跨國公司的戰(zhàn)略管理ppt課件

1、第八章 跨國公司的戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容主要內(nèi)容8.1 跨國公司戰(zhàn)略管理概述跨國公司戰(zhàn)略管理概述8.2 跨國公司的戰(zhàn)略模型跨國公司的戰(zhàn)略模型 8.3 跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃8.4 跨國公司的戰(zhàn)略方式與戰(zhàn)略體系跨國公司的戰(zhàn)略方式與戰(zhàn)略體系8.1 跨國公司戰(zhàn)略管理概述跨國公司戰(zhàn)略管理概述【閱讀資料【閱讀資料8-1】孫子兵法】孫子兵法計篇計篇8.1.1 跨國公司戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容跨國公司戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容8.1.2 跨國公司戰(zhàn)略管理的特征和意義跨國公司戰(zhàn)略管理的特征和意義8.1.3 跨國公司對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識的開展階段跨國公司對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識的開展階段孫子兵法孫子兵法計篇計篇 孫子曰：兵者

2、，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上贊同，故可與之死，可與之生，而不畏危也。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。 故校之以計而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負(fù)矣。 將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。 計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權(quán)也。 兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示

3、之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。 在全球競爭分析包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件在全球競爭分析包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析的根底上，確立跨國公司的戰(zhàn)略方式、分析的根底上，確立跨國公司的戰(zhàn)略方式、戰(zhàn)略目的與運營方向，進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并組戰(zhàn)略目的與運營方向，進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施與控制的全過程?？棇嵤┡c控制的全過程。 一、跨國公司戰(zhàn)略管理的含義一、跨國公司戰(zhàn)略管理的含義 q競爭分析競爭分析q戰(zhàn)

4、略方式、戰(zhàn)略目的與運營方向確實立戰(zhàn)略方式、戰(zhàn)略目的與運營方向確實立q戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃q戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施q戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制二、跨國公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)容二、跨國公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)容跨國公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過程跨國公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過程戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實實 施施戰(zhàn)略方式、戰(zhàn)略目的與運營方向戰(zhàn)略方式、戰(zhàn)略目的與運營方向戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 控控 制制外部環(huán)境外部環(huán)境(國內(nèi)外環(huán)境國內(nèi)外環(huán)境)內(nèi)部條件內(nèi)部條件(企業(yè)優(yōu)勢與優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢與優(yōu)勢)競競 爭爭 分分 析析信信 息息 反反 饋饋一長久性一長久性二穩(wěn)定性二穩(wěn)定性三競爭性三競爭性四系統(tǒng)性四系統(tǒng)性五全球一體化五全球一體化一、跨國公司戰(zhàn)略管理的

5、特征一、跨國公司戰(zhàn)略管理的特征q跨國公司詳細(xì)戰(zhàn)略的制定和評價必需從全球角度出跨國公司詳細(xì)戰(zhàn)略的制定和評價必需從全球角度出發(fā)，從全球范圍思索公司的各種運營活動安排。發(fā)，從全球范圍思索公司的各種運營活動安排。q從歷史角度來看，跨國運營戰(zhàn)略，可分為市場銷售從歷史角度來看，跨國運營戰(zhàn)略，可分為市場銷售戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略三種。戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略三種。 q制定全球戰(zhàn)略來自于跨國公司的全球中心主義的指制定全球戰(zhàn)略來自于跨國公司的全球中心主義的指點思想，它是企業(yè)跨國運營戰(zhàn)略的最高方式。點思想，它是企業(yè)跨國運營戰(zhàn)略的最高方式。全球一體化特征是最顯著的特征全球一體化特征是最顯著的特征n為將各子公司在全

6、球范圍內(nèi)聯(lián)絡(luò)在一同提供手段，強化公司在為將各子公司在全球范圍內(nèi)聯(lián)絡(luò)在一同提供手段，強化公司在世界市場上的整體功能。世界市場上的整體功能。n為估計和應(yīng)付環(huán)境變化提供途徑，使企業(yè)接受變化，順應(yīng)變化。為估計和應(yīng)付環(huán)境變化提供途徑，使企業(yè)接受變化，順應(yīng)變化。 n為企業(yè)協(xié)調(diào)和整合各種各樣而又分散在各國的業(yè)務(wù)提供工具。為企業(yè)協(xié)調(diào)和整合各種各樣而又分散在各國的業(yè)務(wù)提供工具。 n為企業(yè)提供新的中樞管理，使企業(yè)朝既定目的前進(jìn)。為企業(yè)提供新的中樞管理，使企業(yè)朝既定目的前進(jìn)。 二、跨國公司戰(zhàn)略管理的意義二、跨國公司戰(zhàn)略管理的意義q第一階段，方案與長期方案階段第一階段，方案與長期方案階段 q第二階段，戰(zhàn)略方案階段第二

