duì)合同的各項(xiàng)條款加以擬定，同時(shí)對(duì)合同管理 人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，以大幅度提升其管理意識(shí)及業(yè)務(wù)素質(zhì)。 如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同 顧問專家的密切合作。在財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)方面，為了避

5、免因資 金不到位而對(duì)工程產(chǎn)生影響，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目落實(shí)之前，將所需 資金切實(shí)準(zhǔn)備好，以備不時(shí)之需。還可以通過其他籌資渠道 進(jìn)行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規(guī)之 前要與電力工程政策制定部門及時(shí)交流與溝通，出臺(tái)一系列 合理、規(guī)范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度 的避免更改政策現(xiàn)象的發(fā)生。此外，為了降低風(fēng)險(xiǎn)給電力工 程帶來的損失，還應(yīng)當(dāng)建立一套完整的工程變更管理制度， 以免因工程的變更而給項(xiàng)目在建設(shè)過程中帶來風(fēng)險(xiǎn)和不必 要的損失。2.3 進(jìn)度控制方面 施工總承包管理模式不需要等待施工圖設(shè)計(jì)全部完成 后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，在采用單價(jià)合同或者成本 加酬金合同的情況下，分包合同

6、的招標(biāo)也可以提前，這樣就 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。在采取一定的激勵(lì) 措施之后，管理單位和施工單位也會(huì)積極主動(dòng)的采用一些比 較先進(jìn)的施工組織方式（比如流水施工） ，或者采用先進(jìn)的 施工工藝，以求加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)工期2.4 組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組 織協(xié)調(diào)，這樣就可以大大減輕業(yè)主方的工作，這也是人們?cè)?工程中采用施工總承包管理模式的原因之一。鑒于施工總承 包管理模式在我國建筑市場(chǎng)上所占有的規(guī)模太小，筆者建 議： （1）在原有大型建筑集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上，將建筑施工 和建筑管理部分剝離開來，建立以施工管理模式為主要功能 的施工管理公司，以及以建筑施

7、工、安裝施工為主的施工公 司，使公司施工管理部門不再局限于僅對(duì)本公司施工項(xiàng)目的 管理， 而是進(jìn)入市場(chǎng)， 充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、 專業(yè)優(yōu)勢(shì)、 管理優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工總承包管 理，輕裝上陣，在現(xiàn)有的市場(chǎng)上，盡快占有一席之地；（ 2）政府的建設(shè)管理部門建立工程項(xiàng)目核準(zhǔn)備案制度，以施工管 理公司擁有的各類管理人員的數(shù)目為基礎(chǔ)，控制施工總承包 管理公司同時(shí)承攬的項(xiàng)目數(shù)量，以杜絕各個(gè)管理公司盲目追 求數(shù)量，以一套班子承攬多個(gè)項(xiàng)目的情況；3）建立健全企業(yè)資信管理體系，對(duì)企業(yè)的良好或不良資訊予以公開，增大 企業(yè)不良行為所承擔(dān)的成本，杜絕企業(yè)在市場(chǎng)中的違法違紀(jì) 行為。 2.5 成本管理的主

8、要任務(wù)項(xiàng)目總承包2.5.1 成本管理的主要任務(wù)包括： （1）負(fù)責(zé)前期的費(fèi)用 資料的收集，對(duì)已有的資料建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，以備后用；（2）提前對(duì)項(xiàng)目所需的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估，做好周成本計(jì)劃、 月成本規(guī)劃及年度籌劃工作； （ 3）依據(jù)分包商的情況，提前 預(yù)估分包所需的費(fèi)用，對(duì)分包商的商務(wù)標(biāo)部分進(jìn)行審查，核 算，并提出自己的意見以供參考； （4）時(shí)時(shí)追蹤項(xiàng)目進(jìn)行過 程中每一筆費(fèi)用的去向，對(duì)超概部分進(jìn)行詳盡分析，規(guī)避風(fēng) 險(xiǎn)，做好預(yù)警提案；定期完成項(xiàng)目的周成本、月成本的報(bào)表 部分；2.5.2 項(xiàng)目成本管理工作流程。制定項(xiàng)目前期分解依據(jù) 所簽訂的合同條款，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行初步分解；通過項(xiàng)目中 所提供的前期資料和設(shè)計(jì)

