會(huì)議改變,企業(yè)就能變──實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性會(huì)議的七招

1、會(huì)議改變，企業(yè)就能變實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性會(huì)議的七招全球化愈演愈烈，開(kāi)會(huì)成為企業(yè)效率的新指針。從 IBM 到 3M 、 從寶僑到震旦行， 世界各地正掀起會(huì)議革命。 有些企業(yè)甚至將會(huì)議方 法視為機(jī)密、競(jìng)爭(zhēng)利器。日產(chǎn)汽車更因?yàn)闀?huì)議革新，三年創(chuàng)下 300 億 日?qǐng)A的效果。但企業(yè)要如何速會(huì)、速?zèng)Q，做有效決策？個(gè)人的創(chuàng)意如 何不被扼殺， 展現(xiàn)最佳績(jī)效？每個(gè)人都在開(kāi)會(huì)， 但如何才能開(kāi)好會(huì)？ 搬到新辦公大樓第一天早上九點(diǎn)， IBM 數(shù)十間還散發(fā)著新裝潢、 新家 具刺鼻味的會(huì)議室，上個(gè)周末前，已在網(wǎng)絡(luò)上被預(yù)定一空。迷宮似的 走廊上， 穿著體面的員工抱著筆記型計(jì)算機(jī)來(lái)來(lái)回回， 在第一天啟用 的辦公室里，找尋自己預(yù)定的會(huì)議室

2、。對(duì)不起，我們預(yù)訂了會(huì)議室，你們還有五分鐘， 公關(guān)經(jīng)理李立 芬很自然地敲門(mén)探頭進(jìn)會(huì)議室說(shuō)。 沒(méi)問(wèn)題，我們只要再三分鐘， 正 開(kāi)會(huì)的人，馬上起身結(jié)束，一邊收拾桌上的資料和筆記型計(jì)算機(jī)， 邊交代將白板上會(huì)議中討論的細(xì)節(jié)擦干凈。 有關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)密，這位穿 著黑色套裝的 IBM 員工說(shuō)。開(kāi)會(huì)決定競(jìng)爭(zhēng)力就連開(kāi)會(huì)，這家知名的跨國(guó)公司也非常俐落有效率。 甚至今年開(kāi)始， 每當(dāng)員工透過(guò)網(wǎng)絡(luò)預(yù)約要召開(kāi)跨國(guó)電話會(huì)議時(shí)，必須先預(yù)定會(huì)議時(shí) 間，因此每個(gè)人都必須事先想清楚要討論什么事情，可能要開(kāi)多久。深遠(yuǎn)。在全球化的競(jìng)爭(zhēng)下，一家公司會(huì)不會(huì)開(kāi)會(huì)，更決定了公司的競(jìng)愈有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司， 對(duì)會(huì)議要求愈精確。 卓越的經(jīng)營(yíng)能力在掌控會(huì)

3、議的細(xì)節(jié)中表露無(wú)遺。未來(lái)，會(huì)開(kāi)不好的公司，注定是輸家。因預(yù)定開(kāi) 60分鐘的會(huì)議， 60分鐘一到，電話會(huì)議中就會(huì)插進(jìn)提醒的聲音，然后每延長(zhǎng) 15 分鐘，就會(huì)再度出現(xiàn)提醒聲音，直到會(huì)議結(jié)束。開(kāi)會(huì)，表面上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一件微不足道的小事，但影響卻十分爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此，全世界的企業(yè)都悄悄地展開(kāi)了會(huì)議革命。全球化促進(jìn)會(huì)議變革推動(dòng)會(huì)議革命背后的重要?jiǎng)幽埽?首先來(lái)自全球化競(jìng)爭(zhēng)下成本和效率 的考量?，F(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)以任務(wù)導(dǎo)向、 隨時(shí)組成的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)為主， 知識(shí) 經(jīng)濟(jì)的體系下，每個(gè)人必須靠溝通分享，才能提升士氣，合作才有效 率。因此會(huì)議愈來(lái)愈多、愈來(lái)愈重要。會(huì)議占據(jù)了企業(yè)活動(dòng)絕大部份的精華時(shí)間， 因此，誰(shuí)能讓會(huì)議發(fā)揮