7、階段，戰(zhàn)略方案階段q第三階段，戰(zhàn)略管理階段第三階段，戰(zhàn)略管理階段 8.2 跨國公司的戰(zhàn)略模型跨國公司的戰(zhàn)略模型8.2.1 典型市場構(gòu)造模型典型市場構(gòu)造模型8.2.2 安索夫的戰(zhàn)略模型安索夫的戰(zhàn)略模型8.2.3 波特的戰(zhàn)略模型波特的戰(zhàn)略模型8.2.4 普拉哈拉德普拉哈拉德多茲的戰(zhàn)略模型多茲的戰(zhàn)略模型n完全競爭市場完全競爭市場n完全壟斷市場完全壟斷市場n不完全競爭市場不完全競爭市場n寡頭壟斷市場寡頭壟斷市場 q1918-2002年年q戰(zhàn)略管理之父、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理奠基人、資源配置戰(zhàn)略管理之父、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理奠基人、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派代表人戰(zhàn)略學(xué)派代表人 q代表作代表作q1965年年q1976年年q1979

8、年年一、安索夫其人一、安索夫其人 二、安索夫矩陣二、安索夫矩陣(Ansoff Matrix) (Ansoff Matrix) 產(chǎn)品市場擴張方格Product Market Expansion Grid、生長矢量矩陣Growth Vector Matrix。戰(zhàn)略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大根本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品市場組合和相對應(yīng)的營銷戰(zhàn)略，是運用最廣泛的營銷分析工具之一。 安索夫矩陣是以安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利生長的四種選擇，其主的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利生長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的生長性戰(zhàn)略來達(dá)成添

9、加收入的目的。如下圖：要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的生長性戰(zhàn)略來達(dá)成添加收入的目的。如下圖： 市 場產(chǎn) 品現(xiàn) 有 市 場新 市 場現(xiàn) 有 產(chǎn) 品市場浸透戰(zhàn)略市場擴張戰(zhàn)略市場開發(fā)新 產(chǎn) 品產(chǎn)品延伸差別化戰(zhàn)略多樣化運營戰(zhàn)略1、市場浸透Market Penetration以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為開展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場浸透的戰(zhàn)略，藉由促銷或是提升效力質(zhì)量等等方式來壓服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是壓服消費者改動運用習(xí)慣、添加購買量。 2、市場開發(fā)Market Development提供現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場，企業(yè)必需在不同的市場上找到具有一樣產(chǎn)品需求的運

10、用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的中心技術(shù)那么不用改動。 n3、產(chǎn)品延伸Product Development推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的戰(zhàn)略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴展現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 n4、多樣化運營Diversification提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識才干能夠派不上用場，因此是最冒險的多樣化戰(zhàn)略。其中勝利的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上獲得某種綜效Synergy，否那么多樣化的失敗機率很高。 安索夫地域矢量增長n安索夫

11、(Ansoff)后來對矩陣做了一個修正，添加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如以下圖所示)。這種三維方式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。n圖示闡明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定效力市場。n安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一效力市場上設(shè)法獲取的競爭優(yōu)勢。n第三個要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈敏性程度。n 戰(zhàn)略靈敏性可以經(jīng)過兩種途徑獲得：n第一種途徑是在公司外部，經(jīng)過地理區(qū)域、效力需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的忽然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。n其次，戰(zhàn)略靈敏性可以經(jīng)過增大業(yè)務(wù)間

12、資源和才干的可轉(zhuǎn)移性獲得。安索夫矩陣的中心步驟安索夫矩陣的中心步驟n首先思索在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品能否還能得到更多的市場份額市場浸透戰(zhàn)略； n思索能否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場市場開發(fā)戰(zhàn)略； n思索能否能為其現(xiàn)有市場開展假設(shè)干有潛在利益的新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略； n思索能否可以利用本人在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深開展的一體化戰(zhàn)略。q安索夫的戰(zhàn)略模型主要是限于從市場營銷角度研討企安索夫的戰(zhàn)略模型主要是限于從市場營銷角度研討企業(yè)開展的方案，沒有涉及企業(yè)經(jīng)過采購、消費和管理業(yè)開展的方案，沒有涉及企業(yè)經(jīng)過采購、消費和管理等領(lǐng)域的改良，降低消費本錢，獲取和堅持競

