EPC總承包模式的項目管理要點

1、EPC 總承包模式的項目管理要點1、工程EPC總承包管理模式概述1.1EPC管理模式特點EPC指的是在工程項目中總承包商根據(jù)合同約定，進行 設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各 階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質(zhì)量、造 價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現(xiàn)在，因為 對整個過程實施總承包的優(yōu)勢獲得很多認可，它的綜合管理 功能獲得很大程度上的發(fā)揮，尤其是在設計、采購和施工方 面實現(xiàn)合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費 用、質(zhì)量與進度上進行綜合控制。 該管理模式被推廣應用后， 對建筑企業(yè)轉變發(fā)展模式，提高效率、減少經(jīng)濟犯罪，不斷 細化項目管理與施工的分工

2、，培育跨國和國際上總承包與總 集成有較大的引導作用。1.2工程EPC總承包管理模式工程EPC總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委 托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工和 試運行等實行全過程的項目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式： （1）總承包商為設計單位?？偝?包商一般由具有獨立設計能力且具備相應工程設計資質(zhì)的 設計院或工程咨詢公司承擔，總包商一般均獨立完成工程的 設計任務而不是對外分包?？偘坛苯映袚こ淘O計及重 要機電設備的采購之外，把項目的施工任務分包給各施工分 包商。工程材料及設備中除重要建筑材料和設備由總包商指 定（供應）外，其他非核心材料及設備

3、由分包商獨立采購使 用。（2）總承包商為施工單位。 總承包商一般為施工能力強、 有相應資質(zhì)的施工企業(yè)或公司承擔。在工程中標后，設計任 務采用對外分包的形式分包給有相應資質(zhì)的設計單位完成， 而施工任務則由總承包商的內(nèi)部子公司完成。2、淺析工程EPC總承包模式的項目管理要點2.1 明確總承包合同范圍 工程自身特點和其工程造價管理體系要求工程初步設 計的概預算中應包含項目具體實施范圍，以避免工程投資的 浪費和施工工期損失。在工程項目實施中，工程項目業(yè)主方 一般要求總包商完成一些在建筑工程設計概預算中尚未包 括的相關項目，加之這些相關項目在總包合同中界定不夠明 確，而業(yè)主方卻認為是工程必要實施的，從而

4、導致了工程總 承包費用增加。如白水江黑河塘站庫區(qū)公路的防護設施，閘 壩及廠區(qū)的地方電源供電系統(tǒng)，在工程概算中沒有包括，在 總承包合同中所列項目亦未明確，從而導致了總承包商的費 用損失。因此，對于 EPC總承包的工程，必須清晰界定總承 包的合同范圍。2.2EPC 總承包項目風險的管理措施 加強電力工程項目產(chǎn)生的風險管理，對項目建設的順利 進行至關重要。一方面，在應對合同方面產(chǎn)生的風險時，應 由專業(yè)的人員對合同的各項條款加以擬定，同時對合同管理 人員進行專項培訓，以大幅度提升其管理意識及業(yè)務素質(zhì)。 如果在合同管理方面仍然存在諸多問題無法解決，則需合同 顧問專家的密切合作。在財務管理風險方面，為了避

5、免因資 金不到位而對工程產(chǎn)生影響，應當在項目落實之前，將所需 資金切實準備好，以備不時之需。還可以通過其他籌資渠道 進行籌資。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法規(guī)之 前要與電力工程政策制定部門及時交流與溝通，出臺一系列 合理、規(guī)范的政策，而且如果不存在特殊情況，要最大限度 的避免更改政策現(xiàn)象的發(fā)生。此外，為了降低風險給電力工 程帶來的損失，還應當建立一套完整的工程變更管理制度， 以免因工程的變更而給項目在建設過程中帶來風險和不必 要的損失。2.3 進度控制方面 施工總承包管理模式不需要等待施工圖設計全部完成 后再進行施工總承包管理的招標，在采用單價合同或者成本 加酬金合同的情況下，分包合同

6、的招標也可以提前，這樣就 有利于提前開工，有利于縮短建設周期。在采取一定的激勵 措施之后，管理單位和施工單位也會積極主動的采用一些比 較先進的施工組織方式（比如流水施工） ，或者采用先進的 施工工藝，以求加快施工進度，縮短建設工期2.4 組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組 織協(xié)調(diào)，這樣就可以大大減輕業(yè)主方的工作，這也是人們在 工程中采用施工總承包管理模式的原因之一。鑒于施工總承 包管理模式在我國建筑市場上所占有的規(guī)模太小，筆者建 議： （1）在原有大型建筑集團公司的基礎上，將建筑施工 和建筑管理部分剝離開來，建立以施工管理模式為主要功能 的施工管理公司，以及以建筑施