4、 最大的效益，誰(shuí)就是贏家。根據(jù)美國(guó) 3M 網(wǎng)絡(luò)會(huì)議( Net Meeting)管理顧問(wèn)公司對(duì) 4000 位白 領(lǐng)上班族的調(diào)查， 美國(guó)上班族每周平均參加十個(gè)會(huì)議， 約占每周工作 時(shí)間一到一天半， 而經(jīng)理人每周則有一半以上的時(shí)間在開(kāi)會(huì)。 調(diào)查也 反映， 57的上班族在開(kāi)會(huì)前心情緊張，并認(rèn)為，平均一半的會(huì)議時(shí) 間是浪費(fèi)掉的。這些浪費(fèi)掉的時(shí)間， 假如變成你的假期有多好！ 3M 網(wǎng)絡(luò)會(huì)議公 司負(fù)責(zé)人貝格曼說(shuō)。臺(tái)灣人工作時(shí)數(shù)全世界最長(zhǎng)， 如何能把會(huì)議時(shí)間省下， 或發(fā)揮更大 效益，對(duì)臺(tái)灣企業(yè)更顯得重要。超競(jìng)爭(zhēng)的微利時(shí)代，開(kāi)沒(méi)有效率的會(huì)，企業(yè)將愈來(lái)愈負(fù)擔(dān)不起。最近一年半來(lái)，日產(chǎn)汽車靠著有效率的會(huì)議革命，省下了

5、 60 億日 圓成本，未來(lái)三年預(yù)計(jì)還可以省下 300 億日?qǐng)A。分秒都是會(huì)議成本日本的豐田汽車也開(kāi)始在會(huì)議室的海報(bào)上大大地提醒， 會(huì)議成本 = 人數(shù)時(shí)間薪資單價(jià) 。豐田的人事部計(jì)算， 年收入 1000 萬(wàn)日?qǐng)A的 員工一小時(shí)薪資單價(jià)是 5000 日?qǐng)A，把愈多愈資深的員工聚集開(kāi)會(huì)愈 久，公司要付的代價(jià)就愈高。美商宏智人力資源顧問(wèn)公司（ DDI ）甚至計(jì)算會(huì)議的投資報(bào)酬率。宏智事業(yè)發(fā)展處處長(zhǎng)彭智彬精算， 假如會(huì)議的成本花五個(gè)主管半個(gè)工 作天的時(shí)間，這些加總起來(lái)的成本和這個(gè)會(huì)議決策創(chuàng)造出來(lái)的效益相 比，就是會(huì)議報(bào)酬率。譬如，會(huì)議決議讓產(chǎn)品上市快了一個(gè)月，增加了一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額， 就是這個(gè)會(huì)議的效益。開(kāi)了一

6、個(gè)沒(méi)有任何決議的會(huì)議，效益就是零。假如會(huì)議效益小于會(huì)議成本，或者都是零效益，開(kāi)會(huì)有何意義？ 彭智彬問(wèn)。臺(tái)灣索尼通訊網(wǎng)路執(zhí)行長(zhǎng)李岳奇說(shuō)自己是很不喜歡開(kāi)會(huì)的人， 所以 想盡辦法要讓開(kāi)會(huì)又快、又有效率。他每周主持的主管會(huì)議紀(jì)錄上， 記錄每一個(gè)會(huì)議時(shí)程花了多少分鐘。 每周開(kāi)始主管會(huì)議前， 會(huì)先瀏覽 上次的紀(jì)錄， 檢討為什么某個(gè)議程花的時(shí)間最長(zhǎng)， 是因?yàn)槭虑檎娴闹?礙難行，還是因?yàn)榱鞒毯徒鉀Q方法有問(wèn)題。透過(guò)這個(gè)改善方式，現(xiàn)在 主管會(huì)議已從以前動(dòng)輒三、 四個(gè)小時(shí)，縮短到兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以結(jié)束。各地紛紛開(kāi)啟變革在日本，企業(yè)風(fēng)起云涌地開(kāi)始改革會(huì)議，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。專攻教 育理論和溝通學(xué)的著名學(xué)者齊藤孝去年中出版