13、爭優(yōu)勢等領(lǐng)域的改良，降低消費本錢，獲取和堅持競爭優(yōu)勢的問題。的問題。q安索夫的研討與安索夫的研討與2020世紀(jì)中期企業(yè)采用的開展戰(zhàn)略以及世紀(jì)中期企業(yè)采用的開展戰(zhàn)略以及企業(yè)國際化開展初期的情況相順應(yīng)。企業(yè)國際化開展初期的情況相順應(yīng)。三、評價三、評價 一產(chǎn)業(yè)競爭的五力分析一產(chǎn)業(yè)競爭的五力分析二波特的三種通用戰(zhàn)略和四種組合二波特的三種通用戰(zhàn)略和四種組合一、通用戰(zhàn)略模型一、通用戰(zhàn)略模型8.2.3 8.2.3 波特的戰(zhàn)略模型波特的戰(zhàn)略模型競爭競爭競爭者競爭者產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)供貨商供貨商新競爭者的進(jìn)入新競爭者的進(jìn)入客客 戶戶替代品替代品新競爭者的要挾新競爭者的要挾替代品的要挾替代品的要挾客戶客戶議價力量議價力量供

14、貨商供貨商議價力量議價力量產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量波特行業(yè)競爭構(gòu)造分析模型波特行業(yè)競爭構(gòu)造分析模型管理者管理者定性定性定量定量行業(yè)競爭構(gòu)造行業(yè)競爭構(gòu)造競爭情況競爭情況目的目的1 1、分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素、分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素 2 2、企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)要素相關(guān)的各要素中找出、企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)要素相關(guān)的各要素中找出需求立刻對付或處置的要挾，以便及時采取行動。需求立刻對付或處置的要挾，以便及時采取行動。 n每一類關(guān)鍵要素或每一利害集團(tuán)的得分是按以下公式計算n利害集團(tuán)的得分=X/nI n其中：X=由管理者回答的一切與那個利害相關(guān)團(tuán)體的陳說

15、或工程的分?jǐn)?shù)只總和。 nn=就某利害集團(tuán)來說，管理者回答陳說或工程的數(shù)量nI=根據(jù)管理者對最后一陳說的回答所得到的關(guān)于每一利害集團(tuán)的重要性得分。 n每一利害相關(guān)集團(tuán)的得分多少闡明了這個集團(tuán)對企業(yè)勝利的重要性大小。某一陳說或工程的得分越高，就闡明這個問題該當(dāng)盡快處理或仔細(xì)對待。這個模型可供高層管理者個人和集體運用。 波特的通用戰(zhàn)略矩陣波特的通用戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢差別化低本錢戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略部分市場集中差別化戰(zhàn)略集中差別化戰(zhàn)略集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略n本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略cost leadership：在顧客：在顧客可以接受的產(chǎn)品特性

16、與質(zhì)量水準(zhǔn)下，采用一整可以接受的產(chǎn)品特性與質(zhì)量水準(zhǔn)下，采用一整套活動如經(jīng)過閱歷曲線或效率的追求，以套活動如經(jīng)過閱歷曲線或效率的追求，以比競爭者低的本錢來消費和傳送效力，并借助比競爭者低的本錢來消費和傳送效力，并借助低廉的價錢來獲得競爭優(yōu)勢。低廉的價錢來獲得競爭優(yōu)勢。n差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略differentiation：經(jīng)過塑造產(chǎn)：經(jīng)過塑造產(chǎn)品或效力的獨特性，以呵斥相對于競爭者有利品或效力的獨特性，以呵斥相對于競爭者有利的差別，來獲得競爭優(yōu)勢。的差別，來獲得競爭優(yōu)勢。n集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略Focus或利基戰(zhàn)略：或利基戰(zhàn)略：n集中集中Focus戰(zhàn)略或利基戰(zhàn)略或利基niche戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 將有限的資源集