7、工、安裝施工為主的施工公 司，使公司施工管理部門不再局限于僅對本公司施工項目的 管理， 而是進入市場， 充分發(fā)揮自己的技術優(yōu)勢、 專業(yè)優(yōu)勢、 管理優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，重點進行工程項目的施工總承包管 理，輕裝上陣，在現(xiàn)有的市場上，盡快占有一席之地；（ 2）政府的建設管理部門建立工程項目核準備案制度，以施工管 理公司擁有的各類管理人員的數(shù)目為基礎，控制施工總承包 管理公司同時承攬的項目數(shù)量，以杜絕各個管理公司盲目追 求數(shù)量，以一套班子承攬多個項目的情況；3）建立健全企業(yè)資信管理體系，對企業(yè)的良好或不良資訊予以公開，增大 企業(yè)不良行為所承擔的成本，杜絕企業(yè)在市場中的違法違紀 行為。 2.5 成本管理的主

8、要任務項目總承包2.5.1 成本管理的主要任務包括： （1）負責前期的費用 資料的收集，對已有的資料建立相應的數(shù)據(jù)庫，以備后用；（2）提前對項目所需的費用進行預估，做好周成本計劃、 月成本規(guī)劃及年度籌劃工作； （ 3）依據(jù)分包商的情況，提前 預估分包所需的費用，對分包商的商務標部分進行審查，核 算，并提出自己的意見以供參考； （4）時時追蹤項目進行過 程中每一筆費用的去向，對超概部分進行詳盡分析，規(guī)避風 險，做好預警提案；定期完成項目的周成本、月成本的報表 部分；2.5.2 項目成本管理工作流程。制定項目前期分解依據(jù) 所簽訂的合同條款，對整個項目進行初步分解；通過項目中 所提供的前期資料和設計

9、所給予的可研經(jīng)濟評價，做出前期 項目整體費用的估算，為后期運轉做準備。2.5.3 編制項目成本預算。 在項目計劃進入施工流程時， 根據(jù)設計所做的概算，做一份詳細的項目預算費用，按照專 業(yè)類別和工程類別來進行劃分， 比如： 安裝工程、 土建工程、 無損檢測等等。2.5.4 進行項目成本監(jiān)管。在項目進行過程中作為成本 管理部門，依據(jù)各部門資金的劃撥情況，對項目進行時時監(jiān) 管，對前期費用的申請，到下月資金的計劃，還有中途突發(fā) 情況所需要動用的流動資金，都得通過成本管理部門一一追 蹤核算，才能確保整個項目的資金鏈條不出現(xiàn)任何問題；對 費用的審核也本著嚴謹?shù)膽B(tài)度，在不影響項目總工期和貨物 到場的前提下，

10、適時取消不必要的申請或延期處理。2.5.5 編制項目費用報告。費用控制部門在每個周、月 都會遞交一份費用使用的情況說明到項目主要負責人和各 部門管理者處。上面的數(shù)據(jù)主要涉及資金流向、部門支出、 突發(fā)事件資金動用情況及其他涉及項目的費用部分，由此讓 每個部門可以依據(jù)當月使用情況做出下月資金計劃時更貼 近實際情況。2.5.6 進行費用變更和調(diào)整。在項目進行過程中，突發(fā) 事件的發(fā)生是不可避免的，如何在發(fā)生后 ?取最有效的措施 將費用降到最低，是極為關鍵的；如果是因為 ?購原因?qū)е?的某物件成本上漲，則可在其他的設備 ?購時，或者運輸中 找補；如果是設計原因引發(fā)的費用增高，則可在最終費用結 算時予以減

11、免。2.6 加強人才培養(yǎng)計劃 人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，在這個經(jīng)濟、科技、信息高度 發(fā)達的今天，企業(yè)之間的競爭其實說到底就是人才之間的競 爭。尤其是面對EPC總承包模式的發(fā)展，更需要人才的支撐， 因此我們要加強人才培養(yǎng)計劃。首先，要充分招納關于了解 EPC的專業(yè)人才以及對于設計、采購以及施工等各個過程全 面了解的人才，由于 EPC一般都是大型工程，這意味著我們 需要足夠多的復合型人才來應對工程中有可能會出現(xiàn)的各 種狀況。其次，要在企業(yè)內(nèi)部建立公平的透明的晉升制度， 以此來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部被埋沒的人才，同時也可以吸引更多的 人才加入大到建筑企業(yè)，共同發(fā)展 EPC最后，可以對員工進行考核，考試成績優(yōu)秀的職工可以派其去學習關于EPC的相關知識，幫助我們更好的進行EPC總承包模式建設。結束語總而言之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場上還 是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實施，還需 要政府主管部門的積極推動以及扶持，在人們適應和接受了 這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市 場，拓展出一條嶄新的金光大道。參考文獻1 胥善林 . 基于總承包模式的工程項目管理研究 D