7、了會(huì)議革命一書(shū)， 引起日本全國(guó)熱烈反應(yīng)。齊藤孝指出，日本連續(xù)十多年陷入不景氣，并不是日本人不思檢討，反而可能是因?yàn)檎J(rèn)真尋找問(wèn)題的方法會(huì)議，出了問(wèn)題。齊藤孝批判日本企業(yè)開(kāi)會(huì)效率低落的弊病， 挑戰(zhàn)日本人開(kāi)會(huì)重視排 行論輩的僵化官僚體系，引起了社會(huì)廣泛討論。今年八月，日本最有 影響力的財(cái)經(jīng)雜志 日經(jīng)商業(yè)周刊 也以封面故事報(bào)導(dǎo)日本企業(yè)會(huì)議 革命的動(dòng)態(tài)。主導(dǎo)全球化的美國(guó)企業(yè)界， 也愈來(lái)愈重視會(huì)議的革新。 以創(chuàng)新能力 倍受推崇的美國(guó) 3M 公司，一九九九年時(shí)成立了會(huì)議網(wǎng)絡(luò)部門(mén)，專門(mén) 協(xié)助其它部門(mén)提升會(huì)議效率，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人是貝格曼。貝格曼是人類學(xué)家，也當(dāng)過(guò)英特爾的研發(fā)工程師。現(xiàn)在，這個(gè)部門(mén) 因?yàn)闃I(yè)務(wù)成長(zhǎng)快速

8、，已獨(dú)立成為一家顧問(wèn)公司， 協(xié)助其它公司或個(gè)人， 開(kāi)一個(gè)成功的會(huì)議。從 CEO 開(kāi)始革命會(huì)議革命就如同組織再造，踏出第一步要靠領(lǐng)導(dǎo)者的決心。兩年前，蔡友才卸任合作金庫(kù)總經(jīng)理，接任中國(guó)國(guó)際商銀總經(jīng)理， 開(kāi)始推動(dòng)中國(guó)國(guó)際商銀的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)。 短短兩年， 信用卡發(fā)卡已經(jīng) 突破百萬(wàn)張，財(cái)富管理的整合業(yè)務(wù)也成為市占率前幾名的銀行。蔡友才主持會(huì)議， 拋棄以往官股銀行的官僚氣息， 他一開(kāi)會(huì)前會(huì)先 聲明自己沒(méi)有任何預(yù)設(shè)立場(chǎng)， 鼓勵(lì)同事踴躍發(fā)言， 甚至邀請(qǐng)?jiān)跁?huì)議上 幫忙播放演示文稿、 安置計(jì)算機(jī)的員工也要提供意見(jiàn)， 不論官階大小， 任何人的決議都是一票。 他并會(huì)當(dāng)場(chǎng)親自做筆記， 在會(huì)議結(jié)束前總結(jié) 并做決議，指定

9、負(fù)責(zé)人員和完成期限。開(kāi)會(huì)效能成為致勝關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)了改革會(huì)議的決心， 接下來(lái)要有參與者的配合， 才能開(kāi) 一個(gè)成功的會(huì)議。麥肯錫管理顧問(wèn)公司甚至明確宣示， 每一名員工都有 表達(dá)不同意 見(jiàn)的義務(wù)。平常主管就會(huì)觀察你在會(huì)議中表達(dá)意見(jiàn)的情況， 這會(huì)列 入考績(jī)，副董事林紹婷說(shuō)。未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境面臨很大的挑戰(zhàn)， 會(huì)議的革命也不會(huì)停止， 只 會(huì)如野火燎原般燃燒。全錄總裁慕凱二一年重整全錄時(shí)， 關(guān)鍵就在會(huì)議革命。 當(dāng)時(shí)她 到各地參加部門(mén)會(huì)議，最重要的幾場(chǎng)會(huì)議，召集了 500 位主管，邀請(qǐng) 公司外的專家（譬如華爾街分析師） ，來(lái)挑戰(zhàn)全錄的變革策略。外面 的人問(wèn)出大家心中不敢問(wèn)的問(wèn)題，他們得到滿意答復(fù)后，傳給屬