17、中于某一特殊的細(xì)分市場，經(jīng)將有限的資源集中于某一特殊的細(xì)分市場，經(jīng)過滿足該細(xì)分市場的獨特性需求來獲得優(yōu)勢。過滿足該細(xì)分市場的獨特性需求來獲得優(yōu)勢。n集中差別化戰(zhàn)略：利用差別化來獲得競爭優(yōu)勢。集中差別化戰(zhàn)略：利用差別化來獲得競爭優(yōu)勢。n集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：利用降低本錢來獲得價錢集中本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：利用降低本錢來獲得價錢優(yōu)勢。優(yōu)勢。一國際戰(zhàn)略模型一國際戰(zhàn)略模型二國際戰(zhàn)略類型二國際戰(zhàn)略類型二、國際戰(zhàn)略模型二、國際戰(zhàn)略模型戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢全 球 戰(zhàn) 略以國家為中心的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場全球全球本錢領(lǐng)先本錢領(lǐng)先全球全球差別化差別化受維護(hù)市場受維護(hù)市場部分市場全球細(xì)分全球細(xì)分當(dāng)?shù)睾魬?yīng)當(dāng)?shù)睾魬?yīng)一波特的國際戰(zhàn)略模型

18、一波特的國際戰(zhàn)略模型二波特的國際戰(zhàn)略類型二波特的國際戰(zhàn)略類型活動配置類型協(xié)調(diào)程度高高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略純?nèi)驊?zhàn)略純?nèi)驊?zhàn)略價值活動低以國家為中心戰(zhàn)略以國家為中心戰(zhàn)略以出口為根底戰(zhàn)略以出口為根底戰(zhàn)略地域分散地域集中q普拉哈拉德是國際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國公司高層管理專普拉哈拉德是國際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國公司高層管理專家，中心競爭力實際的開創(chuàng)人之一。他與加里家，中心競爭力實際的開創(chuàng)人之一。他與加里哈梅爾哈梅爾 (Gary Hamel) (Gary Hamel) 于于19941994年合著的年合著的 (Competing for (Competing for the Future)th

19、e Future)，被以為是，被以為是2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代最有影響力的管理學(xué)著年代最有影響力的管理學(xué)著作之一。在超越作之一。在超越1010年的時間里，普拉哈拉德不斷被各種權(quán)威年的時間里，普拉哈拉德不斷被各種權(quán)威調(diào)查列為世界最著名的管理思想家的前調(diào)查列為世界最著名的管理思想家的前1010位。位。q普拉哈拉德為許多世界頂級公司提供咨詢。除了作為美國密普拉哈拉德為許多世界頂級公司提供咨詢。除了作為美國密歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國際企業(yè)運營教授，他還是歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國際企業(yè)運營教授，他還是 NCR NCR公司、印度利華和世界資源研討所的董事會成員。公司、印度利華和世界資源研討所的董事

20、會成員。 一、普拉哈拉德其人一、普拉哈拉德其人8.2.48.2.4普拉哈拉德普拉哈拉德多茲的戰(zhàn)略模型多茲的戰(zhàn)略模型 二、一體化二、一體化呼應(yīng)方格圖呼應(yīng)方格圖一體化程度高產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國際商務(wù)管理 產(chǎn)品重點 多元化戰(zhàn)略低 區(qū)域重點 當(dāng)?shù)睾魬?yīng)戰(zhàn)略，自治海外子公司低高響 應(yīng) 程 度一體化一體化呼應(yīng)方格圖運用實例呼應(yīng)方格圖運用實例家用電器家用電器 通訊設(shè)備通訊設(shè)備 水泥水泥 食品食品汽車工業(yè)汽車工業(yè)豐田豐田福特福特菲亞特菲亞特由全球一體化帶來的效率收益程度由呼應(yīng)帶來的差別化收益程度一、價值鏈模型的根本內(nèi)容一、價值鏈模型的根本內(nèi)容p企業(yè)的全部消費運營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類。企業(yè)的全部消費

21、運營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類。p把企業(yè)的一切活動按價值鏈規(guī)律進(jìn)展分析，就可以找出對企業(yè)競爭把企業(yè)的一切活動按價值鏈規(guī)律進(jìn)展分析，就可以找出對企業(yè)競爭力最具關(guān)鍵作用的力最具關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。p企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就是價值鏈中一兩個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就是價值鏈中一兩個“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的特定優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的特定優(yōu)勢。p企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在與產(chǎn)品直接相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，也可企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在與產(chǎn)品直接相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，也可以建立在與市場、顧客高度相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上。以建立在與市場、顧客高度相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上。p戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是價值鏈上的主體活動，也可以是支持活動。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是