9、所給予的可研經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，做出前期 項(xiàng)目整體費(fèi)用的估算，為后期運(yùn)轉(zhuǎn)做準(zhǔn)備。2.5.3 編制項(xiàng)目成本預(yù)算。 在項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)入施工流程時(shí)， 根據(jù)設(shè)計(jì)所做的概算，做一份詳細(xì)的項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用，按照專 業(yè)類別和工程類別來進(jìn)行劃分， 比如： 安裝工程、 土建工程、 無損檢測(cè)等等。2.5.4 進(jìn)行項(xiàng)目成本監(jiān)管。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中作為成本 管理部門，依據(jù)各部門資金的劃撥情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)時(shí)監(jiān) 管，對(duì)前期費(fèi)用的申請(qǐng)，到下月資金的計(jì)劃，還有中途突發(fā) 情況所需要?jiǎng)佑玫牧鲃?dòng)資金，都得通過成本管理部門一一追 蹤核算，才能確保整個(gè)項(xiàng)目的資金鏈條不出現(xiàn)任何問題；對(duì) 費(fèi)用的審核也本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，在不影響項(xiàng)目總工期和貨物 到場(chǎng)的前提下，

10、適時(shí)取消不必要的申請(qǐng)或延期處理。2.5.5 編制項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告。費(fèi)用控制部門在每個(gè)周、月 都會(huì)遞交一份費(fèi)用使用的情況說明到項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人和各 部門管理者處。上面的數(shù)據(jù)主要涉及資金流向、部門支出、 突發(fā)事件資金動(dòng)用情況及其他涉及項(xiàng)目的費(fèi)用部分，由此讓 每個(gè)部門可以依據(jù)當(dāng)月使用情況做出下月資金計(jì)劃時(shí)更貼 近實(shí)際情況。2.5.6 進(jìn)行費(fèi)用變更和調(diào)整。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，突發(fā) 事件的發(fā)生是不可避免的，如何在發(fā)生后 ?取最有效的措施 將費(fèi)用降到最低，是極為關(guān)鍵的；如果是因?yàn)??購原因?qū)е?的某物件成本上漲，則可在其他的設(shè)備 ?購時(shí)，或者運(yùn)輸中 找補(bǔ)；如果是設(shè)計(jì)原因引發(fā)的費(fèi)用增高，則可在最終費(fèi)用結(jié) 算時(shí)予以減

11、免。2.6 加強(qiáng)人才培養(yǎng)計(jì)劃 人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)、科技、信息高度 發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)說到底就是人才之間的競(jìng) 爭(zhēng)。尤其是面對(duì)EPC總承包模式的發(fā)展，更需要人才的支撐， 因此我們要加強(qiáng)人才培養(yǎng)計(jì)劃。首先，要充分招納關(guān)于了解 EPC的專業(yè)人才以及對(duì)于設(shè)計(jì)、采購以及施工等各個(gè)過程全 面了解的人才，由于 EPC一般都是大型工程，這意味著我們 需要足夠多的復(fù)合型人才來應(yīng)對(duì)工程中有可能會(huì)出現(xiàn)的各 種狀況。其次，要在企業(yè)內(nèi)部建立公平的透明的晉升制度， 以此來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部被埋沒的人才，同時(shí)也可以吸引更多的 人才加入大到建筑企業(yè)，共同發(fā)展 EPC最后，可以對(duì)員工進(jìn)行考核，考試成績(jī)優(yōu)秀的職工可以派其去學(xué)習(xí)關(guān)于EPC的相關(guān)知識(shí)，幫助我們更好的進(jìn)行EPC總承包模式建設(shè)。結(jié)束語總而言之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場(chǎng)上還 是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實(shí)施，還需 要政府主管部門的積極推動(dòng)以及扶持，在人們適應(yīng)和接受了 這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市 場(chǎng)，拓展出一條嶄新的金光大道。參考文獻(xiàn)1 胥善林 . 基于總承包模式的工程項(xiàng)目管理研究 D