10、下， 產(chǎn)生巨大的動(dòng)力。全錄去年下半年開(kāi)始從破產(chǎn)邊緣開(kāi)始有盈余。你的公司會(huì)開(kāi)會(huì)嗎？這不是一個(gè)容易回答的問(wèn)題， 卻是關(guān)系到未來(lái) 的一個(gè)制勝關(guān)鍵。（摘自天下雜志 286期 92年 11月 1日出刊）CEO 的開(kāi)會(huì)百寶箱 作者：陳雅慧 2003.11.1/第 286 期 奧美廣告大人閉嘴 請(qǐng)吃棒棒糖以創(chuàng)意聞名的奧美廣告，從 CEO 做起，不斷追求革新會(huì)議的創(chuàng)意 做法。兩年前，當(dāng)時(shí)的奧美廣告董事長(zhǎng)莊淑芬，在主持大會(huì)時(shí)提出， 希望集團(tuán)每一家公司都要思考如何避免扼殺創(chuàng)意。后來(lái)，奧美集團(tuán)在每一個(gè)會(huì)議室都擺了一盒棒棒糖， 糖果上寫(xiě)著大 人閉嘴，會(huì)議中若是有資深主管對(duì)于不成熟點(diǎn)子，頻頻提出這個(gè) 不行，同事就會(huì)奉送

11、一根棒棒糖。我也吃過(guò)，這樣的做法不會(huì)讓主管沒(méi)面子，同事哈哈大笑，也提醒了我，奧美公關(guān)副總經(jīng)理王馥蓓說(shuō)。智邦科技成立沒(méi)大沒(méi)小會(huì)議室智邦科技在兩年前重新裝潢會(huì)議室的時(shí)候，刻意從硬件的更新上， 主導(dǎo)一個(gè)非一言堂式的會(huì)議氣氛。 譬如，有一間會(huì)議室的名稱就叫做沒(méi)大沒(méi)小，圓形的會(huì)議室里， 一張大會(huì)議桌形狀有點(diǎn)像蝴蝶翅膀， 從座位上看不出哪一個(gè)是主位。 這原是行銷部會(huì)議室，我們希望員 工不要看老板臉色，要有趣、有創(chuàng)意， 副總經(jīng)理林子超說(shuō)。鴻海集團(tuán) CEO 郭臺(tái)銘白報(bào)紙貫徹執(zhí)行力，人稱郭三條臺(tái)灣第一大民營(yíng)企業(yè) CEO 郭臺(tái)銘，開(kāi)會(huì)的必備工具就是白報(bào)紙。白報(bào)紙架在如同軍隊(duì)野外操練用的海報(bào)架上移動(dòng)方便， 一大疊寫(xiě)

12、完就 翻頁(yè)，全部都可以留下紀(jì)錄。參與開(kāi)會(huì)的人，甚至看過(guò)郭臺(tái)銘一次一 字排開(kāi)四個(gè)海報(bào)架。邏輯清晰、意志堅(jiān)定的郭臺(tái)銘，擅長(zhǎng)條列分析， 因此也被稱為郭三條 ，他能講也能寫(xiě)，白報(bào)紙成為他貫徹策略的 最好幫手，一條一條清楚寫(xiě)下再明確不過(guò)， 更不會(huì)有模糊的爭(zhēng)議空間。臺(tái)灣索尼通訊總經(jīng)理 李岳奇最后關(guān)鍵十分鐘在 So-net 開(kāi)會(huì)，李岳奇要求開(kāi)會(huì)一定要帶筆記型計(jì)算機(jī)做紀(jì)錄。 會(huì) 議結(jié)束最后十分鐘，紀(jì)錄者必須將初步的紀(jì)錄大綱讓所有與會(huì)者過(guò) 目，與會(huì)者同意后成為共識(shí)決議，紀(jì)錄當(dāng)中最重要的是行動(dòng)項(xiàng)目action items），說(shuō)清楚誰(shuí)在何時(shí)前做完什么事。會(huì)議紀(jì)錄在獲得與 會(huì)者的確認(rèn)后，一結(jié)束就同步發(fā)送給與會(huì)者。視訊

13、會(huì)議：小叮當(dāng)?shù)娜我忾T(mén)會(huì)議革命除了讓大家更會(huì)開(kāi)會(huì)、有效率、競(jìng)爭(zhēng)力之外，也帶來(lái)了許 多意想不到的改變。會(huì)議愈來(lái)愈講究效率，虛擬的視訊會(huì)議、電話會(huì)議、電子郵件逐步辦公室聽(tīng)語(yǔ)音留言，或是收發(fā)電子郵件。天工作八小時(shí)、一周五取代面對(duì)面有直接互動(dòng)。這時(shí)，人變得愈寂寞。以前還不太講究會(huì)議效率的時(shí)代， 同事間還可以在會(huì)議上明正言順 地聊些言不及義的瑣事， 但現(xiàn)在變成一種奢侈。 聯(lián)強(qiáng)國(guó)際總裁杜書(shū)伍 一方面強(qiáng)調(diào)有效開(kāi)會(huì)， 但另一方面也常鼓勵(lì)分處異地的員工， 可以多 多利用公司視訊會(huì)議的設(shè)備聊天 ，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的默契。各式各樣 先進(jìn)的科技設(shè)備，也為現(xiàn)代上班族系上了電子鏈條 。根據(jù) AT&T的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，有一半的人在休