22、價值鏈上的主體活動，也可以是支持活動。波特的企業(yè)價值鏈模型波特的企業(yè)價值鏈模型進(jìn)料后勤 生 產(chǎn)發(fā)貨后勤 銷 售售后效力支持活動支持活動企業(yè)根本職能活動研討與開發(fā)采購主體活動主體活動人力資源管理邊際效益波波 特特 的的 價價 值值 鏈鏈 模模 型型五種主體活動類型 n進(jìn)料后勤：與接納、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原資料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。 n消費作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品方式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等n發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)廢品庫存管理、原資料搬運、送貨車輛調(diào)度等。 n銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式

23、和引導(dǎo)它們進(jìn)展購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建立等。 n效力：與提供效力以添加或堅持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。 四種支持性活動n采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)消費原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 n研討與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)竅門、程序，還是在工藝設(shè)備中所表達(dá)出來的技術(shù)。 n人力資源管理：包括各種涉及一切類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對根本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 n

24、企業(yè)根底制度：企業(yè)根底制度支撐了企業(yè)的價值鏈條如：會計制度、行政流程等.對于企業(yè)價值鏈進(jìn)展分析的目的:分析公司運轉(zhuǎn)的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低消費本錢。本錢 n對于恣意一個價值添加行為，關(guān)鍵問題在于： (1) 能否可以在降低本錢的同時維持價值收入不變； (2) 能否可以在提高價值的同時堅持本錢不變； (3) 能否可以降低工序投入的同時堅持本錢收入不變； (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。二、價值鏈模型運用實例二、價值鏈模型運用實例p瑞士手表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成瑞士手表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成pIBMIBM公司價值鏈公司價值鏈瑞士鐘表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成瑞士鐘表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成資料：瑞

25、士鐘表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成資料：瑞士鐘表行業(yè)的價值鏈構(gòu)成IBM 公公 司司 價價 值值 鏈鏈 來料儲運 消費加工 廢品儲運 市場營銷 售后效力人力資源管理采購技術(shù)開發(fā)盈根底設(shè)備利 注：遍及全球的注：遍及全球的跨國體系，與國際主要跨國體系，與國際主要財團(tuán)公司的關(guān)系；企財團(tuán)公司的關(guān)系；企業(yè)內(nèi)個人開展時機；業(yè)內(nèi)個人開展時機；全體員工以營銷學(xué)指點全體員工以營銷學(xué)指點任務(wù)；公司內(nèi)部技術(shù)任務(wù)；公司內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)；杰出的研發(fā)力培訓(xùn)；杰出的研發(fā)力量；軟件開發(fā)才干強；量；軟件開發(fā)才干強；控股控股ROLM中央處中央處置器消費商；采用置器消費商；采用計算機消費尖端技術(shù)與計算機消費尖端技術(shù)與MCI結(jié)盟；優(yōu)質(zhì)效力結(jié)盟；優(yōu)質(zhì)效

26、力聲譽，閱歷豐富銷售隊聲譽，閱歷豐富銷售隊伍，與大多數(shù)大公司建伍，與大多數(shù)大公司建立銷售關(guān)系；為用戶立銷售關(guān)系；為用戶提供詳盡的培訓(xùn)效力。提供詳盡的培訓(xùn)效力。 8.4 跨國公司的戰(zhàn)略方式與戰(zhàn)略體系跨國公司的戰(zhàn)略方式與戰(zhàn)略體系8.4.1 跨國公司的戰(zhàn)略方式跨國公司的戰(zhàn)略方式8.4.2 跨國公司的戰(zhàn)略體系跨國公司的戰(zhàn)略體系一、一、EPGREPGR戰(zhàn)略取向戰(zhàn)略取向母國中心戰(zhàn)略東道國中心戰(zhàn)略區(qū)域中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略管理要素二、四種主要的戰(zhàn)略方式二、四種主要的戰(zhàn)略方式n母國中心母國中心(Ethnocentric)(Ethnocentric)方式方式: :以母國或母公司的利益與以母國或母公司的利益與文化價

27、值規(guī)范作為決策的根本指點思想。文化價值規(guī)范作為決策的根本指點思想。n東道國中心東道國中心(Polycentric)(Polycentric)方式方式: :戰(zhàn)略重心在于更好地順戰(zhàn)略重心在于更好地順應(yīng)東道國的環(huán)境應(yīng)東道國的環(huán)境, ,更注重東道國的反響。更注重東道國的反響。n區(qū)域中心區(qū)域中心(Regioncentric)(Regioncentric)方式方式: :戰(zhàn)略重心是兼顧區(qū)域內(nèi)戰(zhàn)略重心是兼顧區(qū)域內(nèi)同系子公司的一體化以及各個東道國的反響，盡能夠在同系子公司的一體化以及各個東道國的反響，盡能夠在區(qū)域內(nèi)各子公司的利益與東道國利益之間獲得妥協(xié)與平區(qū)域內(nèi)各子公司的利益與東道國利益之間獲得妥協(xié)與平衡。衡。

28、n全球中心全球中心(Geocentric)(Geocentric)方式方式: :本質(zhì)是全球性的系統(tǒng)決策方本質(zhì)是全球性的系統(tǒng)決策方式。式。 跨國公司的戰(zhàn)略類型主要有：跨國公司的戰(zhàn)略類型主要有：一、多角化運營戰(zhàn)略一、多角化運營戰(zhàn)略二、企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略二、企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略三、集中化運營戰(zhàn)略三、集中化運營戰(zhàn)略四、特征運營戰(zhàn)略四、特征運營戰(zhàn)略五、內(nèi)部開展戰(zhàn)略五、內(nèi)部開展戰(zhàn)略六、撤離戰(zhàn)略六、撤離戰(zhàn)略 一、多角化運營戰(zhàn)略一、多角化運營戰(zhàn)略一多角化運營戰(zhàn)略的含義一多角化運營戰(zhàn)略的含義二多角化運營戰(zhàn)略的類型二多角化運營戰(zhàn)略的類型三多角化運營戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷三多角化運營戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷一多角化運營戰(zhàn)略的含義一多角化運營戰(zhàn)略的含義

29、 是企業(yè)經(jīng)過控股、兼并或自行開發(fā)新產(chǎn)品、新是企業(yè)經(jīng)過控股、兼并或自行開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、參與根本經(jīng)濟(jì)用途不同的、多種產(chǎn)品或技術(shù)、參與根本經(jīng)濟(jì)用途不同的、多種產(chǎn)品或勞務(wù)的消費與銷售。勞務(wù)的消費與銷售。 二多角化運營戰(zhàn)略的類型二多角化運營戰(zhàn)略的類型n同心型多角化同心型多角化n 企業(yè)擴展的運營業(yè)務(wù)，與原來運營的產(chǎn)品、企業(yè)擴展的運營業(yè)務(wù)，與原來運營的產(chǎn)品、技術(shù)和市場有關(guān)聯(lián)。技術(shù)和市場有關(guān)聯(lián)。 n集成型多角化集成型多角化n 企業(yè)擴展的運營業(yè)務(wù)，與原來運營的產(chǎn)品效企業(yè)擴展的運營業(yè)務(wù)，與原來運營的產(chǎn)品效力、技術(shù)和市場沒有直接聯(lián)絡(luò)。力、技術(shù)和市場沒有直接聯(lián)絡(luò)。 二多角化運營戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷二多角化運營戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷

30、1.1.優(yōu)點優(yōu)點分散運營風(fēng)險，提高運營平安率，防止分散運營風(fēng)險，提高運營平安率，防止由于經(jīng)濟(jì)衰退或動搖而引起的企業(yè)收由于經(jīng)濟(jì)衰退或動搖而引起的企業(yè)收益急劇下降。益急劇下降。便于從開展較慢、收益較低的產(chǎn)品或行便于從開展較慢、收益較低的產(chǎn)品或行業(yè)轉(zhuǎn)向開展前景較好、收益較高的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向開展前景較好、收益較高的產(chǎn)品或行業(yè)。品或行業(yè)。促進(jìn)企業(yè)原有運營業(yè)務(wù)的開展。促進(jìn)企業(yè)原有運營業(yè)務(wù)的開展。 二多角化運營戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷二多角化運營戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷2.2.缺陷缺陷需求相當(dāng)大的投資。需求相當(dāng)大的投資。由于運營的內(nèi)容、范圍擴展了，各種運由于運營的內(nèi)容、范圍擴展了，各種運營業(yè)務(wù)之間又缺乏內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，致使指營業(yè)務(wù)之間又缺乏內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，致使指點精神和資源分散、管理復(fù)雜、風(fēng)險點精神和資源分散、管理復(fù)雜、風(fēng)險添加。添加。【閱讀資料【閱讀資料8-78-7】 巨人集團(tuán)的多角化運營巨人集團(tuán)的多角化運營二、企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略二、企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略一實施企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略的緣由一實施企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略的緣由二企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略的類型二企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略的類型一實施企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略的緣由一實施企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略的緣由q加強或維護(hù)企業(yè)的根本運營業(yè)務(wù)。