14、假或是旅行的期間，會(huì)打電話回天，以周末來(lái)分割工作和休閑已經(jīng)成為過(guò)去式了。美商匯科電子， 在臺(tái)灣只有一個(gè)員工就是業(yè)務(wù)代表王源森。 美國(guó)總 公司的主管要求他， 在辦公室都必須隨時(shí)開(kāi)著視訊會(huì)議的系統(tǒng)， 主管 一有事就可撥通找他討論。 為配合時(shí)差，有時(shí)老板在家穿著短褲和 我開(kāi)會(huì)，王源森說(shuō)，他太太則形容，視訊會(huì)議就像是小叮當(dāng)?shù)娜我?門(mén)，不管天涯海角，只要打開(kāi)就可以見(jiàn)面。會(huì)議教戰(zhàn)守則 讓你開(kāi)會(huì)成功三部曲 開(kāi)會(huì)前 6 項(xiàng)準(zhǔn)備開(kāi)會(huì)前的重要步驟有哪些？開(kāi)會(huì)前的準(zhǔn)備， 決定會(huì)議成敗。 根據(jù)專門(mén)教授開(kāi)會(huì)的美商宏智管理顧問(wèn)公司（ DDI ）的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)會(huì)前的準(zhǔn)備共有六大步驟：先決定會(huì)議希望達(dá)成的結(jié)果。是希望有決議、獲得

15、支持、還是提出解決方案？ 想想會(huì)議是否有必要召開(kāi)？ 透過(guò)會(huì)議能達(dá)到步驟一的目標(biāo)嗎？可以有其它的方式（如發(fā)電子郵 件）代替嗎？ 邀請(qǐng)適當(dāng)?shù)娜顺鱿３鱿娜藨?yīng)該是和會(huì)議結(jié)果有直接相關(guān)， 或是能提供意見(jiàn)、 信息和決 定的人。 準(zhǔn)備背景資料。哪些資料必須在會(huì)議前提供給哪些人？該準(zhǔn)備哪些背景資料？ 設(shè)定會(huì)議綱領(lǐng)及時(shí)間表。要討論哪些事項(xiàng)？討論的流程需多少時(shí)間？主持人是誰(shuí)？ 預(yù)先設(shè)想可能的沖突。誰(shuí)和誰(shuí)可能意見(jiàn)不合？誰(shuí)對(duì)哪些議題可能有強(qiáng)烈意見(jiàn)， 是否需要先溝 通？誰(shuí)最會(huì)遲到，是否需要耳提面命？開(kāi)會(huì)中 3 大陷阱開(kāi)會(huì)時(shí)要克服哪些狀況？一進(jìn)會(huì)場(chǎng)士氣散漫，沒(méi)有參與感會(huì)議主持人，可在會(huì)議一開(kāi)始，先揭橥會(huì)議的基本守則。

16、顧問(wèn)公司 甚至鼓勵(lì)企業(yè)把守則做成海報(bào)，貼在會(huì)議室墻上，提醒與會(huì)者?；?守則包括：發(fā)言不分頭銜、不做人身攻擊、不批評(píng)別人的意見(jiàn)、準(zhǔn)時(shí) 結(jié)束、手機(jī)關(guān)靜音等。 會(huì)議主持人可以當(dāng)場(chǎng)詢問(wèn)與會(huì)者希望增減什么 守則，增加參與感。 偏離主題會(huì)議主持人的立場(chǎng)是中立的， 最重要就是掌握流程和效率， 遇到偏離主題的情況， 應(yīng)及時(shí)出面打住， 并提醒大家瀏覽貼在墻上的會(huì)議基 本守則，以及會(huì)議議程綱領(lǐng)。 點(diǎn)子干枯、鴉雀無(wú)聲這時(shí)會(huì)議主持人可以運(yùn)用一些小技巧， 重新激發(fā)大家的創(chuàng)意。 麥肯 錫討論理性議題的小技巧就是在白板上， 畫(huà)出議題樹(shù)狀圖。 以討論的 議題為核心，假如主題是如何增加產(chǎn)品的銷售額， 樹(shù)狀圖可以分出， 從增加

17、銷售區(qū)域、 降低銷售金額、 搭配其它產(chǎn)品銷售等三個(gè)策略畫(huà)出 分枝，再由分枝的議題具體去討論，如此可以聚焦討論。奧美廣告在腦力激蕩會(huì)議時(shí)， 也會(huì)運(yùn)用一些小技巧激發(fā)創(chuàng)意。 譬如， 文字接龍，將每一個(gè)人隨機(jī)說(shuō)出的詞語(yǔ)都記錄在白板上，之后，大家 再?gòu)陌装迳弦贿B串沒(méi)有相關(guān)意義的字符串中， 激蕩出一些另類思考的 聯(lián)想。開(kāi)會(huì)后 3 項(xiàng)追蹤開(kāi)會(huì)結(jié)束時(shí)要回顧哪些重點(diǎn)？行動(dòng)項(xiàng)目 記錄哪些代辦事項(xiàng)是大家同意，由誰(shuí)、何時(shí)完成。細(xì)胞的人才之中。觀察一個(gè)企業(yè)會(huì)議，就能得知該企業(yè)的企業(yè)基因某大企業(yè)新產(chǎn)品部門(mén)的部長(zhǎng)嘆氣說(shuō)，真正有結(jié)果的討論，不在正式會(huì)議上，而在工作現(xiàn)場(chǎng)的小組會(huì)議上。原因是要開(kāi)會(huì)，如果請(qǐng) 決議 各項(xiàng)大大小小的決

18、議未來(lái)會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)程，都應(yīng)該記錄下來(lái)。 開(kāi)放議題 會(huì)議中大家提到和主題無(wú)關(guān)的議題也應(yīng)該記錄，留做以后會(huì)議的參 考。戰(zhàn)略摘要會(huì)議改變，企業(yè)就能變 作者：孫曉萍 2003.11.1./第 286 期 討論開(kāi)會(huì)的書(shū)籍，是最近日本商業(yè)類書(shū)刊的主流，其中， 會(huì)議 改變，企業(yè)就能變一書(shū)廣受矚目，一出刊便擠上東京丸善書(shū)店商業(yè) 類書(shū)刊熱門(mén)排行第八名，更被日經(jīng) Career雜志選為提升職場(chǎng)能力 的好書(shū)之一，天下雜志特別摘寫(xiě)書(shū)中精華，與讀者分享。會(huì)議，是一面反映企業(yè)實(shí)力的鏡子，是企業(yè)基因的縮圖，更是企業(yè)基 因發(fā)揮潛力的舞臺(tái)。企業(yè)基因的定義是：決定企業(yè)壽命的信息單位，植入在稱為企業(yè)的特質(zhì)。部長(zhǎng)出席，部長(zhǎng)就發(fā)牢騷為什

19、么不請(qǐng)我參加 ，結(jié)果出席人數(shù)愈來(lái)愈多，根本無(wú)法討論。會(huì)議已淪為炫耀權(quán)力的工具。會(huì)議應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造事業(yè)、創(chuàng)造市場(chǎng)、人才開(kāi)發(fā)的場(chǎng)合，需要的是充滿緊張感的意見(jiàn)交流,如豐田汽車的現(xiàn)場(chǎng)小組會(huì)議一一豐田生產(chǎn)方式自主研究會(huì)，就是充滿緊張感、創(chuàng)造性的意 見(jiàn)交流的活動(dòng)。豐田人的七大習(xí)慣，在小組會(huì)議中具現(xiàn)無(wú)遺，正吻合會(huì)議應(yīng)有的規(guī) 則。分別為:、仔細(xì)傾聽(tīng)他人發(fā)言。二、主動(dòng)思考問(wèn)題在哪里。三、為他人打氣并提案。四、貢獻(xiàn)如何打勝仗的智能。五、互相咨詢討論。六、根據(jù)事實(shí)。七、先做做看。豐田競(jìng)爭(zhēng)力的秘密，就在于貫穿全社上下的緊張感 。再生成功 的日產(chǎn)，社長(zhǎng)鞏恩打造出責(zé)任必達(dá)成目標(biāo)的緊張感，功不可 沒(méi)。本田汽車亦然。創(chuàng)

20、始人本田宗一郎，對(duì)態(tài)度馬虎的員工，不但炮 聲隆隆，還會(huì)順手抓起扳手、零件砸過(guò)去。所以員工只要一聽(tīng)說(shuō)他 要來(lái)巡視，都立刻把工具、測(cè)量器具收得好好的。改革會(huì)議三大重點(diǎn)是：一、緊張感。沒(méi)有緊張感，就不是會(huì)議。二、溝通。與會(huì)人員不拿出一決勝負(fù)的態(tài)度，唇槍舌戰(zhàn)地討 論，就不算是開(kāi)會(huì)。三、決定未來(lái)發(fā)展的創(chuàng)造性 。日本最大的設(shè)計(jì)事務(wù)所日建設(shè)計(jì) ，在對(duì)客戶說(shuō)明設(shè)計(jì)案之前， 先集合創(chuàng)意負(fù)責(zé)人、結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人、設(shè)備負(fù)責(zé)人等專業(yè)技術(shù)人員，討論 設(shè)計(jì)案定稿。會(huì)議上沒(méi)有互相捧場(chǎng)、虛偽敷衍的客套話，有的只是火藥味重、一針見(jiàn)血的意見(jiàn)交換， 你到底是用什么想法設(shè)計(jì)的！根本 沒(méi)有中心思想！完全不把工作當(dāng)一回事！ 會(huì)議正是創(chuàng)造一決勝

21、負(fù) 、緊張感、重視溝通、重視創(chuàng)意 等企業(yè)基因的絕佳機(jī)會(huì)。會(huì)議如果改變，企業(yè)基因也會(huì)變，企業(yè)當(dāng)然 也跟著變化。除了從變革企業(yè)基因著手外， 改革會(huì)議還有五大項(xiàng)目， 值得企業(yè)動(dòng) 手改革。、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)會(huì)議的中心是議長(zhǎng)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或指派的召集人） ，議長(zhǎng)的作風(fēng)決 定會(huì)議文化。從議長(zhǎng)如何運(yùn)作會(huì)議，可看出他的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。議 長(zhǎng)不但掌握改革會(huì)議的關(guān)鍵，更握有改寫(xiě)企業(yè)基因的鑰匙。伊藤榮堂會(huì)長(zhǎng)鈴木敏文認(rèn)為發(fā)言如果沒(méi)有邏輯、不夠客觀 ，就 沒(méi)有意義。因此許多員工的提案很少進(jìn)行到最后，因?yàn)樗偸亲穯?wèn)， 數(shù)字的根據(jù)在哪？為什么？有什么客觀性？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人具備改革基 因，所以伊藤榮集團(tuán)的大小會(huì)議，都要求邏輯性和客觀性

22、的思考。二、掌握會(huì)議重要決策的關(guān)鍵時(shí)刻， 仿佛掌握戲劇中的最精彩、 高峰 的局面。會(huì)議是將商業(yè)過(guò)程中各階段產(chǎn)生的價(jià)值， 串連到下一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造階豐田的現(xiàn)場(chǎng)人員，凡事都反復(fù)問(wèn)五次為什么，鍥而不舍地追究問(wèn)題的本質(zhì)。在現(xiàn)場(chǎng)就能下決策解決眼前的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)人員的決策大和運(yùn)輸福祉財(cái)團(tuán)理事長(zhǎng)小倉(cāng)昌男任社長(zhǎng)時(shí)，就清楚揭示 服務(wù)第段的連結(jié)點(diǎn)。每個(gè)會(huì)議決策，形成鏈狀 ，延伸向組織全體的目標(biāo)。在會(huì)議下決策的高峰局面，都將創(chuàng)造企業(yè)文化。力形成豐田超前同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一，利益第二 的決策。所以當(dāng)送貨司機(jī)猶豫要不要答應(yīng)顧客 無(wú)理 的要求時(shí)，只要想起社長(zhǎng)服務(wù)第一的決策，就能立刻響應(yīng)顧客的 需求。三、可藉三個(gè)思考法、三個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)、三個(gè)工具，活化組織，提升充 滿邏輯性、本質(zhì)性的思考性會(huì)議。三個(gè)思考法為從零出發(fā)思